EQUIPOS Y GRUPO

DE TRABAJO
CURSO: Desarrollo Organizacional
GRUPO
INTEGRANTES: Y
• Alvarado Sarmiento, Katherine EQUIPO
• Briones Llaque, Daniel
• Gago Quispe, Eduardo
• Senisse Rondinel ,Marina
• Zárate Ortega, Paolo
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
 EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
1. Conocimiento general

• Trabajo colectivo entre los participantes.

• Saber el resultado que tendrán las decisiones de los trabajadores
• Como resulta el comportamiento particular de los trabajadores cuando
están dentro de los diversos grupos a los que pertenece, y como funciona en general.
• Cual es la diferencia esencial entre ambos tipos de agrupaciones.
• Cual será el mejor método para lograr la eficiencia de los trabajadores

2. Porque hay personas que prefieren trabajar en grupo y no en equipo.

• Prefieren tener una responsabilidad individual, ya que no quieren que las

decisiones de otros repercutan en su avances y por consecuencia en la
evaluación de resultados.
• Resistencia de no hacer mas de lo que abarca su función.
• En los grupos de trabajo se alcanzan los objetivos mediante un proceso
de tareas individuales que le resulta menos riesgosa y cómoda.
• El miedo por parte de los Directores y Gerentes de no sufrir tropiezos al intentar
conformar un equipo, y de dedicarle energía a mejorar el desempeño de los grupos.
 EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
3. Diferencia
EQUIPO GRUPO
• Organización particular del trabajo donde se espera que • Son menos riesgosos
aflore el talento colectivo y desarrollar el mayor potencial de • Poco tiempo para definir sus
la persona. propuestas, objetivos y fines.
• Altos niveles de calidad en la gestión
• Las prioridades ya están establecidas
• Optimizar el resultado individual y grupal esto se mide por
medio de indicadores primarios de estrategias y gestión. por el Gerente, y se dan a conocer en
• El desarrollo de sus habilidades, destrezas y conocimientos. reuniones que están agendada
• Aceptar la responsabilidad de los demás en la evaluación de • Se responsabiliza las decisiones
los resultados. individuales en la practica.
• Mayor desempeño, responsabilidad y riesgo.

Por medio de estos trabajos colectivos de las agrupaciones las organizaciones

buscan mejorar su desempeño, objetivos y que la conformación los resulte rentable.
 EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO

4. Que son los grupos formales

• Son grupos organizados y consolidado
por personas con una firme convicción.
• Unión de individuos, que es planeada y
estructurada para conseguir diversos
fines.
• Son creados a consecuencia de la
existencia de una necesidad que surge
de las mala gestión, por no tener en
cuenta las repercusiones de los factores
internos y externos de la organización.
 EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
El Grupo según: “Un grupo consiste en dos o
más individuos que
interactúan y son
interdependientes, Identifica cuatro características
que se han reunido para
lograr objetivos particulares”. de los grupos:

Stephen P. Robbins

Adrian Furnham
 EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
Las razones específicas por las que un grupo se forma, según:

Establece que las razones por las que las

personas forman
grupos, se fundamentan en: seguridad,
estatus, autoestima, afiliación, poder y
logro de metas. Por tanto, un grupo existe
debido a que un conjunto de individuos
se asocia con una finalidad común,
conscientes de que dentro del grupo
desempeñarán
diversas funciones para alcanzar el logro de
esa finalidad o meta.
Judith Gordon
(1997)

Jack Robbins (2004)

 Estándares menor a lo esperado
Consecuencia Retraso de la 1ra • Producción (-50%)
Producto de Sus ventas fracasaron el
orden de producción • Mano de Obra (-65%)
plástico flexible 2006 y 2007 por falta de Causas
para el empaque estudio de mercado de 6 meses. Estándares mayor a lo esperado.
de materia prima • Sobre uso de M.P (+35%)
• Inversión superior (+85%)
• Indicadores de desempeño muy
• Estudio previo de mercado buenos.
• Selección de producto Fue duro en lo
• Culminación del producto 1 Como afecto
competitivo emocional ya que se
trimestre antes.
• Diseño de plan por etapas Disolución del habían adaptado a
• Mejor estándar de producción (de
(estudio – validación de equipo trabajar juntos. Fue
30 a 42 u/h)
fabricación). difícil para ellos
• Mejor eficiencia en la mano de
regresar a sus sitios.
obra (de 68% a 85&)
Empresa • Se optimizo recursos
de plastic Designación de • Inversión dentro del presupuesto Culminación de la
solutions un líder de etapa proyecto
proyectos con
conocimientos en Resultados • Comenzó casi como batallas
filosofía campales.
Comercialización
sistemática en el • Solucionaban problemas en el
5. Caso de flexibilidad

Contratación trabajo en equipo del nuevo producto.

de una Aporte
consultoría.
Creación de un equipo
de diseñadores y
encargados en la línea
de fabricación de
productos nuevos.
Decisiones
Aporte
Consideración de las
opiniones, en base a
ello solucionar el
La Dirección
problema que surgía a
partir de la entrega de
nuevos productos.
proceso del proyecto.
9 meses después • Convivencia mas llevadera
Proyecto que fue • Resultados positivos.
tomado al comienzo
con buena expectativa
pero después con
problemas de Durante la etapa
Inicios resistencia al cambio
por parte del área de Concientización Los componentes sobrellevaron
ingeniería y procesos. estas inquietudes, por el objetivo de
Pensamientos la empresa (desarrollo de líneas de
fabricación que a la primera
• Injerencia de personas funcione bien).
inexpertos en el diseño.
• Menoscaban sus
cometidos.
Tipos de Grupos
• Grupos Formales
• Grupos informales
Grupos Formales
• Son racionales
• Establecen puestos
• Asignan funciones, posiciones y roles

Las relaciones están dadas por el lugar que se ocupa en la organización;

por ello, la autoridad no se basa en la personalidad, sino en el cargo y
en la jerarquía.
Grupos Infomales
• En ellos, sus miembros no se relacionan de manera exclusiva para
producir, sino para compartir ideologías, intereses comunes y
simpatías, al margen de las metas de productividad.
• Mejoran las actividades que se refieren al logro de metas.
• Da oportunidad de participación, estimula el sentido de pertenencia y
crea nexos interpersonales.
Robbins menciona que

Los grupos formales están determinados por la

estructura y tareas propias de una
organización.

Los grupos informales son alianzas que surgen

de manera natural en respuesta a la necesidad
de contacto social de los individuos.

Stephen P. Robbins
Ejemplo C.Ronaldo
Habla sobre la importancia de los
grupos formales e informales para
él.

https://www.youtube.com/watch?v=3
qI2IKjUY8E
El Grupo, su Naturaleza y
Tipología
El impacto del grupo está desaprovechado, aún y cuando
existe mayor conciencia del beneficio que aportan a las
organizaciones.
Características
Interrelación de sus miembros (comparten información) – Característica
principal

Integrantes son el factor básico de todo grupo

Las personas que lo integran son su razón de ser.

Para poder producir los resultados que necesitan los
grupos, éstos utilizan ciertos recursos

Los conocimientos y habilidades de sus miembros.

Los recursos materiales a su disposición.
 Grupos y Equipos de trabajo
• Para Stephen P Robbins afirma: Un grupo de trabajo es un
conjunto de empleados que interactúan principalmente
para compartir información y tomar decisiones que ayuden
a cada uno desempeñe dentro de sus áreas separadas de
responsabilidad.
Los equipos de trabajo a diferencia
de los grupos implican:

• Una entidad social altamente organizada

• Compuesta por un número reducido de personas
• Estrechamente interrelacionadas
Diferencia entre Equipo de
trabajo y Grupo de trabajo
• Los equipos son mas flexibles que los grupos
organizacionales grande, debido a que se pueden
reunir desplegar, combinar y disolver con mayor
rapidez.
• Pero los equipos son mas productivos que los grupos
que no tienen objetivos de desempeño claro.
Los aspectos que un equipo requiere desarrollar
para lograr resultados superiores

1) Confianza
• La confianza es lo primero que necesita desarrollar
un equipo, ya que es la base que sostiene cualquier
relación. Ante la falta de confianza, los miembros de
un equipo temen mostrar sus necesidades. Cuando
existe confianza en el equipo, los miembros son
solidarios entre si y se sienten aptos para pedir ayuda
ante las dificultades.
2) Perder el miedo al conflicto
• Los conflictos siempre van a existir y son inevitables
en cualquier relación. Son esenciales para que un
equipo pueda crecer y evolucionar. Los equipos que
temen al conflicto crean una armonía artificial, donde
la comunicación muchas veces es correcta, pero poco
honesta.
3) Compromiso
• Los equipos no comprometidos le temen al fracaso y
suelen derrochar el tiempo elaborando análisis y
retrasando las decisiones. Una excusa tras otra
justifica la falta de progreso de un equipo. Al tomar
una decisión, en vez de adueñarse de la misma suelen
cuestionar su validez una y otra vez, con lo que se
crea un entorno de inacción y de no concreción.
4) Monitoreo y ajuste de los indicadores
• En los equipos que incurre en permanentes
incumplimientos, el trabajo mediocre es lo habitual.
Esta situación a veces genera que el líder del equipo
requiera ejercer su liderazgo imponiendo disciplina.
• 5) Enfoque en los resultados
Si un equipo ha perdido de vista la necesidad de
obtener logros, con facilidad se dispersara de sus
metas, lo que lo conducirá al fracaso y al
estancamiento. Cuando el equipo no esta enfocado en
los resultados, sus integrantes le dan mas importancia
solo a sus interés personales, por los que los resultados
del equipo dejan de ser la prioridad
PROCESO PARA LA FORMACIÓN DE
EQUIPOS
Ambiente organizacional y
del equipo

• Diseño del equipo

• Etapas de desarrollo de un equipo
• Normas
• Roles
• cohesion
 EL DISEÑO DE EQUIPO
el diseño de equipo es la formación de un equipo para conseguir un
propósito o meta.
-tres elementos se debe considerar al diseñar un equipo .estas son:

CARACTERISTICAS DE LA TAREA
EL TAMAÑO DEL EQUIPO Y LA COMPOSICION
.
 ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO

LOS ELEMENTOS PARA FORMAR UN EQUIPO SON:

-DESARROLLO DEL EQUIPO
-NORMAS
-ROLES
-COHESION
 DESARROLLO DEL EQUIPO

ETAPAS DEL DESARROLLO DEL EQUIPO SON:

-ETAPA DE FORMACION
Es un periodo de orientación en el que los integrantes se conocen entre sí,
se comienza a tener lazo de amistad y a admitir la autoridad del líder formal
o informal, quien a su vez proporciona los lineamientos sobre la
interacción dentro del equipo. en esta fase, las personas tratan de entender
lo que se espera de ellas y cómo podrán acoplarse en el equipo, debido a
que hay mucha incertidumbre.
 -ETAPA DE CONFRONTACION

En esta etapa se dan lluvia de ideas, se caracteriza por la presencia de

conflictos internos. Los miembros compiten entre sí por estatus, y discuten
acerca de la conducción del equipo. Al final de la fase los integrantes llegan
a ser proactivos; además, competentes a un nivel tal que les permite asumir
varios roles dentro del conjunto.
 -ETAPA ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

Esta etapa representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la

interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena
voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Los
participantes son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren
sacar el proyecto adelante, lo que obliga a superar los enfrentamientos
personales.
 -ETAPA DE DESEMPEÑO

En esta etapa El equipo llega a adquirir más orientación a la tarea. Sus

participantes han aprendido a coordinar sus funciones y a solucionar sus
conflictos de manera eficiente. En los equipos donde hay un alto
desempeño, los integrantes son muy cooperativos porque hay un alto nivel
de confianza entre sí, están comprometidos con los objetivos grupales y se
identifican con el equipo. Prevalece un clima de apoyo mutuo en el que los
miembros del equipo se sienten cómodos al tomar riesgos, cometer errores
o solicitar ayuda.
 -ETAPA DE TERMINACION
En esta etapa se da una fase de agotamiento. Buena parte del proyecto está
acabado, aunque quedan pendientes cuestiones menores: los miembros empiezan a
perder ilusión en el mismo y el rendimiento puede volver a caer. Es un momento de
cerrar el proyecto o dejar solo a las personas necesarias para acabar el trabajo.
 NORMAS

Las normas son reglas que los grupos establecen con el fin de regular la
conducta de sus integrantes, y se aplican sólo al comportamiento que se
considera importante para el equipo. Por lo general las personas que
conforman un equipo se ajustan a las normas sin que se requiera algúna
presion, porque se identifican con el equipo y quieren alinear su
comportamiento a los principios que en él predominan. Tal efecto es
más notable en los miembros nuevos.
 ROLES
Son los papeles que desempeñañ en un equipo y que le ayudarán a lograr sus
objetivos y su permanencia.
 COHESION

La cohesión en el grupo es un lazo invisible que une a los miembros, por

lo que se ven como “parte de él” y distintos de “los demás”. Está
demostrado que los grupos en los que hay cohesión son más
productivos. Sin embargo, cohesión no quiere decir similitud.De hecho,
cuando nos identificamos con un equipo, son “los otros” los que nos ven
iguales, no “nosotros”. Un grupo en el que hay cohesión tolera las
diferencias entre sus miembros. De hecho, un equipo consiste en unir y
coordinar gente con aptitudes distintas para llevar a cabo una tarea con
eficacia.
“No es lo mismo estar en un equipo que sentir que pertenecemos a
un equipo”
 PROBLEMAS

La formación de equipos de trabajo puede auxiliar a

una organización a mejorar su desempeño.

Los equipos están formados por individuos con

diversas características e intereses,que al reunirse
para realizar u trabajo puede manifestar conductas
que lejos de aportar un beneficio al equipo,puede
mermar su desempeño si no se crea la sinergía
positiva que debe reflejar su existencia .

Por lo tanto, es necesario mencionar que existen

inconvenientes en el trabajo en equipo que deben
ser anticipados.
 PEREZA SOCIAL
• La pereza social se refiere a la reducción del
esfuerzo individual para realizar un trabajo
al estar dentro de un grupo, lo que está en
contra de los principios de existencia de un
equipo.
• Furham (p.154) explica que “este proceso puede atribuirse al afecto
social de cualquier grupo que se divide de manera aproximadamente
equitativa entre sus miembros .
• Por consiguiente ,cuanto más grande sea el grupo, menor será el
efecto de cada uno de los miembros.
• La responsabilidad es difusa y los miembros se
sienten(literalmente)menos responsables de ¨tirar desu peso¨.
• Tal vez esto se deba , en parte , a que los miembros del grupo
consideran que su participación es menos necesaria”
 COMUNICACIÓN INFORMAL

• La comunicación informal, también conocida

como rumores, es un fenómeno que surge dentro
de un grupo para transmitir información que no
circula por los canales autorizados o delimitados
formalmente en la organización.
• De acuerdo con Robbins , los rumores son un fenómeno
natural y se generan aun cuando se cuente con un
escrupuloso sistema de comunicación interno.
• Esto ocurre porque la comunicación informal ayuda a
unir a la gente , da poder a quienes carecen de él ,
transmite las preocupaciones de los empleados y llena
los vacíos dentro de sistemas formales de comunicación.
• Cabe destacar que los rumores se crean para atenuar la
incertidumbre acerca de algún asunto que resulta de
interés para las personas del grupo; sin embargo, esto no
implica que sea información veraz.
• Es importante tener en cuenta que es imposible eliminar
totalmente los rumores, sin embargo, sí es posible
reducir el impacto o las consecuencias negativas de ellos
 CONFORMIDAD

• Cuando un individuo muestra deseos de

integrarse a un grupo, o mantener la
aprobación de los otros , puede
modificar sus actitudes u opiniones
para adecuarlos a la filosofía que el
grupo manifiesta.

• Robbins señala que las personas no se pliegan a las presiones de todos los
grupos a los que pertenecen , sino sólo a aquellos que consideran
importantes ; a los que se les conoce como grupos de referencia.
CONDUCTA ANÓMALA EN EL TRABAJO
• La conducta anómala en le trabajo, en
opinión de Robbins (p.379) “[…]abarca
toda una gama d actos antisociales de
miembros de la organización que
infringe deliberamente las normas
establecidas , lo que trae por resultado
consecuencias negativas para la
emptresay sus miembros”
• Es muy probable que surja una conducta
anómala en el trabajo si la respaldan las
normas del grupo.
• Esto puede significar que , cuando surgen
ese tipo de conductas , menguarán la
cooperación, dedicación y motivación de
los trabajadores , lo que acabará por
reducir su productividad y satisfacción,
además de aumentar la rotación.
TABLA 9.3 CONDUCTAS ANÓMALAS EN EL TRABAJO

Categoría Ejemplos
• Salirse ante de tiempo.
Producción • Trabajar con lentitud deliberada.
• Desperdiciar recursos.

• Sabotaje.
Propiedad • Mentir sobre las horas trabajadas.
• Robar a la organización.

Política • Mostrar favoritismos.

• Difundir chismes y rumores.
• Culpar a los compañeros.

Agresión personal • Hostigamiento sexual.

• Insultos.
• Robar a los compañeros.

Fuente:Robbins,2004
• La estructura de la comunicación ,la
composición , el liderazgo , la cohesión, el
tamaño , el estatus , los papeles y las
normas , determinan el comportamiento
de las personas dentro de los grupos y , a la
vez , le dan identidad a la agrupación
Definición:
Es un estilo de dirigir una organización.
En el cual se busca delegar poder ,autoridad , autonomía y
responsabilidades a los subordinados para que puedan tomar
decisiones, resolver problemas, analizar situaciones de acuerdo
a su criterio y de esta manera sentirse dueños de su propio
trabajo. Alcanzando metas de la organización con un sentido de
compromiso.

Para aplicarlo , se debe comenzar con la transformación del sistema de creencias

de la alta gerencia, basado en la jerarquía tradicional
 SE ABANDOA LA
LAS
ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAES SE COMPARTE EL
PIRAMIDAL Y SE
RECAEN LIDERAZGO Y LAS
DIRECTAMENTE TAREAS ESTABLECEN
SOBRE LOS ADMINISTRATIVAS RELACIONES
EMPLEADOS HORIZONTALES

Los empleados
Presentan actitud
positiva y entusiasta.

SE FORTALECEN LOS La organización alcanza

VINCULOS Y EL un mejor nivel de
TRABAJO EN EQUIPO productividad.
Permite aliviar el trabajo de
los superiores, delegando
responsabilidades
Cada aporte de los
empleados es significativo, lo
que los motiva en sus labores
Las opiniones de los
empleados son escuchadas y
tomadas en cuenta
Se genera un mayor
compromiso en la relacion
entre el empleado y la Los empleados utilizan
empresa todas sus habilidades
incluso descubren nuevas
Las soluciones de los
problemas surgen en el
trabajo mismo
 ¿CÓMO APLICAR EL EMPOWERMENT?
• 1.- preparación necesaria, de acuerdo con el punto donde encuentren. Lo que no
significa decirle al empleado como desempeñar su labor, sino enseñarle como dirigir su
propio trabajo.

• 2.- entrenamiento , sobre cómo formar un equipo, tomar decisiones en grupo, solucionar
problemas, conducir reuniones de trabajo, manejar conflictos. Y así como contar con un
liderazgo vigoroso que dirija en la etapa inicial.

• 3.- gradualmente los equipos comienzan a actuar como facultados.es decir empiezan a
realizar tareas que antes eran propias de los gerentes y a realizarse mejor.

• 4.- es ahí donde los gerentes actúan como facilitadores y entrenadores. Traspasando
poco a poco responsabilidades a sus equipos.
 TEMORES DE LOS GERENTES O DIRECTIVOS
• Sin embargo se debe entender que con
el empowerment las funciones del
• Perder poder al facultar a sus empleados
gerente cambian de naturaleza y, en
• Dejar de realizar ciertas funciones lugar de dirigir, controlar y supervisar a
los empleados. Deben actuar como un
• Perder sus empleos
lazo de unión entre sus empleados y el
LAS NUEVAS FUNCION DEL GERENTE CONSISTIRÁ EN :
resto de la organización
1. Coordinar esfuerzos
2. Adquirir recursos
3. Elaborar la planeación estratégica
4. Trabajar con los clientes
Esas acciones estarán en
5. Entrenar al personal
6. Supervisar los nuevos equipos y procedimiento caminadas a auxiliar a los
7. Investigar e impartir el tipo de entrenamiento empleados a que sean
que los empleados van a necesitar mas eficientes
8. Adquirir recursos
9. Elaborar la planeación estratégica
10.Trabajar con los clientes
11.Entrenar al personal
 Facultar a los empleados es un
proceso que requiere ser
perseverante y no es algo que se
produce de pronto.

Por esa razón, solo se logra apreciar avances

pequeños, pero significativos. Pues hacen sentir al
empleado como si él fuera propietario del negocio.
 REQUISITOS PARA SU ÉXITO
Es necesario cumplir con :
1.
• Proporcionar información adecuada: para que el empleado pueda
tomar decisiones acertadas.
2. • Disponer de herramientas y recursos necesarios :El trabajador debe
estar bien entrenado y capacitado , contar con las provisiones
necesarias.
3. • Retroalimentación: es necesario establecer líneas directas de
comunicación con el trabajador.
4. • Evaluar los resultados obtenido: analizar los errores, reconocer el
trabajo realizado y brindar recompensas.
 EMPRESA TRADICIONAL
• El puesto pertenece a la compañía
• Solo de recibe ordenes
• El puesto no importa realmente
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
• El trabajador no debe opinar
• No hay una confianza en el trabajo realizado
Para aplicarlo , se debe comenzar con la transformación del sistema de creencias de la alta gerencia, basado en la
jerarquía tradicional
EMPRESA CON EMPOWERMENT
• El puesto pertenece a cada persona
• La persona tiene responsabilidad
• La persona tiene control sobre su trabajo
• La gente conoce su función dentro de la
empresa en cada momento.
• La gente tiene poder en la manera en que se
hacen las cosas
• El puesto es parte de o que la persona es
• Los puestos generan valor, debido a la persona
que esta en ellos.
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
En el transcurso del tiempo, las organizaciones han requerido
enfrentarse a diversos retos para poder mantenerse vigentes en el
mercado. Así, los cambios en las economías, la competencia global y
los clientes cada vez mas exigente, han obligado a las empresas a
transformarse para ser mas rentables ,ofrecer productos y servicios
de calidad. Es así como los gerentes o directores han mostrado
incapacidad de brindar soluciones a los problemas y en la toma de
decisiones.
Judith R. Gordon, escritora de varios libros de comportamiento
organizacional. Narra que las corporaciones japonesas son exitosas
debido a que en los 70’s y 80’s modificaron su culturas con la
intención de fomentar el trabajo y la colaboración en equipo.
 Definiciones
Son equipos de trabajo conformado por colaboradores entrenados que poseen
determinadas destrezas y habilidades.
estos equipo auto dirigidos se manejan de forma autónoma y comparten
responsabilidades, conocimientos y experiencias. para el cumplimiento de los objetivos
trazados
Son equipos pequeños de trabajo que poseen autonomía para administrar su rutina de
trabajo, así como objetivos, metas y procedimientos .
Según Blanchard (2005) : es un equipo de colaboradores con autoridad suficiente para
poder responder por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a
un cliente interno o externo.

Los equipos auto dirigidos están basados en la filosofía del “empowerment”,

como modelo de organización del trabajo.
 Además…

• Los quipos auto dirigidos se dan debido a la reducción de tamaño de las

empresa y a la reingeniería. Que produjeron una disminución en el numero de
gerentes y niveles administrativos. Optando por brindar a los trabajadores
mayor autonomía y control en su trabajo. Eliminando la jerarquía y
burocracia tradicional
• se comparte beneficios y riesgos, lo que hace que la gente se sienta “dueña del
negocio”.
 CARACTERÍSTICAS

RECIBIR RETROALIMENTACION DEL NIVEL DEL

EQUIPO Y SUS RECOMPENSAS

Deben recibir retroalimentación sobre su desempeño, así

como su recompensa. Esto refuerza el hecho de que el
equipo, y no los individuos , son responsables del trabajo.
 LLEVAR A CABO UNA TAREA
Los equipos auto dirigidos están a cargo
por lo que el quipo se encarga de planear, organizar y
de una parte del trabajo , pudiendo ser
una pieza de un producto o un servicio
RESPONSABLES DE CORREGIR
PROBLEMAS
Controlan sus insumos, el flujo del proceso y sus
resultados, es decir que los equipos cuentan con
autoridad para tomar decisiones.
ASIGNAR TAREAS A SUS INTEGRANTES
Los equipos y no los supervisores, se encargan de
asignar las tareas que sus integrantes deben realizar,
controlar las actividades
Cuentan con poca intervención directa de un
supervisor.
CONTROLAR LAS ENTRADAS, EL FLUJO Y LAS
SALIDAS DEL PROCESO
poseen la responsabilidad de :
*corregir problemas que surjan en el flujo del
proceso.
*mantener la calidad.
*verificar que las condiciones y practicas de los
trabajadores sean seguras o que se cumpla las
normas ambientales
 VENTAJAS
1. Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.
2. Mayor flexibilidad.
3. Reducción de costos operativos.
4. Rápida adaptación al cambio tecnológico.
5. Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.
6. Aumento del compromiso del empleado con la organización.
7. Habilidad para atraer y retener al talento humano
8. Implementan las acciones mas rápidas.
9. Se adaptan a los cambios tecnológicos
 DESVENTAJAS
Los autores también documentaron algunas desventajas en el empleo de los
equipos auto dirigidos, como:
• Tiempo prolongado para ponerlo en practica.
• La alta inversión en capacitación.
• Incapacidad de algunos empleados para adaptarse a una estructura de
equipo.
• Las estructuras basadas en quipos han tiranizado a los empleados.
• Las organizaciones están obsesionadas con los equipos a un grado tal que
están gobernadas por estereotipos opresivos de lo que debería ser un
equipo y cómo debe desempeñarse
• Flujos de comunicación limitados
• Escasa comunicación interna
 Garson y Stanwyck:
Los empleos que demanden una gran responsabilidad, retos y autonomía
pueden generar efecto negativos en algunos trabajadores.
Algunos empleados no necesariamente quieren ser creativos, emprendedores o
facultados. No tienen estas expectativas.

Bauer (1996) :
Los equipos en culturas individualistas se comportan de manera cooperativa
entre si, pero adaptan un actitud de competencia con otros equipos de la
misma organización. .las culturas colectivistas, en cambio, adoptan una actitud
de cooperación entre equipos.

En conclusión:
Se puede decir que el cambio, la incertidumbre y las alta exigencias al cambiar a un esquema de
trabajo en equipo, provocan estrés en los individuos.
RESISTENCIA A LOS EQUIPOS
Muchas empresas fracasan en su intento por formar equipos. Ya
que no centran sus esfuerzos en crear sistemas que faciliten el
desarrollo de esas agrupaciones de personas.
Hoerr (1988) propone algunos factores causantes de las fallas en
las organizaciones al formar una estructura basada en equipos.

• Falta de información.
• Ausencia de un texto interno de capacitación.
• Mucha teoría y pocos ejemplos.
• Dependencia de un agente externo.
• Poco compromiso de la alta dirección.
• Visión a corto plazo.
• Falta de planeación
• Equipos obligados a trabajar
• Poca interrelación entre los equipos de la misma empresa
• Existen otras causas por las que pueden fallar los equipos y que son provocadas
por la negativa de las personas de apoyarse en los equipos.
• La resistencia a los equipos también puede originarse debido a :
• Falta de convicción de que los equipos pueden funcionar mejor que otras opciones
• Estilos, capacidades y referencias personales que hacen que los equipos sean riesgosos
• Katzenbach y Smith ( 1995): a pesar de la evidencia de los beneficios que
aportan los equipos, muchas personas subvalúan, o ponen en duda la
opción del equipo.
• A pesar de ello; SI es posible transformar su renuncia hacia los equipos
siempre y cuando se establezca una disciplina rigurosa y que la alta
dirección reconozca la importancia de contar los quipos.

• Es importante tener presente :

Un grupo no se convierte en equipo solo con pedirle que lo haga, se requiere
valor para arriesgarse a experimentar y aprender de la experiencia.
videos
• https://www.youtube.com/watch?v=xGKlXm2ynfg (diferencia equipo
y grupo)
• https://www.youtube.com/watch?v=k_DNiOt1aB8&t=194s
(empowerment)