ANALISIS PEST

El análisis PEST es una métrica que se hace para conocer las amenazas y oportunidades externas
que ejercen fuerza sobre nuestra empresa, tomando en cuenta factores políticos - legales,
económicos, socio-culturales y tecnológicos.

El objetivo del análisis PEST es identificar las variables del ambiente más externo de la empresa
que afectan o pueden afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro.

Para realizar este análisis, se requieren dos cosas:

1. Delimitar el mercado y los límites de actuación de la empresa.
2. Definir los sitios geográficos donde opera o al menos donde quiere centrar el estudio.
 Fuerzas competitivas de la industria
Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, se pueden
enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y herramientas analíticas
para responder siete preguntas:
1.¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad
competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién
tiene una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
 Pregunta 1: ¿ofrece la industria oportunidades atractivas para el
crecimiento?
Identificar las características económicas predominantes de la industria y
formarse una idea clara del panorama industrial es una función importante
en la determinación del potencial de la industria. Cada industria difiere de
otra en relación a factores como: tamaño del mercado, tasa de crecimiento,
alcance geográfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas
de los vendedores, capacidad de la industria y otras condiciones que
describen el equilibrio de la oferta y la demanda y las oportunidades de
crecimiento.
 Pregunta 2: ¿qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros
de la industria y qué intensidad tiene cada una?

El modelo de competencias de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta

más poderosa para diagnosticar de manera sistemática las principales
presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e
importancia de cada una. Permite analizar cualquier industria en términos
de rentabilidad.
Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada
por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas
como sigue:
1. (F1) Poder de negociación de los clientes.
2. (F2) Poder de negociación de los proveedores.
3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
5. (F5) Rivalidad entre los competidores.
 Pregunta 3: ¿qué factores promueven en el cambio en la industria y qué
efectos tendrán?
El análisis del ambiente para detectar cambios permitirá que los administradores
anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme
a ello la estrategia de la compañía.
El análisis de la dinámica de la industria implica determinar cómo afectan los
impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas. El análisis
estratégico de la dinámica de la industria abarca tres pasos:
1) Identificar los impulsores del cambio
2) Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva,
actúan para hacer la industria más o menos atractiva; y,
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para
los impactos del cambio anticipado.
 Pregunta 4: ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de
la industria: quién tiene una posición sólida y quién no?
Una técnica para revelar la posición competitiva de los rivales en el mercado es la
ubicación de grupos estratégicos, la misma que ayuda a comparar las posiciones
en el mercado de cada empresa por separado o por grupo.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos se describe en:
1. Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la
industria.
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables ejemplo (precio/calidad).
3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo
estratégico.
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico con tamaños proporcionales a las
dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.
 Pregunta 5: ¿qué movimientos estratégicos es probable que realicen los
rivales?
Cómo dice un refrán: “Es mejor saber más de los competidores que lo que
ellos saben de nuestra empresa”. Tener información confiable sobre los
rivales ayuda a la compañía a saber que clase se estrategia debe aplicar
para defenderse de las estrategias que aplican éstos y si los movimientos
son una anticipación de algunas estrategias ofensivas que vendrán luego o
la oportunidad que pueden proporcionar los errores o fallas de los
competidores.
 Pregunta 6: ¿cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
Los factores principales de éxito (FPE) representan los elementos particulares de
la estrategia, los atributos del producto, las capacidades competitivas y los
resultados que representan el éxito o el fracaso competitivo.
Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja
competitiva, sustentabilidad en el largo plazo. Se debe crear la estrategia en
función de estos factores.
Los FPE, están relacionados con:
• Tecnología
• Fabricación
• Distribución
• Marketing
• Habilidades y capacidades
 Pregunta 7: ¿ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?
Si las perspectivas de la generación de utilidades de la industria son superiores al
promedio, se dirá que la industria es atractiva.
Se consideran cinco factores para evaluar el ambiente competitivo con el fin de emplear
estrategias tanto defensivas como sustentables para la empresa que son:
• Potencial de crecimiento de la industria.
• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles
inferiores al promedio.
• Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes
en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y de la competencia
parecen evolucionar hacia un crecimiento más fuerte o más débil).
• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más capaz de
resistir las fuerzas competitivas negativas), y si es probable que cambie en el curso de las
interacciones competitivas.
• Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria