PRODUCTIVIDAD EN

OBRAS

CIRCUITO FIEL

Profesor: Ing. Pedro Prieto

VELOCIDAD Y RENDIMIENTO
• Velocidad
• Cantidad de • Rendimiento
producción (ml, m2,
m3) que se realiza en • Es la cantidad de
una unidad de recursos utilizados (hh,
tiempo (horas o día) hm) para realizar
una unidad de
producción (ml, m2,
m3)
VELOCIDAD Y RENDIMIENTO

• Velocidad • Rendimiento

• Cantidad de producción • Es la cantidad de recursos

(ml, m2, m3) que se utilizados (hh, hm) para
realiza en una unidad de realizar una unidad de
tiempo (horas o día) producción (ml, m2, m3)

K
Velocidad  , siendo "
Rendiment K"constante
o
VELOCIDAD Y RENDIMIENTO

• Cantidad de recursos por unidad producida,

ejemplos:
o Encofrado hh/m2
o Concreto hh/m3
o Acero hh/kg

Horas Hombre necesarias

Metrado  Rendimiento 
para realizar la actividad
DIMENSIONAMIENTO DE

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑� 𝑟�𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 ℎℎ 𝑁𝑟𝑜 𝑜𝑏𝑟�𝑟𝑜𝑠 � 𝑡𝑖�𝑚𝑝𝑜

Ejemplo: 𝑅�𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖�𝑛𝑡𝑜 =
𝑅�𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖�𝑛𝑡𝑜 = 𝑚2 𝑚�𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 [𝑚2]
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑� 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

1
Metrado = × # 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 × #𝑜𝑏𝑟�𝑟𝑜𝑠 𝑐/𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑎 × 𝑡𝑖�𝑚𝑝𝑜
𝑅�𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖�𝑛𝑡𝑜

#𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑏𝑟�𝑟𝑜𝑠 = #𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 × #𝑜𝑏𝑟�𝑟𝑜𝑠 𝑐/𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑎

𝑀�𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 × 𝑅�𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖�𝑛𝑡𝑜
#𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑏𝑟�𝑟𝑜𝑠 =
𝑇𝑖�𝑚𝑝𝑜
PERSONAL EN
OBRA
TRADICIONALMENTE

• Muchas veces el maestro de obra decide el número de

obreros (MUY COMÚN…)
• INCERTIDUMBRE cuando existe atraso o se necesita
mayor velocidad
• Se hace ingresar personal conforme se “TIENE
CANCHA”
• Proyecciones deficientes
• Pobre ventaja en negociaciones colectivas (BAJO PODER
DE NEGOCIACIÓN…)
EL CIRCUITO FIEL
Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el tren de
actividades, mediante un análisis del recurso humano necesario
para la culminación de los trabajos en el plazo establecido.

Tiene como finalidad:

• Determinar la mano de obra NECESARIA para realizar las

actividades, de acuerdo a un uso racional y nivelado

• Estimar el estado final de las actividades y compararlo con

los recursos humanos asignados en el presupuesto

• Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios

(IMPORTANTE)
EL CIRCUITO FIEL
Datos necesarios
Para el desarrollo adecuado del tren de trabajo o circuito fiel
son necesarios lo siguientes datos:

• Listado de actividades que requieran recurso humano para su

realización.
• Zonas de trabajo o secuencia que se empleará para realizar la
actividad.
• Datos de rendimiento tanto históricos como presupuestales.
• Costo empresa promedio de la mano de obra (…costos
históricos de M.O. de la empresa o de la cuadrilla en caso de
ser obra nueva…)
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

SECTORIZACION
PARTIDAS
PRESUPUESTO Nro. OBREROS 01
TREN
RENDIMIENTOS

PUESTA
EN
RETROALIMENTACIÓN
MARCHA
, MEJORA CONTINUA

CIRCUITO FIEL Nro. OBREROS 02

DINAMICO
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
PRE-REQUISITOS

Nro. Sectores.
• Sectorización
Metrados

• Rendimientos
Nro. Procesos.
• Establecer el Tren de Actividades
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

• Difusión del TREN y DIMENSIONAMIENTO entre el

STAFF. Intercambio de ideas.

• Reuniones PREVIAS con CAPATACES para conciliar

ideas.

• Reunión con capataces y JEFES DE GRUPO para

informar y CONFIRMAR.
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
PUESTA EN MARCHA

• Reunión STAFF para analizar puesta en

marcha,
estabilidad del tren y análisis de restricciones.

• Reuniones con CAPATACES para conciliar

e
implementar.

• RETROALIMENTACIÓN en reuniones semanales de

producción.
REQUISITOS

oSectorización
oRendimiento Presupuestado
oTren Definido
oRendimiento Meta
oHoras diarias trabajadas
EJEMPLO
• Actividad: Concreto horizontales
• Rend. Presupuestado: 0.72 hh/m3

ℎℎ #𝑝�𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 × 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 1 𝑜𝑝�𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 × 9.6ℎ

=
0.24 = ��𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐 𝑢 𝑎 𝑑 𝑟 𝑖 𝑙 𝑙 𝑚3
𝑚3
𝑎 40 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎
EJEMPLO
PARÁMETROS

• Actividad: Concreto horizontales

• Rend. Presupuestado: 0.72 hh/m3
• Rend. Meta: 0.65 hh/m3
8.5 horas (Sem: 6 días)
• Horas diarias: 9.6 horas
ó
• Edificio: 4 pisos
9.6 horas (Sem: 5 días)
• Metrados: Sector1 = 44 m3
Sector2 = 40 m3
Sector3 = 49 m3
Sector4 = 42 m3
 EJEMPLO
CIRCUITO FIEL
jornada 9.6 hh
costo hh 12 PEN
Cuadrillas 1 und
# 5
personas obrero
s
x cuadrilla
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16
Metrado (m3) 44 40 49 42 44 40 49 42 44 40 49 42 44 40 49 42

Cuadrillas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# personas / cuadrilla 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Rend. Presupuesto 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
Rend. Propuesto 1.09 1.20 0.98 1.14 1.09 1.20 0.98 1.14 1.09 1.20 0.98 1.14 1.09 1.20 0.98 1.14
D rend. (0.37) (0.48) (0.26) (0.42) (0.37) (0.48) (0.26) (0.42) (0.37) (0.48) (0.26) (0.42) (0.37) (0.48) (0.26) (0.42)

hh ganadas/perdidas (16.32) (19.20) (12.72) (17.76) (16.32) (19.20) (12.72) (17.76) (16.32) (19.20) (12.72) (17.76) (16.32) (19.20) (12.72) (17.76)
hh ganadas/perdidas acumulado (16.32) (35.52) (48.24) (66.00) (82.32) (101.52) (114.24) (132.00) (148.32) (167.52) (180.24) (198.00) (214.32) (233.52) (246.24) (264.00)
Soles ganadas/perdidas acumulado (195.8) (426.2) (578.9) (792.0) (987.8) (1,218.2) (1,370.9) (1,584.0) (1,779.8) (2,010.2) (2,162.9) (2,376.0) (2,571.8) (2,802.2) (2,954.9) (3,168.0)

CON 5 OBREROS SE GENERA:

PÉRDIDA DE 264 HORAS O 3’168.0 SOLES
EJEMPLO
CIRCUITO FIEL

Total horas 768 hh

Total metrado 700 m3
Rendimiento promedio 1.097 hh/m3

RENDIMIENTOPROPUESTO VS PRESUPUESTO
1.3
1.2
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
6
Rend. Presupuesto Rend. Propuesto
Rend. Real
 EJEMPLO
CIRCUITO FIEL
jornada 9.6 hh
costo hh 12 PEN
Cuadrillas 1 und
# 3
personas obrero
s
x cuadrilla
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16
Metrado (m3) 44 40 49 42 44 40 49 42 44 40 49 42 44 40 49 42

Cuadrillas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# personas / cuadrilla 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Rend. Presupuesto 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
Rend. Propuesto 0.65 0.72 0.59 0.69 0.65 0.72 0.59 0.69 0.65 0.72 0.59 0.69 0.65 0.72 0.59 0.69
D rend. 0.07 - 0.13 0.03 0.07 - 0.13 0.03 0.07 - 0.13 0.03 0.07 - 0.13 0.03

hh ganadas/perdidas 2.88 - 6.48 1.44 2.88 - 6.48 1.44 2.88 - 6.48 1.44 2.88 - 6.48 1.44
hh ganadas/perdidas acumulado 2.88 2.88 9.36 10.80 13.68 13.68 20.16 21.60 24.48 24.48 30.96 32.40 35.28 35.28 41.76 43.20
Soles ganadas/perdidas acumulado 34.6 34. 112.3 129.6 164.2 164.2 241.9 259.2 293.8 293.8 371.5 388.8 423.4 423.4 501.1 518.4
6

CON 3 OBREROS SE GENERA:

GANANCIA DE 43 HORAS O 518.4 SOLES
EJEMPLO
CIRCUITO FIEL

Total horas 460.8 hh

Total metrado 700 m3
Rendimiento promedio 0.658 hh/m3

RENDIMIENTOPROPUESTO VS PRESUPUESTO
0.75

0.7

0.65

0.6

0.55

0.5
1 2 3 4 5 7 8 10 11 12 13 14 15 16
6
9 Rend. Propuesto
Rend. Real
Rend. Presupuesto
 EJEMPLO
CIRCUITO FIEL / ¿SI HUBIERA BONO?
jornada 9.6 hh
costo hh 12 PEN
Cuadrillas 1 und
# 3
personas obrero
s
x cuadrilla Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16
Metrado (m3) 44 40 49 42 44 40 49 42 44 40 49 42 44 40 49 42

Cuadrillas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
# personas / cuadrilla 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Horas bono / persona 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Horas bono totales 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Rend. Presupuesto 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
Rend. Propuesto 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65
Rend. Real 0.72 0.80 0.65 0.76 0.72 0.80 0.65 0.76 0.72 0.80 0.65 0.76 0.72 0.80 0.65 0.76
D rend. (0.00) (0.08) 0.07 (0.04) (0.00) (0.08) 0.07 (0.04) (0.00) (0.08) 0.07 (0.04) (0.00) (0.08) 0.07 (0.04)

hh ganadas/perdidas (0.12) (3.00) 3.48 (1.56) (0.12) (3.00) 3.48 (1.56) (0.12) (3.00) 3.48 (1.56) (0.12) (3.00) 3.48 (1.56)
hh ganadas/perdidas acumulado (0.12) (3.12) 0.36 (1.20) (1.32) (4.32) (0.84) (2.40) (2.52) (5.52) (2.04) (3.60) (3.72) (6.72) (3.24) (4.80)
Soles ganadas/perdidas acumulado (1.4) (37.4) CON 3 OBREROS y 1hh bono semanal SE GENERA:
4.3 (14.4) (15.8) (51.8) (10.1) (28.8) (30.2) (66.2) (24.5) (43.2) (44.6) (80.6) (38.9) (57.6)

PÉRDIDA DE 4.8 HH O 57.6 SOLES

PLANIFICACIÓN CON
CIRCUITO FIEL

Total horas 508.8 hh

Total metrado 700 m3
Rendimiento promedio 0.727 hh/m3

RENDIMIENTOPROPUESTO VS PRESUPUESTO
0.85

0.8

0.75

0.7

0.65

0.6

0.55

0.5
1 2 3 4 5 7 8 10 11 12 13 14 15 16
6
9 Rend. Propuesto
Rend. Real
Rend. Presupuesto
VENTAJAS
• Compensación de PICOS y VALLES de la SECTORIZACIÓN

• Iniciar y MANTENER las actividades de obra con el número PRECISO de OBREROS, que
permitan LLEGAR a los RENDIMIENTOS PROGRAMADOS (IMPORTANTE: Evita deserción
de personal por carga inadecuada de trabajo)

• REDUCIR al MÁXIMO la VARIABILIDAD en el INGRESO y SALIDA del PERSONAL

(IMPORTANTE: Reduce costos en la gestión de contratación de la obra)

• Permite realizar proyecciones que nos facilita TOMAR DECISIONES seguras en PLENO
PROCESO CONSTRUCTIVO

• Permite tomar MEJORES DECISIONES a la hora de dar INCENTIVOS a los OBREROS

(IMPORTANTE: Buen clima laboral en la obra, buenos rendimientos, cumplimiento de
metas, evita BOICOTS en obra)
PRODUCTIVIDAD EN
OBRAS

CALIDAD
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA

En los proyectos existen costos ocultos de NO CONFORMIDAD que

pueden
llegar a ser varias veces los costos ejecutados

 Exceso de inventario
 Sobretiempo
 Pasos que NO agregan valor
 Colas y esperas
PROBLEMAS DE LA INSPECCIÓN

• La inspección NO le AGREGA VALOR al CLIENTE,

simplemente busca o detecta (la mayoría de las
veces) productos defectuosos e impide que salgan
de la fábrica (“proceso mecánico”)
• Factores que afectan la inspección:

 Habilidad y atención del inspector

 Capacidad de medición
 Capital humano o ambiente del trabajo

Por más eficiente que sea el inspector, es común que

no se detecten todos los defectos (errores) de la
producción…
REFERENTES
DE LA CALIDAD
W. Edwards Deming (EE.UU. 1900-
Enfocado en la optimización del sistema – no
en sus componentes individuales.

La gerencia es responsable por el sistema:

Fuente del 85% de los problemas

Mejoramiento Continuo:
Enfoque en prevención, no en la
inspección
después que ocurre un hecho

Entender la Variación:
Causas especiales versus causas comunes
Joseph Juran (Rumania 1904-2008)
• Calidad = “Aptitud para el uso”, aquellas características del producto que el
usuario puede reconocer como beneficiosas

• Desarrollo la trilogía de la calidad:

+ Planeamiento de la Calidad (orientación al futuro /
diseño de calidad)
+ Control de Calidad (control estadístico de la
variación)
+ Mejoramiento de la Calidad (mejoramiento
continuo)
• Énfasis en el costo de la calidad:
Estudió la relación de la prevención y
valoración de costos con los costos
de los incidentes
Phillip Crosby (EE.UU. 1926 – 2001)
La Calidad Requiere Liderazgo:

+ Hacerlo bien desde la primera vez

+ La meta es “cero defectos”

Discute el concepto: ‘La Calidad es gratis’

¡Los BENEFICIOS pesan MUCHO más que el

costo de alcanzar cero defectos!
TOTAL
QUALITY
MANAGEMENT
(TQM)
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Conceptos de TQM:

 Es una filosofía que resalta 3 principios para alcanzar los más

altos niveles de desempeño y calidad en los procesos:
1) Satisfacción del Cliente (interno o externos)
2) Involucramiento de las personas
3) Mejoramiento continuo en el desempeño
 Es un esfuerzo integrado, diseñado para MEJORAR el DESEMPEÑO y
la CALIDAD en TODOS los NIVELES de la ORGANIZACIÓN
 El significado de calidad es DEFINIDO por el cliente (IMPORTANTE)
 - Satisfacción del cliente
RUEDA TQM (TQM WHEEL)
¿Cuál es el
- Involucramiento
“CORE”?
del empleado
(NUCLEO)
- Mejora continua

- Diseño de producto / Servicio

- Diseño de procesos
- Herramientas para resolver
problemas
- BENCHMARKING*
- Compras

*BENCHMARKING: Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones
7 HERRAMIENTAS DE TQM

1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de causa y efecto
3. Hojas de verificación
4. Histogramas
5. Diagrama de Pareto
6. Diagramas de Dispersión
7. Diagramas de control estadístico
de procesos
Diagramas de Flujo (Flowchart or Process
- Un diagrama que describe los pasos en un proceso
-Asegura que los pasos del proceso se realicen en la secuencia
correcta
Diagramas de Causa-Efecto
(Diagrama “Espina de Pescado” o Diagrama de
Ishikawa):
- Herramienta que identifica elementos de un proceso (causas)
que
pueden afectar los resultados
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA
HOJA DE VERIFICACIÓN
(“Lista de Chequeo”, “Check list”, “Punch list” en recepción de
obra):

- Método organizado para registrar datos

- Herramienta útil para la recolección de datos
HISTOGRAMAS

- Distribución que muestra la frecuencia de ocurrencias de una

variable
DIAGRAMA DE PARETO
-Se utiliza para identificar y presentar
problemas o defectos en orden de
frecuencia descendente

PARETO:
 Regla 80/20
 El 20% de causas (errores) producen el 80% de los
problemas
 Pocas causas producen la mayor parte de los
problemas
 Zona “Pocos
Vitales” y Zona
“Muchos Triviales”
DIAGRAMA DE PARETO

% Acum= (Frec. Acum.)x100

(Frec.
Total)

Dentro de la zona del % Acum que llega al 80% (Zona izquierda o Zona Pocos Vitales)
tenemos solamente 2 problemas: “Slow Service” (Servicio lento) y “Cramped tables”
(Mesas llenas) que son los que debemos PRIORIZAR su solución
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

- Gráfica de pares (x, y) de datos numéricos

- Puede mostrar si se presenta una correlación de
datos
DIAGRAMAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS

- Una grafica con el tiempo en el

eje horizontal para diagramar
los valores de una estadística
- Información de tendencia o
variación de los procesos
EN RESUMEN TENEMOS
 La inspección es una forma poco eficaz de entregar productos y servicios de alta calidad

 La Gestión de la Calidad Total (TQM) y el pensamiento LEAN están relacionados

estrechamente (IMPORTANTE)

 LEAN y TQM utilizan herramientas simples, estructuradas, cuantitativas y

cualitativas
para lograr la CALIDAD

 Se tienen 7 herramientas para TQM

 El INVOLUCRAMIENTO y capacidad de las personas son factores CLAVE para lograr la

Calidad Total (formar EQUIPOS DE TRABAJOS con un propósito común),
EMPODERAMIENTO de las personas: responsabilidad en la toma de decisiones en el
mismo nivel del organigrama en el que se encuentra la persona que realizar el trabajo
(IMPORTANTE)
CONCEPTOS
ADICIONALES
JIDOKA (Taiichi Ohno – Toyota
• “AUTOMATIZACIÓN con un TOQUE HUMANO”
• Metodología que tiene como objetivo CERO DEFECTOS pero…
• En caso de ANORMALIDAD se PARALIZA TODO el proceso
• Control de CALIDAD en la MISMA LÍNEA de PRODUCCIÓN, NO se centra en el
PRODUCTO
• Cada operario asegura la calidad de SU TRABAJO
• Procedimiento:
1) Localizar el problema
2) Demorar la producción .
3) Corregir el inconvenien t
4) Investigar las causas e
POKA –YOKE (Taiichi Ohno – Toyota

• Técnica que prevé la utilización de herramientas para implementar un sistema A

PRUEBA DE ERRORES, A PRUEBA DE TONTOS
• Lo que se busca es DISEÑAR PROCESOS donde se ELIMINE o evite cometer
EQUIVOCACIONES: Humanas o Automatizadas
• Se elimina el riesgo de cometer errores en las ACTIVIDADES REPETITIVAS (producción
en serie) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento
• El operario puede CENTRARSE en las ACTIVIDADES que AÑADAN VALOR, en lugar de
dedicar su esfuerzo a prevención de errores o a la subsanación de los mismos
EL MÉTODO
SIX SIGMA
SIX SIGMA

 Metodología de mejora continua que permite minimizar defectos y variabilidad en

los procesos
 Se reducen costos por mala calidad
 Se basa ampliamente en los principios y herramientas de tqm
 Se entiende las necesidades del cliente y se incrementa su satisfacción
 Utiliza hechos, datos y análisis estadístico
 Enfoque en: gerenciar, mejorar y reinventar los procesos de negocio
 La metodología fue formulada por primera vez por bill smith en motorola en 1986
SIX SIGMA
La META de Six Sigma: 3.4 defectos por millón (DPMO en
inglés)
Defecto: Cualquier resultado de proceso (producto
o servicio) que NO SATISFACE al CLIENTE

Sigma es la desviación típica para conocer la variabilidad de

un
proceso
SIX SIGMA: 3 SIGMA vs 6 SIGMA

% Good= % de Eficiencia del

sistema

% Defects= % de defectos

DPMO= Número de
defectos
por millón
SIX SIGMA: 3 SIGMA vs 6 SIGMA

Un proceso para fabricar empaquetaduras de jebe (O-rings) de un

diámetro de 18 +/-1 mm según lo solicitado por mi cliente…

Si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de

empaquetaduras que fabrique, 66,800 tendrán un diámetro inferior
a 17 o superior a 19mm…

Mientras que, si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada

millón de empaquetaduras que fabrique, tan solo 3.4 tendrán un
diámetro inferior a 17 o superior a 19mm
GRÁFICO SIX SIGMA: 3 SIGMA vs 6
SIX SIGMA EN LA PRÁCTICA

3 SIGMA 6 SIGMA
SIX SIGMA EN LA PRÁCTICA

Putt= Golpe de golf

MODELO DE MEJORAMIENTO SIX SIGMA - DMAIC

DEFINE

Definir

CONTROL MEASURE

Controlar Medir

DMAIC
ANALYZE
IMPROVE
Mejorar Analizar
MODELO DE MEJORAMIENTO SIX SIGMA - DMAIC

Definir
Determinar las características actuales del proceso, criticas para satisfacer al
cliente e identificar cualquier distancia para el mejoramiento.
Medir
Cuantificar el trabajo del proceso que afecta esta distancia (recolectar datos del
proceso).
Analizar
Realizar análisis del proceso basados en los datos recolectados.
Mejorar (Improve)
Modificar o rediseñar los métodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos
de desempeño (mejorar el proceso).
Controlar
Monitorear el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de
desempeño
IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA

• Compromiso de todos los líderes de la organización.

• Sistemas de Medición, para hacer seguimiento de los procesos.
• Definición de metas, a través del benchmarking con las compañías
líderes en el mercado
• Aprendizaje, las personas deben ser entrenadas en los “por qué” y
los
“cómo” de calidad
• Comunicación, se deben transmitir a toda la organización los
éxitos en
los procesos así como también el entendimiento de los defectos.
• Prioridades del cliente, nunca perder de vista las prioridades del
cliente
MÉTODO A3
MÉTODO A3

• A3 se refiere al tamaño de papel equivalente a unos 11”x17”.

• El formato A3 es usado por Toyota como plantilla para diferentes
partes de reportes.
• Propuestas.
• Reportes de estado.
• Solución de problemas.
MÉTODO A3
QUÉ Y POR QUÉ A3?

• Siempre que desee contar claramente una historia, especialmente

cuando desea simplificar o aclarar una cuestión complicada.
• Se puede utilizar como punto de partida para Kaizen.
• Proporciona un método claro y conciso para reportar información.
• El método de operación es visible y accesible a todos.
• Una actividad de mejora continua.
• Utilizar para enseñar a resolver problemas.
• Crea un ambiente de trabajo eficiente
EL MÉTODO A3

• No hay "magia" en los pasos a través de los cuales el método A3

lleva al equipo. Estos pasos son básicamente:
1. Identificar el problema o necesidad.
2. Comprender la situación / estado actual.
3. Desarrollar la declaración de objetivos - desarrollar el estado objetivo.
4. Realizar análisis de causa raíz.
5. Llúvia de ideas / determinar las contramedidas.
6. Crear un plan de implementación de contramedidas.
7. Comprobar los resultados - confirmar el efecto.
8. ¡Mantenga el plan en su lugar!
EL MÉTODO A3
BACKGROUND TARGET CONDITION/GOAL STATEMENT

Make the business case for selecting What are you trying to achieve and
the problem. Clearly state how the by when. Predict the expected
problem impacts the business. improvement, specifically and
quantitatively.

CURRENT CONDITION/PROBLEM STATEMENT

IMPLEMENTATION PLAN

Indicate the magnitude of the

problem and specific effects on the
business on a qualitative scale, using List actions that will be taken by
graphics if available. whom and by when, in order to
realize the target condition.

ROOT CAUSE ANALYSIS

FOLLOW-UP

Why are we experiencing this

problem. Use a root cause tool like How will the effectiveness of the plan be
fish bone, 5-why's or Pareto. measured, when will it be measured and by
whom. Record results of follow-up.
EJEMPLO: GESTIÓN DE ARCHIVOS

BACKGROUND TARGET CONDITION/GOAL STATEMENT

Electronic files for the Technical Services Bureau are spread over
many sub-folders. It is difficult to find information, and it is difficult
to know where to file information
Time is wasted looking for materials. Materials are duplicated in two
or more folders, wasting electronic storage space.
CURRENT CONDITION/PROBLEM STATEMENT
Develop a filing system that contains a comprehensive and
logical set of folders and subfolders.
Train users and have them committ to using the new
system.
Develop a file retention policy and stick to it.
Institute a "dead file" system where files removed per the
retention policy are held for a set period, then deleted.
Stick to it!

Air Tech Services capacity 1.85

TB Air Tech Services current volume 1.32 IMPLEMENTATION PLAN
TB
What Who Date Complete
Develop folders and subfolder Team 3/1/2014
criteria and retention policy
Develop criteria for moving Janelle 4/1/2014
files into new system
Review criteria with team Team 4/15/2014
Move folders to new locations Janelle 5/1/2014
Begin new filing system Team 6/1/2014

ROOT CAUSE ANALYSIS

FOLLOW-UP

What Who Date Complete

Review system for excess files Janelle 12/1/2014
Review "dead files" folder 6/1/2015
and delete Janelle
Review annually Janelle no end date
EJEMPLO:NEG/ECP Transportation Air
PLANTILLA DEL MÉTODO A3

• La plantilla de resolución de problemas A3 presenta un

plan completo, ya sea grande o pequeño, en una hoja
de papel.
• Debe ser visual y extremadamente conciso.
• Debe contar una historia, presentada desde la parte
superior izquierda de la parte inferior derecha, que
cualquiera puede entender.
• Lo importante no es el formato, sino el proceso y el
pensamiento detrás de él.
• Promueve el diálogo.
• Desarrolla solucionadores de problemas.
PLAN – DO – CHECK - ACT

PLAN
ACT
1. Seleccionar el
9.Capturar problema
mejorar y principal.
estandarizar 2. Recabar
información e
. investigar.
10. Evaluar 3. Identificar causas raíz.
al 4. 5. Desarrollar unideas
plan de
de

equipo y
CONTINU
A
o
s DO
Lluvia de
u
c
l
posibles ón
i
.
soluciones.

siguieCnHteEsCp
MEJORA 6.
Implementar
Kasos. el plan de
11.Verificar solución.
resultados
(comparar con el
punto 2.
8. Confirmar
aceptación.
Título: Qué
es lo que mencionas.
Antecedentes Recomendaciones
¿Por qué hablas de eso?
¿Cuál es el contexto del negocio?
¿Cuál es su (s) medida(s) correctiva(s)
propuesta (s)?
Situación actual

¿En dónde estamos parados?

¿Cuál es el problema?
Meta ¿Dónde debemos estar?
¿Cuál es el cambio específico que
quieres lograr ahora?
Plan
¿Qué actividades serán necesarias para
la implementación y quién será
responsable de qué y cuándo?

Análisis
¿Cuál es la causa raíz del problema? Seguimiento
¿Qué requerimientos, restricciones y
alternativas es necesario considerar? ¿Cómo sabremos si las acciones
tienen el impacto necesario? ¿Qué
problemas restantes se pueden
anticipar?
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
IDEAS FINALES

• Los A3 son simples en su visualización pero requieren un análisis y

pensamiento para su conceptualización.
• Los informes A3 -y lo que es más importante, el pensamiento
subyacente- constituyen la fuerza crítica de una empresa LEAN.
• Los A3s sirven como mecanismos para que los gerentes sean mentores
de otros en el análisis de causa raíz y el pensamiento científico, al
mismo tiempo que alinean los intereses de individuos y departamentos
a través de la organización fomentando el diálogo productivo y
ayudando a las personas a aprender unos de otros.