MRP 2 IKRAM EL

GHAZOUANI
 Historique et intérêt

Avec toujours le même souci de fournir les produits au bon moment la gestion
des stocks traditionnelle ne suffisait plus car elle présente plusieurs
inconvénients :
* il est supposé que la consommation antérieure des différents articles se
répète dans le futur,
*les articles sont gérés indépendamment des autres,
* on ne se préoccupe pas de la date du besoin des différents articles.
On a mis en place une méthode appelée MRP (Material requirements
Planning), cette méthode, après plusieurs évolutions, a abouti au MRP2
(Manufacturing Ressource Planning) que l’on peut traduire par
Management des ressources de la production.
Elle permet de planifier les ordres de fabrication ou de commande.
Bien que les différences ne soient pas aussi nettes, on peut classer ces
différentes évolutions en fonction de leur apparition et aussi de leurs
spécificités.
MRP0 : planification des besoins en composants à l'aide d'une
nomenclature (années soixante).
MRP1 : planification des besoins en composants avec prise en compte
des capacités (années soixante-dix).
MRP2 : la dernière méthode apparue dans les années quatre-vingt
découle de MRP1 mais permet d'intégrer des données financières
permettant de définir des priorités de fabrication. Des progiciels plus
récents (années quatre-vingt dix) de type ERP (Entreprise Ressources
Planning)
Schéma global de
MRP2
Le concept MRP2 permet de
* Gérer la production au long terme/court terme.
* C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle
qui permet de répondre à la question générale « que se passe-t-il si ? »
C’est un outil de communication entre les diverses fonctions de
l’entreprise, notamment les fonctions Commercial et Production.
Schéma globale
Schema fonctionnel
du MRP
 Principe d’Orlicky 
Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins ; c’est en tous cas ce
qu’elle devrait faire !

Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence, par Joseph

Orlicky, de la répartition de ces besoins en deux types fondamentaux
: les besoins indépendants et les besoins dépendants.
Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de
l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il
s’agit de façon typique des produits finis et des pièces de rechange
achetés par les clients de l’entreprise.
Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les
précédents. Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-
même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières
premières…, entrant dans la composition des produits vendus.
 Principe d’Orlicky 
Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins ; c’est en tous cas ce qu’elle
devrait faire !

◦ Ces deux types de besoin exigent un traitement

totalement différent, exprimé dans le principe d’Orlicky

◦ Les besoins indépendants ne peuvent être

qu’estimés par des prévisions. Les besoins dépendants,
au contraire, peuvent et doivent être calculés.
◦ Les modes de gestion de ces deux types de besoins sont donc totalement
différents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des méthodes de
prévision alors que, dans le second cas, ils font appel à la technique du calcul des
besoins nets.

◦ Il faut dès à présent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins à
la fois indépendants et dépendants. Ainsi, un article peut entrer dans la
composition d’un produit (besoin dépendant) et être également vendu en pièce
de recharge (besoin indépendant).
Le calcul des besoins
nets
Le calcul des besoins nets a pour objet de définir, à partir
des besoins indépendants, l’ensemble des besoins
dépendants.

Il fournit les approvisionnements et lancements de

fabrication de tous les articles autres que les produits finis,
dans les périodes à venir.
Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et
des dates de besoin, notamment si les besoins changent
ou sont décalé dans le temps.
 Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître
l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et
dates de besoin).
Nous verrons par la suite que c’est le programme directeur
de production qui constitue donc le point de départ du
calcul des besoins nets.
Voici les informations nécessaires lors du calcul :
· les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ;
· les délais d’obtention des articles (délais de fabrication,
d’assemblage ou d’approvisionnement de produits achetés) ;
· les ressources constituées par les articles en stock ou les
articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication lancés,
ordres d’achat en cours et ordres planifiés fermes, c’est-à-dire figés
par le gestionnaire) ;
· les règles de gestion fixées comme la taille de lot et
éventuellement la valeur d’un stock de sécurité
◦ Les résultats du calcul des besoins nets sont :

· des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements

prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements
prévisionnels ;

· des messages proposant au gestionnaire les actions

particulières à mener (lancer, avancer, reporter un ordre
de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la
production prévue.
 Les messages du
calcul des besoins 
◦ Le calcul des besoins produisait deux types de résultats : d’une
part, il émet des propositions d’ordres que nous venons de
détailler, d’autre part, il propose des messages.

◦ Ceux-ci sont destinés au gestionnaire afin de l’aider à prendre

des décisions anticipées sur des problèmes potentiels détectés.
MRP
◦ Le calcul des besoins par la méthode MRP est le maillon inférieur de MRP2
• Le niveau supérieur est constitué du PIC (Plan Industriel et Commercial) :
cadrage global de l’activité par famille de produits
◦ Objectif du PIC:
• Etablir l’allocation des ressources
• Anticipation des problèmes de capacité
• En cas de surcharge :
– lissage de production
– sous-traitance des tâches
– acquisition de nouveaux moyens
– heures supplémentaires
Le plan industriel et
commercial (PIC)
Le plan industriel et commercial (PIC), quand à lui, est situé au plus haut niveau
du management des ressources de la production, juste en dessous du plan
stratégique de l’entreprise.

C’est l’élément de base de la planification élaboré par un dialogue constructif entre les
responsables commerciaux, de la production, des achats… et la direction de l’entreprise.

Il a pour objet de permettre un cadrage global de l’activité, établi par

famille de produits. Ce cadrage facilite l’orientation de l’allocation des
ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la main-d’œuvre, la capacité
machines, les approvisionnements longs, les heures de bureau d’études…
Le plan industriel et commercial permet d’anticiper globalement les
problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre la capacité
de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux.
La prise de décision anticipée permet d’assurer, à un niveau global, le
service client souhaité.
 Calcul de charge
Données nécessaires :
• Les tableaux MRP qui fournissent les ordres de commande/fabrication de chaque
article pour chaque période

• Les gammes de fabrication des produits et sous-produits

• Délais de fabrication

A réaliser :

• Le calcul des flux pour chacun des postes de travail à chaque période

• Un graphe de charge par poste permet de visualiser l’adéquation charge/capacité

En cas de surcharge

• envisager l’une des solutions citées dans le slide précédent

Exemple de lissage de
charge
Conseils et recommandations

• A cause du grand nombre de références, rassembler toutes les données et les traiter peut
être très couteux en terme de temps : il est recommandé d’exclure du système les articles les
moins importants (Méthode ABC)

• La mise à jour du PDP peut fortement perturbé le MRP, pour faire face à ces aléas il faut :

• Utiliser un stocks de sécurité lorsqu’il y a incertitude sur les quantités

• Utiliser des délais de sécurité

• Réduire la fréquence de replanification

• Gel du PDP