Técnicas para elaborar

un perfil de puesto
Objetivo:

Elaborar las Descripciones y Perfiles de Puestos, a fin de contar con una

herramienta de información que permita identificar el ámbito de
responsabilidad de los puestos. Así, y de una forma más completa integra el
proceso de Reclutamiento a seguir, evaluación psicométrica y fuentes de
reclutamiento según el puesto; para la integración de estructuras
organizacionales equilibradas y consistentes.
 1. Definición, 7. Principios que rigen
propósitos e 4. Estructura la elaboración de las
descripciones
importancia específicas de puestos
IV. Análisis y diseño de puestos
8. El análisis de
5.Etapas para su puestos, diseño de
2. Vocabulario del
realización y puestos y
análisis de puestos. enriquecimiento de
actualización
puestos

3. Usos y aplicaciones
del análisis de puestos 6. Argumentos en
en la función de contra y a favor del
administración de uso de análisis de
recursos humanos y en puestos.
otras funciones

3
E L A B O R A C I Ó N Y A N Á L I S I S D E PUESTO
(PERFIL)

La elaboración de un perfil para puesto de

trabajo puede ser definido como el proceso de
determinación, mediante la observación y el
estudio, de los elementos componentes de un
puesto específico, estableciéndose las
responsabilidades, capacidades, requisitos
físicos y mentales que exige, los riesgos que
comporta y las condiciones ambientales en las
que se desenvuelve.
L A I D E N T I F I C A C I Ó N D E U N PERFIL D E
PUESTO D E TRABAJO

 Es una herramienta básica para toda la

Gestión de Recursos Humanos.
 Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos,permite
controlar la carga laboral y su evolución de
manera que se pueda actuar sobre los
calificadores, las decisiones técnicas y los
equilibrios de la organización.
 Análisis de Puestos
Definición Propósitos Importancia
Es un proceso orientado a la Explicar: Radica en las múltiples
Análisis
búsqueda de puestos
y obtención de aplicaciones que tiene como
 El propósito del puesto y
información sobre tareas, herramienta administrativa,
sus tareas regulares
obligaciones, responsabili por ejemplo el simple
dades y condiciones de Los requisitos para ocupar nombre del puesto NO indica
trabajo de un puesto de el puesto todas las labores efectuadas.
trabajo. Si embargo el análisis de
El alcance de sus
puestos permite conocer más
responsabilidades y las
ampliamente las funciones
condiciones ambientales,
que se realizan en un puesto.
incluyendo los riesgos en los
que se desempeña el puesto.

6
 E N EL A NÁ LISIS DEL PERFIL PARA U N PUESTO D E
TRABAJO SE DETALLAN:

•"Qué hacen" los trabajadores:Tareas, funciones o

actividades que ejecutan en el desempeño del
puesto.

•"Cómo lo hacen": Recursos que utilizan,

métodos que emplean, manera como ejecutan
cada tarea.

•"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden

conseguir, propósito de cada tarea.
 EL PERFIL D E PUESTO A G R A N D E S R A S G O S …

 Es un proceso donde se incluye la información del

puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes,
formación, experiencia,etc.
 Qué necesita tener la persona de nuevo ingreso
para que cubra exitosamente una posición dentro
de la empresa.
 Este proceso básicamente nos ayuda a llevar un
sistema de selección de personal exitoso basado en
conceptos definidos y no en aspectos subjetivos.
 DESCRIPCION DE PUESTOS

PUESTO:
Todas las actividades que
desempeña una persona.
Se engloban en un todo
unificado.
Aparece en cierta posición
forman en el organigrama de
la compañía.
8
 Puesto

IV. Análisis y diseño Puesto

de puestos
y cargo son términos
intercambiables. Un puesto se refiere a un
conjunto de tareas, requerimientos y
condiciones de una unidad de trabajo
específica e impersonal, lo cual significa
que no tienen nada que ver con la (s)
persona (s) que ocupa (n) ese puesto.

10
Tareas

Es el elemento básico del trabajo

que consiste en dar un paso lógico
y necesario a la hora de realizar el
mismo.
 Posición
Se refiere al número de gente que trabaja en un
puesto dado. Responsabilidades y deberes
realizados por un individuo.
En una organización hay tantas posiciones como
empleados.

12
Puesto de referencia

De acuerdo a Tolo Rimsky el puesto de referencia es un puesto de

contenido estandarizado para el que existe información de mercado.

13
Familia de puestos

IV. Análisis y diseño deTolopuestos

Rimsky subraya que una familia
de puestos son puestos de naturaleza
similar pero que se diferencian en
responsabilidades o en conocimientos.
Grupo de dos o más puestos que
tienen deberes semejantes.

14
 Ocupación

Tolo Rimsky apunta que una ocupación es un puesto o familia de

puestos generalizada que es común a múltiples industrias u
IV. Análisis y diseño de puestos
organizaciones.
Ejemplo de Ocupación y familia de puestos

Ocupación: Administración
Familia de puestos: Director de Administración
Gerente de Administración
Jefe de Administración
Asistente de Administración

15
 Deberes u obligaciones
Para Tolo Rimsky un deber u obligación está formada
por una o más tareas que constituyen una actividad en
la realización de un trabajo.
IV. Análisis
ejemplo dely puesto
diseño de puestos
de tornero, las obligaciones
serían:

Completa el número de piezas especificado en la

orden de trabajo
Hace mantenimiento preventivo y rutinario de su
máquina
Asiste a su superior en establecer especificaciones
para piezas

16
 Responsabilidades de trabajo
Está definida por una o varias obligaciones que identifican y
IV. Análisis y diseño de puestos
describen el fin principal o la razón de ser del puesto.
Ejemplo de una responsabilidad para el puesto de tornero:
“Responsable de la operación y mantenimiento preventivo de una
unidad productiva del taller de maquinado de la planta”

17
Descripción de puestos

IV. Análisis y diseño de puestos

Proceso que consiste en
enunciar las tareas o
responsabilidades que lo
conforman y lo hacen
distinto a todos los demás
puestos.
Su descripción es la relación
de responsabilidades o tareas,
la periodicidad de su
realización, métodos que
emplea, objetivos.

18

Especificaciones de puestos
IV. Análisis y diseño
Documento cuya información se
extrae del análisis de puestos y de su
descripción. Y el objetivo de este
documento es establecer datos que
de
son
puestos
imprescindibles para la
contratación de la gente.

19
 DESCRIPCION DE PUESTOS
5 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE U N PUESTO:

1.- VARIEDAD: Número y diversidad de habilidades exigidas en el puesto.

2.- AUTONOMIA: Grado de independencia y de criterio personal que se
tiene para planear y ejecutar el trabajo.
3.- SIGNIFICADO DE LAS TAREAS: Conocimiento del impacto que el
puesto provoca en otras personas y en la actividad de la organización.
4.- IDENTIDAD CON LA TAREA: La posibilidad de efectuar un trabajo
entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
5.- RETROALIMENTACION: Es el grado de información de regreso que
recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para
producir resultados. La retroalimentación debe ser suministrada por el
propio resultado del trabajo, sin necesidad de un juicio de su supervisor
9
o de otro ente externo.
Los aspectos más importantes a incluir en todo perfil de puesto, son:

1 . Propósito del puesto en general:

Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula
en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y
¿Para qué se hace? (resultado final esperado).
2. Principales responsabilidades del puesto.

Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto

(no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad
mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe
dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo),
cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado)
3. Relaciones del puesto con otras áreas

Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto,
desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas
organizacionales y con las cuales recibe o proporciona
servicios/productos.
4. Habilidades y Actitudes

En este punto se deben enumerar en orden de importancia las

habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el
desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.
5. Área de conocimiento

Es importante especificar claramente los conocimientos generales y

específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos
casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de
conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de
aplicación y/o evaluación.
6. Experiencia Laboral

Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato

hubiese trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico
que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.
7. Requisitos Generales del Puesto
Este punto considera los requerimientos específicos para el desarrollo
de las funciones del puesto. Incluye información general como género,
edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como
idioma, esfuerzo físico etc.
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL

INTEGRACION:
Comparar las actividades de esta descripción
con otras descripciones de puestos del mismo
nivel horizontal, para hacer fusiones de
actividades, que puedan realizarse en el mismo espacio de
trabajo.
Por ejemplo:

 Servir los conos de helado

 Hacer facturas al cliente

Cuidar la incompatibilidad en tiempo

o con la seguridad e higiene requeridas

 N o se puede incorporar a este puesto la actividad

de lavar baños o los pisos dellocal.
17
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se le da un nivel mayor de
responsabilidad a este puesto
agregándole actividades de un
puesto superior

 Supervisar las actividades de los

dependientes del mostrador
 Encargado de solucionar quejas de
los clientes.

Sin embargo se tiene que cuidar

que esté equilibrada la
responsabilidad de la supervisión
con la autoridad sobre los
supervisados
18
PUESTOS ENRIQUECIDOS

1.- LA PERCEPCION DEL

Las personas que SIGNIFICADO DEL TRABAJO. (siente
realizan trabajos que su trabajo es importante para la
organización)
interesantes y
desafiantes están mas
satisfechas que los que 2.- LA PERCEPCION DE LA
realizan actividades RESPONSABILIDAD POR LOS
RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado
rutinarias y repetitivas. de aceptación de la responsabilidad
personal por los resultados)
Los resultados del
trabajo aumentan si se
presentan estos 3 3.- EL CONOCIMIENTO DE LOS
estados psicológicos: RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado
de conocimiento y capacidad de
autoevaluar su desempeño)
19
PUESTOS ENRIQUECIDOS
APLICACIONES PRÁCTICAS

1.- Combinación de Tareas, creando módulos de trabajo

más extensos, trabajos completos realizados por una
persona.

2.- Formación de Unidades Naturales de Trabajo, que

permite generar identidad con la tarea y un sentimiento de
propiedad de lo que se hace.

3.- Relaciones Directas con el Cliente Interno o Externo,

que fomenta la variedad, la autonomía y provee
realimentación a través de los clientes. 20
PUESTOS ENRIQUECIDOS
APLICACIONES PRÁCTICAS

4.- Carga Vertical, aumento de responsabilidad y

autoridad.

5.- Apertura de Canales de Realimentación, controles de

evaluación que pueda llevar el propio empleado.

6.- Creación de Grupos Autónomos, para la realización de

tareas completas, el trabajo se convierte en una actividad
social y el grupo crea soluciones mas eficaces. Las
recompensas son grupales.
21
 DESCRIPCION DE PUESTOS

M E TO D O S D E OBT E NE R I N F O R M A C I Ó N PARA LA DESCRIPCIÓN:

1.- Observación
2.- Entrevista Personal
3.- Entrevista de Grupo
4.- Cuestionario
Estructurado
5.- Conferencia Técnica
6.- Diario
22
 DESCRIPCION DE PUESTOS
 Determinar funciones.
Analizamos las funciones
que realizan para integrar  Nivel de jerarquía y grado de
actividades afines. responsabilidad organizacional.

 Líneas de comunicación.

 Determinación del área, el equipoy

material de trabajo.
VENTAJAS:
 Análisis de la carga de trabajo y nivelde
esfuerzo demandado.

 Detección de funciones repetidas.

 Determinación de puestos clave para la

estrategia de negocio.

23
CUESTIONARIO P.A.Q.
Concepto: Cuestionario diseñado por Mc
Cormick, jeanneret y Mecham. Consta de 194
ítems agrupados en 6 áreas, cada una de las
cuales incluye diversas secciones en las que
se describen actividades laborales,
condiciones de trabajo, características del
puesto etc. Las áreas a las que hace referencia
son. Entrada de información, procesos
mentales, Acciones/ operaciones, relaciones
con otras personas, contexto del puesto, otras
características.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
FUNCIONES
 …Saludar al cliente y sonreír
 Ofrecer los productos y ofertas del día
 Dar información sobre los productos,
contenidos, medidas y formas de
preparación
 Tomar la orden
 Preguntar si es para comer en el
restaurante o para llevar
 Dar precios de los productos
 Repetir la orden al cliente
 Pasar la orden acocina
 Cobrar en efectivo y dar cambio
 Cobrar con tarjeta de crédito y debito
 Proporcionar recibos de venta…

24
 PERFIL DEL PUESTO

Ventajas:

Determinación de los Información altamente relevante para

requerimientos del puesto en cuanto contratación y reasignación.
a:
Podemos establecer un sistema
objetivo de evaluación del desempeño.
C onocimientos
Habilidades  Por el nivel de conocimientos
Actitudes requerido tenemos información para
el sueldo.

Tenemos información para elaborar un

Creamos: programa preciso de capacitación y
adiestramiento.
PERFIL DEL PUESTO

25
PERFIL DEL PUESTO
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
Conocimientos:
 Operación de la maquina expendedora de
sodas
 Procedimiento de rellenado de líquido
 Procedimiento de revisión en caso de fallas
FUNCIÓN
 Procedimiento de llamado al técnico
especializado en caso de falla
 …Verificar las  Procedimiento de llenado de reporte de uso o
maquinas mantenimiento de la máquina.
expendedoras de
sodas. Habilidades:
 Operar la máquina expendedora de sodas,
llenado de los vasos con un porcentaje de 5%
de diferencia de nivel.

Actitudes:
 Ninguna en especial. 26
PERFIL DEL PUESTO
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
Conocimientos:
 Describir los productos que se expenden en el
negocio
 Conocer los condimentos ofrecidos por el negocio
FUNCIÓN  Conocer los precios de los productos
 Conocer el procedimiento de empaque o entrega
del producto al cliente.
 …Entregar los
alimentos al cliente Habilidades:
confirmando el  Empacar los productos en el orden adecuado
pedido.  Servir las charolas de tal manera que estén
equilibrados los productos en ellas.

Actitudes:
 Interés por la satisfacción del cliente
 Ver al cliente a los ojos
 Sonreír al cliente
27
 EJEMPLO D E G U Í A SEN CI LLA PARA REALIZAR U N
PERFIL D E PUESTO

Responsabilidades
 - Descripción general del puesto.
 - Principales tareas relacionadas con el puesto.
 - Nombre del cargo.
 - A quién reporta (nombre y cargo).
 - Número de personas a cargo.
 - Posición dentro del organigrama.
 - Cuál será su poder de decisión.
 - Responsabilidad del puesto.
 - Metas u objetivos generales del puesto.
 - Cómo se va a evaluar el desempeño delpuesto.
 - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría
el posible ocupante del puesto.
 V A L U A C I Ó N D E PUESTOS

 La valuación de puestos es un procedimiento sistemático

para determinar el valor relativo de cada puesto.Tiene en
cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo.
 El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de
los salarios.

*Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de

requisitos:
Necesidad legal, necesidad social y necesidades de eficiencia
y productividad.
 N E C E S I D A D LEGAL, S O C I A L Y
ECONOMICA
 N E C E S I D A D LEGAL
El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “…Se entiende por
trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado
de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.

 NECESIDAD SOCIAL
El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su
forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo.

 NECESIDAD ECONÓMICA
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia.
 A N A L I S I S D E PUESTO
A P L I C A C I Ó N Y UTILIZACIÓN:
Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.
 Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
 Para planeación de recursos humanos.
 Para posibles sistemas de incentivos.

M E TO D O L O G Í A DEL ANÁLISIS:
Fijación de los objetivos.
Establecer un programa de acción.
Fijación del presupuesto respectivo.
Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y
Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección
forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).
 M O T I VA C I Ó N D E L O S PARTICIPANTES E N EL
ES T U D IO

Es necesario contar con una buena actitud de

directores, empleados, obreros y sindicato para el
buen logro de los objetivos.

 Recopilación de la información.

 Análisis y Evaluación de la información.

 Presentación del estudio.

 Actualización del estudio.

PROPÓSITOS GENERALES D E L A V A L U A C I Ó N D E
PUESTOS SON:

 a) Proporcionar información sistematizada para

determinar el valor relativo de los puestos.
 b) Fijar las bases para la administración de sueldos y
salarios.
 c) Establecer una estructura de salarios comparables
con las que existen en el mercado de trabajo
 d) Controlar adecuadamente los costos relativosal
personal.
 e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
 f) Realizar la revisión periódica de los salarios.
 PROPOSITOS GENERALES
DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:

 g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una

paga justa y equitativa al personal.
 h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a
los programas de capacitación.
 i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal,
aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como mejorar las
relaciones entre la organización y el trabajador.
 j)Actualización de los requerimientos de los puestos,pues estos
cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los
salarios.
 k)Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los
salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de
concesión.
V A L U A C I O N D E PUESTOS

 Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos

tiene obvias ventajas para lograr una estructura
interna de sueldos y salarios racional y consistente.

 La evaluación de puestos proporciona un medio

para determinar las tarifas para estos puestos, que
serán consistentes con las tarifas para los puestos
que son similares en la comunidad o en la industria.
 ELEMENTOS I N T E G R A N T E S D E L A
R E M U N E R A C I Ó N E N EL TRABAJO:

 Salario mínimo.
 Salario del puesto
 Pago al mérito del trabajador en su puesto.
 Pago a la productividad o eficacia.
M É T O D O S D E V A L U A C I Ó N O VALORACIÓN:

 Cualitativos (No cuantitativos o N o analíticos).

 Toman la descripción de un puesto como un
todo.
 Cuantitativos (Analíticos).
 Consideran el puesto de trabajo en factores
valorados por separado y se obtiene una
puntuación.
 S A L A RI O M I N I M O G E N E R A L Y M I N I M O
PROFESIONAL

 El Salario Mínimo General depende del área

geográfica en que se trabaje y deberá ser suficiente
para satisfacer las necesidades normales de un jefede
familia, en el orden material, social y cultural, y para
proveer a la educación obligatoria de los hijos.

 Los Salarios Mínimos Profesionales se aplican en

ramas determinadas de la actividad económica,
profesiones, oficios o trabajos especiales y se fijarán
considerando además, las condiciones de lasdistintas
actividades económicas.
 EN RESUMEN LA VALUACIÓN DE PUESTOS…

 Estudia y analiza cada puesto.

 Toma en cuenta el esfuerzo humano.
 Es de fácil manejo.
 Elimina la rigidez.
 Mayor justicia en el pago de salario.
 LA COMPETENCIA LABORAL EN LAGESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

 Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en

América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en
competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad
y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.
 La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar
los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional.
 La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales
de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación,
evaluación y promoción.
CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES
ACTUALES DE COMPETENCIAS

Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy

en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las
posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad
sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes:

 Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.

Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza,
búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento
conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros
estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David
McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre
competencias.
 Cada competencia tiene un determinado número de niveles que
reflejan conductas observables, no juicios de valor.
 Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor
a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de
formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
COMPETENCIAS
DEFINICIÓN:

Es una característica subyacente en un

individuo que está causalmente relacionada
a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o
situación.

Según Spencer y Spencer

 DEFINICIÓN:

Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un

trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organización.

El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos

(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los
comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados
deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos.

Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de
conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o
bien puede requerir una combinación de todos ellos.

Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de

competencias, 2000.
COMPETENCIA LABORAL
DEFINICIÓN:

Capacidad efectiva para llevar a cabo una

actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y
demostrada.

Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)

 MODELO DEL ICEBERG

Conocimientos
Visible Destrezas, habilidades
más fácil de identificar

No visible Concepto de uno mismo

más difícil de identificar
Rasgos de personalidad

Valores

Motivación
TIPOS DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES

 Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto determinado.
 Son aquellas que todos los colaboradores de una
empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética,
justicia y prudencia creatividad e innovación, visión
de futuro, etc,
 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

 Aquellos comportamientos observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
 Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de
trabajo.
 Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas
o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se
traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de
los objetivos de la organización o negocio
 COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS
DESARROLLABLES
 En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción
entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son
muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden
desarrollar.
 Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y
preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.
 Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen
para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa
requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán
de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante
retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.
 Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios
simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por
competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente
diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las
competencias deseadas.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS,
SEGÚN SPENCER Y SPENCER
 COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
Orientación al logro
Iniciativa
Búsqueda de la información

COM PETEN AS DE AYUDA Y SER VICIO

CI
Orientación al cliente
Entendimiento interpersonal

COM PETEN AS DE INFLU ENCIA

CI
Influencia e impacto
Conciencia organizacional
Construcción de relaciones
 COM PETEN AS GERENCIA LES
CI
Liderazgo
Trabajo en equipo
Dirección de personas

COM PETEN AS CO GNOSCTIVAS

CI I
Pensamiento estratégico
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual

COM PETEN AS DE EFICA IA PER SONAL

CI C
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Flexibilidad
¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS?
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostrada.

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia

facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.
La formación de los trabajadores tiene una más fácil
identificación y provisión mediante mecanismos de
evaluación de las competencias que cada uno dispone, que
faciliten la identificación de aquellas competencias a
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de
formación requeridas.

Promueve el desarrollo de equipos que posean las

competencias necesarias para su área específica de trabajo,
y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de
los resultados.
COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN
PUESTO DE TRABAJO

Conocimientos Competencias
Talento

Motivación
¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Misió Visión
n

Plan Estratégico

COMPETENCIAS
GENÉRICAS Y
ESPECÍFICAS
UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIÓN

DESORROLLO CAPACITACIÓN
Y EN
PLANES DE CONOCIMIENTOS
SUCESIÓN NECESARIOS

GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS

POLÍTICA ENTRENAMIENTO
DE EN COMPETENCIAS
REMUNERACIONES NECESARIAS

EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑLO
POR
COMPETENCIAS
PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHADEL
SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DISEÑO DE PERFILES

1 2 3
Diseño de perfiles
Definición de profesionales (descripción
competencias de puestos por competencias)
Instrumentación
del Sistema
Definición de Análisis de (Diseños de los
grados competencias subsistemas)
de las personas
(Evaluación de las mismas)

Fuente: Gestión por competencias El diccionario.

 PERFIL DE COMPETENCIA
- PUESTO
- OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN
- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Dependencia
Sectores del cargo
Principales funciones
- REQUISITOS DEL PUESTO:
Experiencia
Educación
Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc.
- Personalidad / competencias conductuales
- dominantes
- REMUNERACIÓN
- FECHA
 ESQUEMA SIMPLIFICADO

Competencias
generales
de la compañia

La consultora
Primer
+ + Recursos Humanos = borrador
de competencias
El diccionario
 PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS

NOMBRE DE LA COMPETENCIA A B C D
COMPETENCIAS CARDINALES
COMPROMISO X
ÉTICA X
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X
 EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA
Y SUS GRADOS
INICIATIVA
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Capacidad
Capacidadpara
paraanticiparse
anticiparsea alas
lassituaciones
situacionescon
conuna
unavisión
visióna alargo
largoplazo;
plazo;actúa
actúapara
para
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. los demás.
Habilidad
Habilidadpara
paraelaborar
elaborarplanes
planesde decontingencia
contingenciay yser
serpromotor
promotorde deideas
ideasinnovadoras
innovadoras
Capacidad
Capacidadpara
paraadelantarse
adelantarseyypreparase
preparasepara
paralos
losacontecimientos
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que
pueden
puedenocurrir
ocurrirenenelelcorto
cortoplazo;
plazo;crear
crearoportunidades
oportunidadesoominimizar
minimizar
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
de
deuna
unadecisión
decisiónaalargo
largoplazo;
plazo;ser
serágil
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enlas
lasrespuestas
respuestasaalos
loscambios
cambiosyy
aplicar
aplicardistintas
distintasformas
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trabajocon
conuna
unavisión
visiónaamediano
medianoplazo
plazo
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
aalas
lassituaciones
situacionesquequepuedan
puedansurgir.
surgir.Habilidad
Habilidadpara
paraactuar
actuarrápida
rápidayydecididamente
decididamente
en
en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelvesola.
una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
reconocer
reconocerlas
las oportunidades
oportunidades que
que se
se presentan
presentan y,
y,oo bien
bienactuar
actuarpara
para
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
 ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR NIVELES
JERÁRQUICOS
A medida que se sube Nivel Superior
en la escala jerárquica, (Liderazgo,
las competencias pueden Pensamiento
estratégico,
cambiar o cambiar su inciativa, etc)
peso específico Nivel Intermedio
para la posición (Colaboración,
Negociación,
Orientación a
resultados, etc)

Nivel Inicial
(Flexibilidad,
Orientación al
cliente, etc.)
 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

PERFIL Los requisitos duros del

perfil,
REQUISITOS por ejemplo: títulos, idiomas,
EXCLUYENTES experiencia, se extraen de
los
antecedentes y se verifican
REQUISITOS
en la entrevista
NO EXCLUYENTES

COMPETENCIAS DOMINANTES Competencias dominantes

Y SU APERTURA EN GRADOS Planear las preguntas con
relación a las competencias
OTRAS COMPETENCIAS que se desean evaluar
Y SU APERTURA EN GRADOS
ESTRUCTURA
STAR

Situación: Tarea:
¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel?
¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debía hacer?

Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Cómo? ¿Qué pasó después?
 DICCIONARIO DE PREGUNTAS
POR COMPETENCIAS
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
Iniciativa
Predisposición a emprender
acciones, crear oportunidades y
mejorar resultados sin necesidad
de un requerimiento externo que
lo empujo.
Iniciativa II
Predisposición a actual proactivamente
y a pensar no sólo en lo que hay que
hacer en el futuro. Los niveles de
actuación van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones a problemas.
Preguntas Sugeridas
Cuénteme los problemas del día a día
propios de su sector y cómo impactan
sobre su desempeño. ¿Qué hace desde
su posición para resolverlo.
¿Qué hace cuando tiene dificultades
para resolver un problema?
¿Qué nuevos objetivos se ha establecido
recientemente y qué ha hecho para
alcanzarlo?
Ha realizado algún tipo de plan de
carrera? ¿Cuáles son sus objetivos
profesionales? ¿Qué e spera obtener de
su carrera? ¿En qué pl azos?
 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO
POR COMPETENCIAS

Iniciativa: Predisposición a emprender

acciones, crear oportunidades y mejorar
resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empujo Grados

COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA

NIVEL
Busca solución a los problemas que se le
presentan, con rapidez e independencias A
de criterio.
Resuelve con autonomía los problemas que
se le presentan. B
Cumple satisfactoriamente con las
responsabilidades y niveles de desempeño
demandados por su puesto. C

No cumple con las expectativas de su

puesto con relación a su función y
responsabilidades
D
 PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN
Preguntas Sugeridas

1.¿Por qué quiere ingresar a.....?

2.¿Qué posición desearía alcanzar
 EXPECTATIVAS DE DESARROLLO
más adelante en....?
PROFESIONAL
3.Qué imagina que esta haciendo
dentro de tres años?
4.¿Dónde podría realizar un mejor
aporte a nuestra organización?

1.¿Qué elementos consideraría

 MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO
para un cambio? ¿En qué orden de
importancia?
2.¿En cuántas búsquedas esta
participando? ¿Qué expectativas
tiene respecto de ellas?
ANEXOS
 EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES
JERÁRQUICOS
NIVELES EJECUTIVOS
 DESARROLLO DE EQUIPO
 MODALIDADES DE CONTACTO
 HABILIDADES MEDIÁTICAS
 LIDERAZGO
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
 EMPOWERMENT NIVELES INICIALES
RELACIONES PÚBLICAS  PRODUCTIVIDAD

ORIENTACIÓN AL CLIENTE  RESPONSABILIDAD

 MODALIDADES DE CONTACTO
 TOLERANCIA A LA PRESIÓN
NIVELES INTERMEDIOS
 ALTA ADAPTABILIDAD  TRABAJO EN EQUIPO
 COLABORACIÓN  PENSAMIENTO CONCEPTUAL
 DINAMISMO
 HABILIDAD ANALÍTICA
 INICIATIVA
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
HERE COMES YOUR FOOTER  PAGE 74
 CONSIDERACIONES FINALES

 Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias,

o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse
que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y
la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
estas puedan contar con personas más capacitadas y
comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más
exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman
los distintos puestos de trabajo.
 Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las
conductas individuales con la estrategia de la organización, por lo
que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la
misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en
correspondencia con esto, la organización identificará las
"competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan
un desempeño superior en los individuos, y procederá en
consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.
 PREGUNTAS BÁSICAS
Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posición?
La elaboración de un perfil para puesto de trabajo nos sirve para determinar, mediante la observación y el estudio,
los elementos componentes de un puesto específico, nos ayudara a establecer responsabilidades, capacidades,
requisitos físicos y mentales que exige una posición

Porque se dice que la elaboración de un perfil de puesto es una herramienta básica en la gestión de
Recursos Humanos?
Porque permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral
y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la
organización.

Que nos detalla específicamente un análisis de perfil de puestos?

• "Que hacen" los trabajadores:Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.

• "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.

• "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto?
 Nos ayudara a especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta
garantía de éxito.

Mencionar algunos puntos importantes para realizar un perfil depuestos:

 - Descripción general del puesto.
 - Principales tareas relacionadas con el puesto.
 - Nombre del cargo.
 - A quien reporta (nombre y cargo).
 - Posición dentro del organigrama.
 - Cuál será su poder de decisión.
 - Responsabilidad del puesto.
 - Metas u objetivos generales del puesto.

Que es la valuación de puestos?

Es considerada la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás.
Que aspectos considera la valuación de puestos?
El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, así como las condiciones de trabajo en el cual se
desempeñó.
Menciona algunos propósitos generales de la valuación de puestos.
Proporciona información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.
Fija las bases para la administración de sueldos y salarios.

Establece una estructura de salarios comparables con las que existe el mercado de trabajo.
Establece las bases para las negociaciones con los sindicatos.

Ayuda a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.

Que se pretende combatir con la valuación de puestos?

Favoritismo, Descontento del trabajador y del propio sindicato con respecto a ciertos salarios, originados
precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias.
Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.
¡MUCHAS GRACIAS!