TEORIA DE LAS RESTRACCIONES BAJO

UN ENFOQUE DE TOMA DE DECISIÓN

RESEÑA HISTÓRICA:
• Eliyahu Goldratt, físico creador de la TOC
• En 1970 diseña un sistema de planeación
de fabrica para el proceso productivo de
jaulas para aves en Israel.
•1978 decide comercializar el sistema
diseñado, al cual llama OPT (Optimized
Production Tecnology) y crea la empresa
CREATIVE AOTPUT INC. En 1979.
•1983 Goldratt declara a la contabilidad
como la enemiga número uno de la
producción en el mundo occidental.
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RESEÑA HISTÓRICA:
• Hasta este momento no había nada escrito o
alguna teoría en la que se fundamentara el
OPT.
• 1984 escribe la META, en el cual se exponen
los principios básicos de lo que se conoce
como TOC.

• 1985 escribe UNA CARRERA POR LA VENTAJA

COMPETITIVA, contribución técnica que
promueve mejoría en las empresas por medio
del mejoramiento continuo
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RESEÑA HISTÓRICA:
• A consecuencia del éxito que estaba teniendo
los conceptos expuestos en el libro LA META, e
incluso, era más popular que el software OPT,
GOLDRAT decide dar mas importancia a la
actividad educativa
• en la mitad de la década de los 80 decide
vender su fábrica de software a la firma
inglesa SCHEDULING TECHNOLOGY LTDA.
•Crea el INSTITUTO AVRAHAM GOLTRATT
como una forma de comenzar a comercializar
la parte educativa de su teoría.
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RESEÑA HISTÓRICA:
• En 1991, Goldratt publica la obra: El
síndrome del pajero obteniendo información
en un océano de datos. En el libro se describe
la lógica de la información.

• En 1994, escribe el libro: MÁS QUE

$UERTE...UN PROCESO DE RAZOCIONIO.
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Características de la TOC:
1) Se apoya en fundamentos teóricos del just-
in-time y de la Calidad Total.
2) Se relaciona con los programas de
producción al interior de las empresas, en
miras a maximizar la rentabilidad a través
de la producción
3) Para adaptar la idea del just-in-time, se
trabaja con el concepto de gerenciar la
producción a través de un sistema de jalar
(pull) contrario a un sistema push
(empujar)
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Características de la TOC:
4) En la visión de Goldratt solamente los
costos de materiales directos deberían ser
asociados con el producto.
5) A consecuencia de lo anterior los demás
costos son tratados como fijos.
6) Desaparece la discusión de asignar costos
indirectos a los productos y de identificar
que mano de obra es directa o indirecta.
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Características de la TOC:

7) De acuerdo con el modelo de Goldratt, lo que se

tiene es un sistema con un alto apalancamiento
operacional, con altos costos fijos y muy bajos
costos directos y variables que se relacionen con la
producción.

8) La teoría de las restricciones no considera el costo

de un producto como una base para la toma de
decisión en la mayoría de ambientes de producción
moderna.
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES:

Toda organización existe al menos una

restricción que tiene que resolver la gerencia
para la alcanzar la meta
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
La tesis fundamental de la TOC se limita al
termino RESTRICCIÓN.

Las restricciones determinan el desempeño de

algún sistema, por lo tanto, los gerentes no
deberían centrar su atención a la reducción de
costos y si en la administración de las
restricciones del sistema. ( Ruhl, 1996, p. 14)
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES

Toda empresa en el proceso de alcanzar su

meta, presenta siempre una o más
restricciones, si así no fuera, la empresa
tendría una ganancia infinita. (Guerreiro,
1996).
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DEFINICIONES BÁSICAS:

SISTEMA: Conjunto de elementos

interdependientes que interactúan en la
consecución de un objetivo común. Por lo
tanto, el sistema en la TOC es la empresa, la
cual tiene una meta a alcanzar.
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DEFINICIONES BÁSICAS:
META:
Ganar dinero por medio de una adecuada
gestión de producción. (Guerreiro, 1996)

Ganar dinero por medio del aumento de la

utilidad neta, incrementado simultáneamente
el retorno sobre la inversión y el flujo de caja.
(Goldratt y Cox, 1996, p. 57)
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DEFINICIONES BÁSICAS:
META:
La meta de los propietarios no solo se limita a
bajar los costos o mejorar la eficiencia, sino
que también ganar dinero.
 Comprando sin pagar mucho
Empleando buenos trabajadores
Usando alta tecnología
 fabricando productos de calidad
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DEFINICIONES BÁSICAS:
META:
 ganando una parte del mercado
Satisfaciendo al cliente
Publicidad y comunicación.
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DEFINICIONES BÁSICAS:
RESTRICCIONES:
 Cualquier cosa que limita el mejor
desempeño de un sistema.
El punto más débil de una cadena
Algo que no se tiene lo suficiente, al punto de
limitar el desempeño de toda la empresa.
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DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:
1) Restricciones Físicas o por Recursos
2) Restricciones por Políticas.
3) Restricciones Internas y Externas.
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DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:

• Mercado
Restricciones
Físicas •Proveedores
•Máquinas
•Materiales
•Personal, etc.
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:
•Normas

Restricciones •Procedimientos
por Políticas •Prácticas
actuales o del
pasado
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DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:

INTERNAS: Incluye restricciones por

políticas y procesos.
Las restricciones por procesos ocurren
cuando un proceso u operación en la
compañía tiene insuficiente capacidad para
satisfacer totalmente la demanda del
mercado. Por ejemplo: Una maquina que es
lenta en el proceso.
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:
Restricciones por Políticas: ocurren cuando los
gerentes o los sindicatos establecen reglas
que limitan las capacidades de operación de
una organización o restringe su flexibilidad,
por ejemplo: restricciones en compras de
material directo, congelamiento de sueldos,
etc.
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:
Externas: incluye restricciones por materiales,
mercado y políticas.
Restricciones por Materiales: cuando se
dificulta la compra de la materia prima, ya
sea por que en el país es difícil encontrar
proveedores o por que existen normas que
lo dificultan.
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
DEFINICIONES BÁSICAS:
Tipos de Restricciones:
Externas:
Restricciones de Mercado: cuando la demanda
por los productos elaborados por la
compañía no tienen demanda en el
mercado.
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TESIS FUNDAMENTAL DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
DEFINICIONES BÁSICAS:
Diferencia entre Restricción y Cuello de
Botella.
Cuello de botella:
• Aquel recurso cuya capacidad es menor
que la demanda colocada en él.
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Un cuello de botella que
TESIS FUNDAMENTAL DE
limita la ganancia LA TEORIA
de un DE LAS
sistema es llamado de
RESTRICCIONES
RECURSO CON
RESTRICCIONES DE
DEFINICIONES
CAPACIDAD (RRC)
BÁSICAS:
Cuello de botella:

Existe por
lo menos
un Cuello
de Botella
en el
proceso de
producción.

Capacidad Demanda
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DEFINICIONES BÁSICAS:

NO HAY CUELLO DE BOTELLA

No Existe
un Cuello
de Botella
en el
proceso de
producción.

Capacidad Demanda
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LOS TERMINOS SIGUIENTES
TRANSMITEN LA MISMA IDEA DE
LIMITACIÓN

RESTRICCIÓN CUELLO DE BOTELLA

Proveedores, Mercados, Producción

Normas y Procedimiento, etc.
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MEDIDAS OPERACIONALES

THROUGHPUT ACCOUNTING (TA):

Provee un conjunto de medidas del
desempeño que los gerentes pueden
usar al implementar la TOC.
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.

Los gerentes necesitan dar

respuesta a tres preguntas
básicas:
• Cuanto dinero es creado
por la compañía?
• Cuanto dinero es
invertido por la compañía?
•Cuanto dinero es gastado
por la compañía?
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.

Los gerentes necesitan dar Las medidas de la TA que

respuesta a tres preguntas responden a esas
básicas: preguntas son:
• Cuanto dinero es creado Ganancia (Throughput)
por la compañía?
• Cuanto dinero es
•Inventario
invertido por la compañía?
•Cuanto dinero es gastado
por la compañía? •Gasto Operacional.
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.
GANANCIA (throughput): es el valor de las
ventas menos todos los valores pagados que
están relacionados con los productos vendidos,
por ejemplo:
El valor pagado al proveedor por los materiales,
otros costos de subcontratación como:
comisiones pagadas a los vendedores,
impuestos, fletes, etc.
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.

INVENTARIO: Es todo el dinero que el sistema

invierte en la compra de cosas que se pueden
vender, por ejemplo: inventarios, maquinas,
edificios, terrenos, etc.
Con relación al inventario de productos, los
costos como mano de obra directa y CIFs no se
incluyen dentro del valor que va a inventarios.
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.

Goldratt y Cox (1996) consideran que el

inventario que aparece en los activos
deberían realmente aparecer como pasivos
cuando tales activos no generan ingresos y
que por lo tanto deberían ser minimizados
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.

GASTO OPERACIONAL: Es todo el dinero

que se tiene que desembolsar para que la
ganancia ocurra.
Por lo tanto, se consideran los costos de
conversión ( mano de obra directa y CIFs)
y gastos de administración y ventas.
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PARAMETROS ORIENTADORES DE LA ACCIÓN PARA
ALCANZAR LA META.

El salario de los gerentes, supervisores, y

secretarias es considerado como gasto
operacional porque todos los empleados
son responsables por la transformación
de los inventarios en ganancia.
COMPARACIÓN DE LOS TRES ESTADOS DE PERDIDAS Y GANACIAS: CONTABILIDAD
TRADICIONAL, COSTEO VARIABLE, TOC

BASE 2649/93 COSTEO VARIABLE THROUGHPUT

Ventas...................$ 500.000a Ventas....................$ 500.000a Ventas....................$ 500.000a
Costo de Ventas....... (120.000) CostosVariablesb..... (155.000) Material Directo...... ( 50.000)
Utilidad Bruta........... 380.000 Margen de Contrib. 345.000 Margen Throughput 450.000

Gastos de Ventas y Costos Fijosc.......... (315.000) Gastos Operacd....... (420.000)

Administración.........(350.000)
Utilidad Operacional$ 30.000 Utilidad operacional 30.000 Utilidad Operacional. 30.000

a) Precio de venta es $5.000 por Tonelada. 100 toneladas producidas y vendidas.

b) Material Directo ($50.000) + Mano de Obra Directa (20.000) + CIFs Variables ($15.000) + Gastos de
Administración y Ventas Variables ($70.000)

c) CIFs Fijos ($35.000) + Gastos Administrativos y de Ventas Fijos ($280.000)

d) Todos los costos y gastos de la empresa diferentes de material directo.

COMPARACIÓN DE LOS TRES ESTADOS DE PERDIDAS Y GANACIAS: CONTABILIDAD
TRADICIONAL, COSTEO VARIABLE, TOC

BASE 2649/93 PRESUNCIÓN MARGEN DE PRESUNCIÓN Throughput

CONTRIBUCIÓN
a) Todo el Material directo d) Solo los costos g) Ningún costo (
y mano de obra directa variables (mano de incluyendo materiales
son asignados a los obra directa, material directos) son
inventarios directo, CIFs Variables) específicamente
son asignados a los asignados al inventario.
b) Los CIFs son asignados inventarios.
a los inventarios por h) Todos los costos del
medio de la aplicación e) Los CIFs Fijos son producto son
de una tasa considerados como inmediatamente
gastos en el estado de presentados como
c) Los costos de los resultados gastos en el estado de
inventarios solo se resultados sin reparar
pasan al estado de f) Los costos variables del cuando los inventarios
resultados cuando los producto no son gastos son vendidos.
bienes son vendidos. en el estado de
resultados hasta que el
bien es vendido
SE PUEDE CONCLUIR:

QUE EL FOCO DE LA TOC ES MAXIMIZAR EL

THROUGHPUT EN CUANTO DISMINUYEN LOS
INVENTARIOS Y LOS GASTOS OPERACIONALES.
SE PUEDE CONCLUIR:

La TOC persigue cambiar el foco de gerenciar el

costo por gerenciar el Throughput:
En ese sentido, las medidas de eficiencia
departamental son eliminadas y todo se centra
en la administración de los recursos restrictivos o
cuello de botella
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2) RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN:

ROI = GANANCIA - GASTO OPERACIONAL
INVENTARIO

 GANANCIA: CORRESPONDE AL MUNDO DEL GANAR

 GASTO OPERACIONAL: AL MUNDO DEL GASTO
INVENTARIO: AL MUNDO DEL JIT.
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3) FLUJO DE CAJA:
Condición necesaria muy importante
para la continuidad de la empresa.
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MODELO DE DECISIÓN
Está constituido por los siguientes 5
pasos:
1) Identificar la Restricción
2) Decidir como aprovechar las
restricciones del sistema
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MODELO DE DECISIÓN
3) Subordinar cualquier otra cosa a la
decisión anterior
4) Elevar las restricciones del sistema
5) Volver al paso 1.
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CASO
Considere un departamento de
prestamos en un banco. El proceso
comienza cuando el cliente habla con
un funcionario para iniciar el proceso
de solicitud del préstamo.
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CASO
Una vez que el cliente ha diligenciado la
solicitud, el funcionario del banco,
realiza tres pasos antes de entregar el
dinero solicitado por el cliente:
1) Completa la solicitud del cliente con
información interna del banco
referente al manejo de la cuenta que
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CASO
Tiene el cliente en el banco.
2) Toma información de data-crédito
3) Decide aprobar o no el crédito y, en
caso afirmativo, fija limite máximo a
ser otorgado.
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MODELO DE DECISIÓN
1) IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES):
Todo sistema debe tener por lo menos una
restricción de lo contrario, la ganancia
sería infinita.
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MODELO DE DECISIÓN
1) IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES):
Restricción Interna de Procesos:
La aprobación de las solicitudes de
prestamos no se realiza en el tiempo
fijado para ello.
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MODELO DE DECISIÓN
1) IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES):
Restricción Interna de Política:
Todas las solicitudes de préstamos, no
importando el monto, deben cumplir con
el proceso de análisis de crédito
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MODELO DE DECISIÓN
1) IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES):
Asumamos que el banco es capaz de
procesar todos los prestamos solicitados.
Externas:
Restricción por Material: se daría si el banco
no tuviera los fondos suficientes para
atender la demanda de prestamos.
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MODELO DE DECISIÓN
1) IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES):
Restricción Mercado: si no hay demanda por
parte de los clientes del banco.
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MODELO DE DECISIÓN
2) DECIDIR COMO APROVECHAR LAS
RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Una vez que es identificada la restricción,
la organización debe maximizar la
capacidad de ganar dinero del recurso
Cuello de botella.
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MODELO DE DECISIÓN
Nosotros debemos calcular el throughput
ganado por unidad de un recurso
restricción. Con este dato podemos
medir la efectividad de gerenciar la
restricción
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MODELO DE DECISIÓN
Por ejemplo: si los analistas de crédito
son incapaces de analizar todas las
solicitudes, el contador podría medir el
potencial ingreso que se generaría en
cada hora gastada en aprobar un
préstamo.
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MODELO DE DECISIÓN
Alternativamente, si la restricción es
externa (falta de fondos o falta de
demanda), entonces, el contador
podría calcular la rentabilidad que se
generaría por cada dólar que se preste
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MODELO DE DECISIÓN
Estos cálculos ayudaran a la gerencia a
decidir cómo y por qué aprovechar la
restricción que maximizará el
throughput del sistema.
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MODELO DE DECISIÓN
3) SUBORDINAR CUALQUIER OTRA
COSA A LA DECISIÓN ANTERIOR:
Las operaciones que no son restricciones deben
proveer todo lo que las operaciones que son
restricciones necesitan consumir y nada más que
eso.
http://www.youtube.com/watch?v=lpP7mR6JCKI
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MODELO DE DECISIÓN
3) SUBORDINAR CUALQUIER OTRA
COSA A LA DECISIÓN ANTERIOR:
Una vez que nosotros identificamos la
restricción que vamos a aprovechar,
entonces, las otras restricciones
pasan a ser secundarias.
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MODELO DE DECISIÓN
El incremento en la productividad de una
operación que no es cuello de botella
no necesariamente contribuye con la
utilidad y puede causar ineficiencias
para la operación que es cuello de
botella, que si afecta la utilidad
directamente.
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MODELO DE DECISIÓN
4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL
SISTEMA:
Cumplidos los pasos 2 y 3 la restricción
detectada queda eliminada, lo que
lleva a que el desempeño de la
empresa se eleve, pero no irá para el
infinito.
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MODELO DE DECISIÓN
4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL
SISTEMA:
Pues alguna otra restricción aparecerá, o
sea la restricción fue cambiada.
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MODELO DE DECISIÓN
La TOC enseña que el mejor modo para
hacer dinero en una operación es
mejorar la capacidad de una
restricción o un cuello de botella.
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MODELO DE DECISIÓN
Algunos métodos para elevar
restricciones:
• Adicionar más cambios
• Programas en el tiempo
• Adquirir más equipo
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MODELO DE DECISIÓN
Algunos métodos para elevar
restricciones:
• Tercerizar algunos trabajos que son
restricciones o cuello de botella
• Inspeccionar el inventario en proceso,
antes de que este entre, al proceso
que es cuello de botella, con la finali-
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MODELO DE DECISIÓN
Algunos métodos para elevar
restricciones:
• Reducir el numero de preparaciones, a
través de correr largos programas de
producción para procesos cuel.de bot.
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MODELO DE DECISIÓN
5) VOLVER AL PASO 1:
Con el fin de detectar una nueva
restricción que limita al sistema.
EL CICLO DE ACABAR CON RESTRICCIONES EN UN No hay
suficiente
PROCESO DE PRESTAMO BANCARIO. analistas f.

Restricción de
Crecimiento del Proceso
Ingreso y la Utilidad Abrir una nueva Insuficiente
línea de Crédito demanda por
prestamos
Adquirir fondos a Restricción de
través de prestamos Mercado
con otras entidades
Insuficientes fondos
Excepción para
clientes con cuenta Restricción de Materia
corriente Prima

Los clientes deben tener

Use personal sin tarjeta de crédito
experiencia cuando
posible Restricción de Política

Insuficiente número de
analistas financieros Tiempo
Restricción de Proceso
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El proceso de elevar o aprovechar

restricciones debe ser consistente con la
estrategia de la organización. Sino la
organización puede moverse dentro de
nuevos mercados u ofrecer nuevos
productos o servicios que no son parte de
su dirección estratégica en el largo plazo.