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Gerencia
Estratégica
Introducción
Estratégica
¿Tienes problemas con la estrategia de
tu empresa?
https://www.youtube.com/watch?v=pbo06jXjjIM
La Realidad
Desafortunadamente muchos altos
ejecutivos tienen este problema.
I II
III IV
PLANEACIÓN
Y ACCIÓN ÉXITOS EN EL
PRESENTE, PERO....... FRACASO
INEFECTIVA ¿POR CUANTO
TIEMPO?
CAMBIO
VISION HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS
FALLIDO
OPORTUNIDAD
ÉXITO
FRACASO
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
DÉBIL FUERTE
PROCESO
ALTO DE
CAMBIO
RIESGO AMENAZA
CREATIVIDAD
INNOVACIÓN
SOPORTE ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
EL CONTROL ESTRATÉGICO, SE MANIFIESTA POR SU
SILENCIO.
NO PROVOCA ESTALLIDOS.
VIGILA A LAS DESVIACIONES EN LOS PROCESOS Y
CORRIGE ANTES QUE SE MANIFIESTEN.
ALINEANDO PERSONAS A PROCESOS.
IMPULSANDO A LAS PERSONAS EN DIRECCIÓN DE
LA ESTRATEGIA.
LOGRANDO CON ELLO QUE LAS PERSONAS
ALCANCEN LOS OBJETIVOS QUE SE ESPERAN DE
ELLAS A TRAVÉS DEL PROCESO
ANALISIS
PRODUCTOS CLIENTES
PROCESOS HERRAMIENTAS
ANALISIS
1. LAS MEJORAS EN EL
TRANSPORTE Y LAS
COMUNICACIONES
2. EL MOVIMIENTO POLITICO
DE LOS CONSUMIDORES
FACTORES QUE (MÁS POR MENOS)
DETERMINAN LA
3. LAS ORGANIZACIONES
TENDENCIA A LA NECESITAN SER
GLOBALIZACIÓN COMPETITIVAS Y
DIFERENCIADORAS
4. LA
INTERNACIONALIZACIÓN.
IDEAS PREVIAS
¿QUE NEGOCIO
TIENEN?
ANALISIS
DESREGULACIÓN
Y
PRIVATIZACIÓN
VOLATILIDAD GLOBALIZACIÓN
LÍMITES
DIFUSOS ESTÁNDARES
NUEVA
ECONOMIA
MERCADOS
FINANCIEROS CONVERGENCIA
SENSIBILIDAD
DEMOGRAFÍA
ECOLÓGICA
DESINTERMEDIACIÓN
ANALISIS
3. LA NECESIDAD DE ADAPTABILIDAD.
5. LA INCERTIDUMBRE EN LA
PLANIFICACIÓN.
6. EL CUESTIONAMIENTO DE LOS
PROCESOS.
ANALISIS
• METODOLOGIAS FLEXIBLES.
• CAPACIDAD DE MANAGEMENT
DIFERENTE.
• CAPACIDAD TECNOLOGICA DE
ADAPTACIÓN.
ANALISIS
INTEGRACIÓN LOGÍSTICA
“APROVECHAR AL MÁXIMO EL
CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD PARA
ADMINISTRARLO”.
“DISEÑO Y DESARROLLO DE UN
SISTEMA AUTOMATIZADO DE APOYO A LA
TOMA DE DECISIONES , CON CAPACIDAD
PARA RECOMENDAR CURSOS DE ACCIÓN
FACTIBLES.
ANALISIS
CONCEPTOS DE MANAGEMENT
FILOSOFIA PRINCIPIOS
- Strategic Alliances - Formar "partners" para alcanzar mejores resultados
- Time Based Competition - Gestionar y controlar estándares estratégicos de tiempo
- Quick Response, JIT
CONCEPTOS DE MANAGEMENT
FILOSOFIA PRINCIPIOS
- Benchmarking - Hacerlo tan bien como el mejor
- Globalización - Pensar globalmente, actuar localmente
- Productos y marcas globales
- Personalizar para satisfacer necesidades locales
¿COMO
LO
HAGO?
LA EMPRESA
Nuestro Concepto
Visión
Misión
Objetivos
Metas
1 MISIÓN - VISIÓN
2 OBJETIVO
3 ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN
4 DE LA ESTRATEGIA
5 CONTROL GESTIÓN
Niveles de
la Estrategia
Niveles de la Estrategia
Organizaciones/Compañías de un solo
Negocio
Estrategia
de Negocios
Estrategias
Funcionales
Estrategias
de Operación
Tipos de
Estrategia
Tipos de Estrategias
Penetración de Mercado
Crecimiento
Desarrollo Productos
Intensivo
Desarrollo Mercado
Vertical Atrás
Crecimiento
Vertical Adelante
Integrado
Horizontal
Concéntrico
Crecimiento
Horizontal
Diversificado
Conglomerado
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
ESTRATEGIAS DE
PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
CRECIMIENTO INTENSIVO
Horizontal
Vertical Vertical
Atrás Competencia Adelante
Competencia
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
Actividad no relacionada ni
Conglomerado
complementaria
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
DIVERSIFICADO
MERCADO ACTUAL
ANÁLISIS
EXTERNO
IMPLANTAR
ESTRATEGIAS:
ESTABLECER IMPLANTAR ASUNTOS
ELABORAR GENERAR, MEDIR Y
OBJETIVOS ESTRATEGIAS: RELACIONADOS
MISIÓN Y EVALUAR Y EVALUAR
A ASUNTOS CON MARKETING,
VISIÓN SELECCIONAR EL
LARGO DE LA FINANZAS,
ESTRATEGIAS RENDIMIENTO
PLAZO GERENCIA CONTABILIDAD,
I + D, Y SI
ANÁLISIS
INTERNO
LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS...
Presupuesto
Programación de fondos
estratégicos y operacionales
Control de Gestión
-Definición de Indicadores
de resultado
Un esquema
para la
formulación de
la estrategia
Extraído de “Conceptos de Administración Estratégica.
Fred David. Novena Edición.
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Formulación de la Estrategia
Programación Estratégica
Formulación Presupuestaria
Control de Gestión
Indicadores de Resultado
DEFINICION DE LA
VISIÓN DE NEGOCIOS
¿QUÉ
QUEREMOS
LLEGAR A SER?
VISIÓN V/S MISIÓN
MANLEY BAPTIST CHURCH
VISIÓN:
“La visión de MBCH es ser gente de Dios, con una
misión de Dios, motivada por un amor a Dios y
hacia los demás”.
MISIÓN:
“La misión de MBCH es ayudar a las personas del
área de Lakeway a ser seguidores decididos de
Cristo”.
VISIÓN V/S MISIÓN
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)
VISIÓN:
“La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por
medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades
de la sociedad”.
MISIÓN:
“La misión USGS es servir a la nación proporcionando información
científica confiable para:
• Describir y comprender la Tierra.
• Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a
consecuencias de desastres naturales.
• Administra los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y
minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida”.
DEFINICION DE LA MISION DE
NEGOCIOS
A. TERMINOS CONCRETOS :
- AMBITO DE PRODUCTOS
- AMBITO DE MERCADOS
- AMBITO DE COBERTURA O GEOGRAFICO.
B. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN :
INDICAN EL MODO DE LOGRAR EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
DISTINTIVAS NECESARIAS PARA ASEGURAR
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.
Objetivo:
Permite resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y
competitiva.
1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como
Oportunidades y Amenazas, en el Análisis Externo.
Procedimiento
2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0
Un valor (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para
ponderado de alcanzar el éxito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los
4.0 indica que factores debe ser igual a 1.0
la empresa
responde de 3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para
manera indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
excelente, empresa a dicho factor. Donde:
explotando las 4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente
oportunidades
y minimizando 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, objeto determinar su
las Amenazas. valor ponderado.
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor
ponderado de toda la empresa.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE
Objetivo:
Permite resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y
competitiva.
Amenazas
• Diseño y color.
2. Confección de • Calidad de tejido y confección.
vestuario de moda • Imagen de marca.
• Selección de puntos de venta.
• Cumplimiento de plazos de entrega.
• Facturación.
3. Asesoría • Relación entre gastos/ingresos.
• Período medio de cobro.
• Satisfacción del cliente.
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Un valor Procedimiento
ponderado muy
por debajo del 1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Análisis Interno.
promedio de 2,5,
indica una 2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0
empresa débil (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para
internamente. alcanzar el éxito en el sector de la organización. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0
Si un factor es,
una Fortaleza y 3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor, indicando si
una debilidad a representa una Debilidad Mayor (clasificación de uno), una Debilidad Menor
la vez, debe ser (clasificación de dos), una Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una
incluido DOS Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).
veces en la
matriz, con 4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, para determinar un
valores y valor ponderado para cada variables.
clasificación a
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor
ambas
ponderado de toda la empresa.
modalidades.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS - EFI
Objetivo:
Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la
empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.
Debilidades Internas
1. La mayoría de las propiedades están ubicadas fuera del radio .20 1 .20
urbano
2. Fuerte competencia en el área urbana .20 2 .40
3. Pérdida reciente de alianzas estratégicas .20 2 .40
TOTAL 1.00 2,5
Análisis de
competencias
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FORTALEZAS : F DEBILIDADES: D
1. 1.
Dejar siempre 2. Lista de Fortalezas 2. Lista de Debilidades
en blanco 3. 3.
1.- La matriz de IE, se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI
sobre el eje x, y, los puntajes de valor totales de la matriz EFE, sobre el eje y. los puntajes de valor
totales correspondientes a cada división, permiten la elaboración de una matriz IE a nivel
corporativo.
2.- Un valor total de una matriz IE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa
una posición interna débil; un puntaje de 2,0 a 2,99 se considera un valor promedio y un puntaje de
3,0 a 4,0 indica una posición intermedia sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de una
matriz EFE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2,0 a 2,99
representa un valor medio y un puntaje de 3,0 a 4,0 es un valor alto.
3.- La matriz se divide en tres “regiones” que tienen implicancias estratégicas distintas:
a.- La recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV, es “crecer y
construir”. Las estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos o las estrategias de integración, vertical y horizontal son las más
adecuadas.
LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
Objetivo:
La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar
Estructura Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.
b.- Las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VI, se dirigen mejor por medio de
estrategias de “conservar y mantener”. La penetración de mercado y el desarrollo de productos
son dos estrategias recomendadas para estas divisiones.
c.- Una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VII o IX
es “cosechar o enajenar”.
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de
la matriz IE o en una posición cercana a él.
LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)
Estructura Puntajes de valor totales de la matriz EFI
Crecer y construir
Bajo 2,0
1.- La matriz MPEC, utiliza los datos elaborados en las etapa 1 y los resultados del ajuste de la etapa 2,
para seleccionar objetivamente una estrategia. Esta matriz permite evaluar las alternativas de
estrategias con objetividad, con base en los factores clave de éxito, tanto internos como externos,
identificados con anterioridad.
2.- Los factores clave internos y externos constituyen la columna izquierda de la matriz, y las
alternativas de estrategias, constituyen la línea superior. Específicamente, la columna izquierda
consiste en información obtenida en forma directa de la matriz EFI y EFE. En una columna
adyacente a los factores críticos de éxito, se registran los valores recibidos por cada factor en las
matrices EFI y EFE.
3.- Las alternativas de estrategia, derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la
matriz IE, integran la línea superior de la matriz MPEC.
4.- La MPEC, evalúa estrategias relacionadas dentro de “series”. Una serie de estrategias podría
incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, a diferencia de otra que
podría implicar la venta de una división.
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
(MPEC)
Procedimiento
1.- Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y
debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se
obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC, debe incluir como mínimo, diez
factores de éxito crítico externos y diez internos.
2.- Asignar valores a cada factor crítico externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los
asignados en las matrices EFE y EFI. Estos valores se presentan en una columna al lado derecho
de los factores clave de éxito externos e internos.
3.- Examine las matrices de la etapa 2, (ajuste), e identifique las alternativas de estrategias que la
empresa debe tomar en cuenta para implementarlas. Anotar estas estrategias en la línea superior
de la MPEC, y agrupar las estrategias en series que se excluyan mutuamente.
4.- Determinar los Puntajes del Grado de Atracción, (PA), definidos como valores numéricos que
indiquen el grado relativos de atracción de cada estrategia, en una serie específica de alternativas.
Los PA, se establecen examinando cada factor clave formulando la pregunta: “¿Afecta este factor
la selección de las estrategias?”, si la respuesta es POSITIVA , entonces las estrategias deben
compararse en relación con ese factor clave, asignando puntajes de atractividad. Si la respuesta
es NEGATIVA, no se deben asignar puntajes de atracción a las estrategias de la serie.
LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
(MPEC)
Procedimiento
4.- (Cont.) de manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia
para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia en relación al resto, considerando el
factor en particular.
El rango de los puntajes del grado de atracción varía de:
1= Sin atractivo. 2= Algo atractivo. 3= Más o menos atractivo. 4= Muy atractivo.
5.- Calcular los puntajes del grado de atracción total. Los puntajes totales del grado de atracción,
(PTA), se definen como el producto de los valores , (paso 2), por los puntajes del grado de
atracción, (paso 4), en cada columna. Los PTA indican el grado relativo de atracción de cada
estrategia alternativa, considerando sólo el impacto del factor clave externo e interno adyacente. A
mayor puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa elegida (considerando
sólo el factor crítico adyacente).
6.- Sumar el puntaje total del grado de atracción., calculando los valores de cada columna de la MPEC.
La Suma de los Puntajes Totales del grado de Atracción, (SPTA), indica cuál estrategia es más
atractiva en cada serie de alternativas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes
totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas, muestra la
conveniencia relativa de una estrategia en relación a otra.
MPEC para CSC ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
EN EUROPA EN ASIA
OPORTUNIDADES
5. TLC 0,05 - - - -
AMENAZAS
2. BANQUET TV DINNERS DE ConAGRA líder del mercado con 24,7% DE PART. MERCADO 0,05 - - - -
FORTALEZAS
3. LAS NUEVAS SOPAS ORIENTADAS HACIA LA SALUD SON EXITOSAS 0,10 4 0,40 2 0,20
DEBILIDADES
5. EL MÁRGEN DE UAI DEL 8,4%, EQUIVALE A LA MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA 0,05 - - - .