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Gobierno Corporativo:

Fundamento de la
Adecuada Gestión de Riesgos

Roberto Borrás Polanía

XIV Conferencias sobre Supervisión Financiera


Superintendencia de Bancos de Guatemala

Ciudad de Guatemala, agosto 23 de 2011

BORRÁS Y ASOCIADOS
Abogados - Consultores
“La existencia de un sistema eficaz de
gobierno corporativo en la empresa y en la
economía en su conjunto, ayuda a
proporcionar el nivel de confianza necesario
para el adecuado funcionamiento de la
economía de mercado”

(OECD citado por el Comité de Basilea-2006 -La mejora del gobierno corporativo
en las organizaciones bancarias).
Importancia de un buen Gobierno Corporativo

“(…) la función de riesgos debe ser independiente del negocio,


y en ella debe implicarse a la más alta dirección.”

(Extracto del discurso de Emilio Botín – Presidente del Banco Santander - en la I Conferencia de Banca
Internacional).

“Los niveles diferenciados de supervisión deberían hacer


hincapié en incentivos, como por ejemplo, horizontes más
largos para las decisiones, procesos sólidos de gobierno y
gestión del riesgo, (…).”

(“Lecciones iniciales de la crisis”. Fondo Monetario Internacional. Elaborado por los


Departamentos de Estudios, de Mercados Monetarios y de Capital, y de Estrategia, Política
y Evaluación. 6 de febrero de 2009.)
Importancia de un buen Gobierno Corporativo

“….Se requieren mejoras y análisis en las siguientes


áreas: supervisión de la gestión de riesgos por parte
de la junta, prácticas de la junta, manejo de los
procesos de remuneración y el ejercicio de los
derechos de los accionistas”.

(OECD. “Respuesta estratégica a la crisis financiera y económica.


Contribuciones al esfuerzo global”, 2009).
Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al


Sector Financiero. Contexto de la discusión

2. Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos. Retos


en la Supervisión Especializada

3. Buenas prácticas. De la teoría a la realidad


corporativa

4. Conclusiones
Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al


Sector Financiero. Contexto de la discusión

2. Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos. Retos


en la Supervisión Especializada

3. Buenas prácticas. De la teoría a la realidad


corporativa

4. Conclusiones
Concepto de Gobierno Corporativo
El problema de agencia en las instituciones financieras:

• Miembros del Directorio y de la Alta Dirección, aunque representan a los


accionistas, pueden tender a imponer su agenda propia

• El problema de agencia en el sector financiero trasciende los intereses


del accionista. La gestión de una institución financiera tiene efectos en los
depositantes u otros clientes, en la economía y en la condición fiscal del
Estado

• Hay una gran brecha de información entre los participantes. Algunos


accionistas no son expertos, tampoco los clientes, y la supervisión puede
tener un rezago o desconocer aspectos del real desempeño de una entidad

• Alta importancia del gobierno en modelos como el cooperativo financiero


Concepto de Gobierno Corporativo

Se han adoptado varias definiciones, con distintos enfoques:

“Es el sistema (conjunto de normas y órganos internos) mediante el cual se


dirige y controla la gestión de una persona jurídica, bien sea de manera
individual o dentro de un conglomerado.

El gobierno corporativo provee un marco que define derechos y


responsabilidades, dentro del cual interactúan los órganos de gobierno de
una entidad, entre los que se destacan el máximo órgano de dirección, la junta
o consejo directivo, los representantes legales y demás administradores, el
revisor fiscal y los correspondientes órganos de control” (Documento
conceptual SFC).
Gobierno Corporativo y Sistema Financiero

Se han adoptado varias definiciones, con distintos enfoques:

“Es el proceso de definición de políticas, administración y control que


llevan adelante distintos órganos pertenecientes a la empresa (accionistas,
directores, gerencia) a efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso
debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los
involucrados y brindar información suficiente a las distintas partes
interesadas (Ottavianelli).

Manera como el consejo de administración y la alta gerencia dirigen las


actividades y negocios del banco (Basilea)
Hace mucho se habla de Gobierno
Corporativo…
Richard Eells (1960) “Corporate Governance” como “Estructura y ejecución” de la
política corporativa.
Jensen y Meckling (1976) “Modelo económico” de separación entre la propiedad y el
control basado en la teoría de agencia

Algunos informes y recomendaciones

• Informe Cadbury (1992)


• Informe Greenbury (1995)
• Código Olivencia (1998)
• Principios OCDE (1999) (2004)
• Sarbanes Oxley (2002)
• Combined Code (2003)
• Informe Aldama (2003)
• Basilea (1999, 2006, 2010)
• SFC. Código País. Documento conceptual de GC
Y con distintos enfoques...
• Valores éticos

Modelo Ético • Responsabilidad

• Transparencia

• Reglas sobre compensación a los administradores


Modelo de
Compensación • Creación de Comités de Compensación

• Protección a los derechos del accionista. Trato equitativo

Protección al accionista • Transparencia. Revelación. Controles


Mercado de Valores
• Responsabilidades de la Junta en la revelación y calidad de la
información

• Composición

Énfasis en el Directorio • Deberes y Funcionamiento

• Mejores prácticas
Porqué un énfasis en el Gobierno
Corporativo para el sector financiero

• Es un sector estratégico para cualquier economía. Las crisis del sector financiero
destruyen más valor y resienten más a la sociedad que cualquier otra falla
empresarial

• Relación capital / depósitos. Captan más de lo que comprometen los accionistas

• La generación de utilidades impulsa a accionistas y administradores a la toma de


riesgos. Es una industria de administración de riesgos

• Es un negocio complejo, conocido mejor por la industria que por el cliente y otros
grupos de interés

• Es un sector altamente dependiente de la calidad de la información


(internamente, para el supervisor, para los consumidores y para los mercados)

• Es un sector altamente regulado. GC que va más allá del previsto para entidades
que cotizan en bolsas
Basilea 2010
Principios para Mejorar el Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: De gran importancia tanto para las entidades


bancarias individuales como para el sistema financiero en su conjunto
Amerita una guía específica de supervisión.

Crisis Financiera: Se revelaron fallas estructurales de gobierno corporativo


a pesar de los múltiples desarrollos en la materia (OCDE, Basilea, etc.). Las
principales:

• Insuficiente monitoreo de la alta gerencia por parte de la Junta Directiva


• Inadecuada gestión de riesgo
• Estructura y transacciones bancarias innecesariamente complejas u opacas

Revisión de los Principios de Gobierno Corporativo (2006)


Las adopción efectiva de los principios prácticas debe extenderse a otros
sectores distintos del Bancario
Basilea 2010
Principios para Mejorar el Gobierno Corporativo
El Comité ratifica la pertinencia e importancia crítica de la adopción efectiva
de los principios de buen gobierno por parte de los bancos y la necesidad
de que los supervisores velen por la aplicación efectiva de los mismos.

Áreas Clave:

• Prácticas de la Junta Directiva (Directorio)


• Alta Dirección
• Gestión de Riesgos y Controles Internos
• Compensación
• Estructuras corporativas
• Comunicación y transparencia

RETOS: ADOPCIÓN EFECTIVA DE PRINCIPIOS


DESARROLLO DE UNA SUPERVISIÓN QUE PERMITA
GARANTIZAR SU APLICACIÓN
Discusiones sobre el Gobierno Corporativo

Algunos temas “sensibles” que aún se plantean en la difusión y exigencia


de buenas prácticas de Gobierno Corporativo en el Sector Financiero …

• Enfoque de Supervisión y Regulación de Gobierno Corporativo:


Diferencias en la aproximación conceptual. ¿Es complemento “voluntario”
de la normativa prudencial o materia que debe ser abordada con un
enfoque supervisor y regulador especializado? Se supervisa el G.C.?

• Gobierno Corporativo y funcionamiento de los órganos: “Las


recomendaciones e instrucciones del Supervisor no pueden ir más allá de
lo normativo”

• Responsabilidades del Directorio: Se plantea una “exagerada


concentración de Responsabilidades (de diversa naturaleza) en los
Directorios”. El reto: Equilibrio, no perder la responsabilidad del
direccionamiento estratégico
Discusiones sobre el Gobierno Corporativo
Algunos temas “sensibles” que aún se plantean en la difusión y exigencia
de buenas prácticas de Gobierno Corporativo en el Sector Financiero …

• Recursos que demanda la adopción creciente de buenas prácticas:


Directores profesionales y permanentes, asesores especializados del
Directorio, etc.

• Estructura y prácticas de Gobierno Corporativo en Instituciones


Financieras Públicas: La conformación de las entidades y las prácticas
que se exigen pueden reñir con las “políticas públicas” que inspiran la
existencia de estas instituciones.

• Legitimidad: ¿Es el Supervisor Financiero un modelo de Buen Gobierno?

Enfoque: ¿Se está migrando de un modelo de “voluntariedad” a un Gobierno


Corporativo con elementos mínimos como base necesaria de la
regulación prudencial?
No obstante…
No todo es Gobierno Corporativo!

• Sentido común en el desempeño corporativo

• La industria financiera es y será altamente regulada. No pueden llevarse todos los


estándares de GC a mínimos regulados

• Hablamos de Órganos de Gobierno, pero no olvidar que lo que tenemos son


personas

• Hay que definir el Gobierno Corporativo, pero más que ser una discusión
conceptual es una manera de entender mejor la realidad corporativa de una entidad y
sus riesgos. Es una forma de afinar el juicio experto

• En industrias como la financiera y de seguros la discusión va a seguir. El enfoque


hacia el Gobierno Corporativo y la supervisión del mismo es una realidad ineludible
en varias jurisdicciones y Foros (Basilea, IAIS, Comitee of European Banking
Supervisors – CEBS, etc)

• El gran reto, nuevamente: La aplicación PRÁCTICA!


Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al


Sector Financiero. Contexto de la discusión

2. Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos. Retos


en la Supervisión Especializada

3. Buenas prácticas. De la teoría a la realidad


corporativa

4. Conclusiones
Valor del Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: No es tan sólo un elemento importante para


incrementar la productividad del sector, sino un factor determinante de
control de los niveles de riesgo a que se encuentran expuestas las
entidades financieras.

Las buenas prácticas de gobierno corporativo:


• Fortalecen la adecuada administración de las entidades,

• Disminuyen la existencia de conflictos entre las partes interesadas,

• Mitigan los riesgos relacionados con la administración de la entidad,

• Mejoran la capacidad para la toma de decisiones,

• Reducen la necesidad de supervisión especializada por parte del Estado

• Mejoran la calificación de riesgo de las entidades (acceso a fuentes de


financiamiento)
Gobierno Corporativo y condición de riesgo
En ocasiones la supervisión tiende a concentrarse en la supervisión de
los aspectos técnicos de los riesgos. La condición de riesgo de una
institución exige que también se “mire río arriba”

Gobernabilidad y riesgos

• El perfil de riesgo de una institución parte de la adecuada construcción


de su estrategia de negocios y la buena gestión de los riesgos que la
acompañan

• Existiendo tantos incentivos para la toma de riesgos (accionistas,


directorio, alta gerencia, comerciales) es imperativo que la estructura de
pesos y contrapesos y los órganos de control de la entidad funcione
óptimamente

• Paulatinamente la supervisión y la regulación le han asignado a distintos


órganos, no sólo a los expertos en riesgos, responsabilidades en la
administración de los mismos.
Gobernabilidad Corporativa

DIRECCIONAMIENTO Hacia dónde vamos?


ESTRATÉGICO

CONTROL DE LA
Estamos cumpliendo las metas?
GESTIÓN

Se vieron prospectivamente y se
GESTIÓN DEL RIESGO están administrando
adecuadamente los riesgos que
enfrentamos?

Revelamos a nuestros grupos de


TRANSPARENCIA interés nuestra condición
financiera y de gestión?
El Valor del Gobierno Corporativo frente a
los principales aspectos de la Gestión Bancaria
• Adecuada asignación de roles y responsabilidades entre
órganos (balance interno)
Orientación Estratégica • Construcción de la Orientación Estratégica (negocio y Riesgo)
de la Gestión Bancaria por el Directorio
• Orientación Estratégica en momentos de tensión para la
entidad o la industria.

• Enmarcadas en los lineamientos estratégicos


Prácticas y gestión de • Evaluación de la gestión según estrategia
la • Compensación según expectativas de resultados y exposición
Alta gerencia de riesgo
• Adecuada atención de Grupos de Interés. Protección
consumidor

Estrategia y Prácticas • Directorio: Involucrado también en la definición estratégica de


“límites de riesgo” y actividades de control
de Administración de • Recursos suficientes para las actividades de riesgo y control
Riesgos y Control • Monitoreo

• Estructura Corporativa
Prácticas de • Flujos internos de información
Revelación y • Información adecuada y oportuna a Grupos de Interés
Transparencia • Relación con el supervisor
Estructura

Gobierno Corporativo
Interno

Control
Código
Junta y
Ejecutivos de
Directiva Auditoría Buen Gobierno
Internos

Órganos y recursos internos, con funciones legales y estatutarias que:

• Desarrollan actividades a la manera de “pesos y contrapesos” (Control y rendición


de cuentas)
• Deben tener sus roles separados, especialmente de la Asamblea de Accionistas
• Deben estar óptimamente conformados
Estructura

Gobierno Corporativo
Externo

Autoridades
Supervisores y normas Auditoría Consumidor
Reguladores
Mercados Financiero
Calificadoras
no financieras Externa

Autoridades, órganos y actores externos que:

• Supervisan
• Complementan y evalúan a los mecanismos internos
• Protegen a Grupos de Interés
• Necesitan información adecuada y oportuna
Algunas manifestaciones de las debilidades en
Gobernabilidad Corporativa y riesgos

Selección de nichos altamente


riesgosos sin una gestión de
RIESGO ESTRATÉGICO riesgo equivalente, fuerte

DEBILIDAD DEL En el diálogo directo se advierte


DIRECTORIO EN LA falta de interés o competencia
técnica
MATERIA

PERFIL DE LOS Bajo perfil y escasos recursos

EQUIPOS DE RIESGO Fortaleza en algunos riesgos

RELACIÓN CON EL Conflictos permanentes


Quejas
SUPERVISOR Y OTROS Incidentes operativos
GRUPOS DE INT. Baja calidad de información
Experiencia de la crisis internacional…
Fallaron muchas cosas, pero varias se explican en faltas
protuberantes de gobierno en accionistas y órganos directivos

• Ausencia de convicción real sobre la necesidad de un buen gobierno, (incluso


en los mismos accionistas)

• Visión de corto plazo de negocio y de riesgo. Generación exagerada de


incentivos en la época expansiva del ciclo (fallas en la originación) y tendencia a
manejar u ocultar debilidades o defectos en la fase de contracción o pérdidas

• Ausencia de independencia y revelación y manejo de conflictos (calificadoras)

• Altísima opacidad en operaciones financieras (ocultamiento del riesgo).

• Opacidad en estructuras corporativas y concentración de algunas


operaciones en “paraísos fiscales”

• ¿“Ligereza” en el manejo de los recursos de salvamento? Y el Gobierno


Corporativo en Reguladores y Supervisores?
La experiencia práctica
Fortalezas. Hay instituciones que son ejemplo!

• Creación al interior de muchas entidades de áreas especializadas en temas de


gobierno corporativo

• Adopción de buenas prácticas contenidas en referentes nacionales e


internacionales por un número creciente de entidades

• Utilización de mecanismos alternativos de solución de conflictos frente a grupos


de interés, como clientes y proveedores

• Incorporación de miembros independientes en las Juntas Directivas y Comités


de Auditoría en algunas entidades que por ley no están obligadas a ello

• Uso cada vez mayor de procesos de selección objetiva de directivos (por


ejemplo, a través de headhunters)
La experiencia práctica
Algunas debilidades en las Juntas Directivas
• Presencia en las juntas de pocos directivos con los conocimientos técnicos y la
experiencia requeridos, especialmente en épocas de dificultades

• Falta participación de las juntas directivas en la planeación estratégica de las


entidades y en su seguimiento. Escaso o inadecuado direccionamiento en la
gestión de riesgo

• Inadecuado conocimiento de la responsabilidad de la alta dirección respecto a la


administración del riesgo, actividades de control interno y seguimiento a la
auditoría (no se pueden enterar con las sanciones!)

• Falta de evaluación formal a la gestión de los administradores y de sistemas de


remuneración atados a niveles de riesgo

• Insuficiente ilustración para la toma de decisiones, unida a pocos


cuestionamientos respecto a las recomendaciones que formula la
administración. Falta de control a ejecutivos y alta dirección
La experiencia
Algunas debilidades en las Juntas Directivas

• Escasa o nula independencia. Influencia excesiva de accionista mayoritario que


vuelve inoperante la gestión de los órganos directivos y de control (Órganos
para- sociales).

• Tolerancia a ciertos accionistas intrusivos en áreas ejecutivas (tesorería,


contratación), en roles distintos a los de ejecutivos

• Escasa gestión en la revisión de la calidad, suficiencia y oportunidad de la


información que genera la entidad

• Preferencia por temas de negocio sobre aquellos relacionados con riesgos,


auditoría y control. Poco análisis de incidentes operativos

• Precariedad en la documentación de las decisiones


La realidad en ciertas entidades
Algunas debilidades en las Áreas Ejecutivas

• Escasa Independencia

• “Desalineación” de las estrategias definidas. Ejecutivos conflictivos

• Escaso monitoreo de la gestión de riesgos, tanto financieros como


operacionales

• Entrega parcial, inoportuna (o incluso manipulada) de información a la Junta


Directiva

• Escasa atención a la generación de información adecuada y oportuna de a las


autoridades y al mercado, o al uso de los canales formales para la divulgación
de información relevante.

• Relación conflictiva con los supervisores y áreas de control interno o externo.


Escasa receptividad a recomendaciones
La realidad en ciertas entidades
Algunas debilidades en las Áreas de Auditoría Interna y
Control

• Bajo perfil profesional. Escasa independencia. Falta adecuado Balance:


Experiencia y rotación. Poco respaldo a su labor
• Limitación de recursos humanos, técnicos y de infraestructura
• Evaluación “formal” más no real de sus informes por parte de órganos de
gobierno
• Ausencia de procesos adecuados de evaluación sobre la eficacia del control
interno y su cumplimiento

Algunas debilidades Auditoría Externa

• Selección: Evaluar criterios distintos al costo


• Escasa evaluación de su gestión frente a reportes de autoridades. Qué hizo?
• Despliega un trabajo formal y no de análisis
• No documenta adecuadamente sus actividades
• Hay normativa o políticas corporativas de rotación(?)
Supervisión especializada.
El enfoque de la SFC
• Orientación supervisora especializada en el gobierno corporativo de las vigiladas
(Basilea). Es una metodología que contempla actividades que se hacían y otras
nuevas (componentes de cumplimiento, pero ante todo, análisis)

• Aproximación a la industria sobre el valor del buen gobierno (más allá de


mínimos legales, recomendaciones). No se ha generado un marco normativo
especial

• Acción en la revelación de estructuras corporativas y beneficiarios reales (quién


manda?). Definición fundamental para el supervisor

• La Junta Directiva como órgano estratégico. Orientación supervisora y


sancionadora que incluye el componente de la responsabilidad personal de los
miembros de las Juntas Directivas

• Énfasis en la responsabilidad de las Juntas Directivas en el direccionamiento de


los distintos sistemas de administración de riesgo

• Experiencia: Algunas manifestaciones de la condición de riesgo sólo


pueden ser corregidas efectivamente involucrando el componente de
gobernabilidad
Enfoque y estrategia de la regulación
y de la supervisión por riesgos

1. Énfasis en las responsabilidades de


los Directorios
Fortalecimiento de las
estructuras de gobierno y 2. Cargas según la naturaleza de la
entidad
de control de las
entidades 3. Pilar del control de riesgos y de la
confianza al mercado

Gestión de riesgos en las “SARES”


entidades Sistemas con reglas de gobernabilidad

Elementos contracíclicos
Interacción con Directorios
en la regulación Seguimiento (p. ej. Provisión
Contracíclica. Reservas)
El Modelo de Supervisión en Colombia (SFC)

• Supervisor integrado con áreas especializadas.


• Enfoque prudencial y de supervisión del mercado de
Estructura Valores (Delegaturas de Gobierno Corporativo y
Emisores). (Estructura en revisión)

• Supervisión especializada aplicando una metodología que


evalúa y califica los distintos elementos de la estructura y
Enfoque prácticas de gobierno de la entidad.
• Interactúa con supervisores de Riesgos y de línea
Institucional (actividades frente al control de riesgos y el
control interno).

• Entiende como parte del marco de GC normas legales y


reglamentarias aplicables a los órganos de gobierno y
Alcance control, así como algunas estatutarias propias de las
entidades.
• Otras medidas frente a debilidades de Gobierno se exigen
con la autoridad del supervisor.

• Recomendaciones.
Efectos • Instrucciones.
• Órdenes y/o medidas prudenciales.
• Sanciones.
Análisis del Gobierno Corporativo

Metodología: Plasmada en un documento público que describe el


enfoque conceptual de la SFC, los elementos de la evaluación y la forma
como se analiza cada uno. Transparencia en la supervisión del gobierno
corporativo

Elementos:

• Estructura de propiedad
• Máximo órgano social y derechos de los accionistas y/o asociados
• Junta o Consejo Directivo (Directorio)
• Administradores

• Órganos de control. Juntas, Comités, Revisor, Auditoría


• Control de la gestión de los órganos de gobierno corporativo
• Revelación de información
• Grupos de interés
• Autorregulación del gobierno corporativo
Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al


Sector Financiero. Contexto de la discusión

2. Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos. Retos


en la Supervisión Especializada

3. Buenas prácticas. De la teoría a la realidad


corporativa

4. Conclusiones
La adopción de Buenas Prácticas

Reto: Equilibrio entre lo que se induce vía regulación / supervisión y las


prácticas que se adoptan voluntariamente

Consideraciones:

• Hay que superar el Gobierno Corporativo cosmético (de códigos y power


point). En ocasiones se pueden dar por sentadas prácticas que en
realidad no se aplican

• La realidad corporativa de nuestros países sugiere que se vayan


adoptando paulatinamente ciertos ajustes en el funcionamiento de los
órganos: Pueden generar grandes cambios

• El buen gobierno cambia sustancialmente la percepción sobre una


entidad y sus relación con los grupos de interés, entre ellos el supervisor
Recomendaciones
• Procesos reales de selección por mérito
• Buscar habilidades técnicas y para el relacionamiento
• Balance de disciplinas, experiencias y perfiles. Directores
Conformación con experiencia en riesgos y actividades de control
• Perfiles expertos para épocas de tensión
de Órganos • Selección de directivos independientes “fuertes” para
promover la independencia real
• Recursos humanos de buen nivel para las áreas de control

• Junta: No ceder esta función al Área Ejecutiva.


Documentar adecuadamente intervenciones de Directores
• Trabajos formales de preparación y definición estratégica.
Evitar construir y difundir estrategias poco claras o
confusas
• Hacer procesos formales de Evaluación del insumo del
Políticas área ejecutiva
• Evaluación formal de la estrategia (especialmente en
entornos de estrés)
• Atención a grupos de interés (evaluación de reportes)
• No concentrarse excesivamente en las metas de corto
plazo
• Rechazar intervenciones “irregulares” de accionistas
• Adoptar formalmente mecanismos de evaluación y
autoevaluación (de gestión y de gobernabilidad)
• Desarrollar políticas y prácticas de grupo
Recomendaciones
• Definir perfil de Riesgos de la entidad “formalmente”. No es
una tarea de las áreas de riesgos
• Procesar real y formalmente los reportes de las áreas de
cumplimiento y auditoría. Documentar la evaluación
Control Interno y • Estrategia: Construir formalmente el balance oportunidad
de negocio/riesgo.
Riesgos • Épocas de tensión: Evaluación permanente de los
recursos y el desempeño de las áreas de riesgo
• Hacer procesos formales de actualización a Directores y
principales ejecutivos sobre novedades normativas en la
materia
• Evaluación de los procesos de generación de información
y de calidad de la información financiera
• Atención al Riesgo Operativo

• Asignar recursos al monitoreo de nuevas exigencias


regulatorias y de supervisión
• Considerar el acceso al mercado de capitales en “épocas
de calma”
Control Externo • Evaluar calidad del trabajo de la Revisoría dado el
requerimiento de supervisores u otros órganos de control
• Evaluar detalladamente los reportes de auditores,
responder o adelantar acciones correctivas y documentar
estas actividades
• Evaluación real (con consecuencias) del cumplimiento de
Códigos de Buen Gobierno
Mejores prácticas

Directorio: El órgano clave

• Adopción de metodologías de trabajo. Conformar comités


• Incluir expertos en actividades de riesgos y control
• Programar formalmente actividades de capacitación, especialmente en nueva
normativa
• Requerir asistencia experta cuando se requiere
• Monitorear entorno y escenarios futuros
• Propiciar cercanía con el supervisor
• Autoevaluarse
• Adoptar formalmente políticas de remuneración
• Velar por el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo y adoptar
correctivos por su inobservancia
Mejores prácticas
Auditoría y Control
• Velar porque se divulgue formalmente a los miembros de los equipos de
Auditoría el alcance de su responsabilidad

• Comunicar a los auditores los objetivos y expectativas que hay del trabajo de
auditoría y controlar el trabajo de éstos

• Evaluar las relaciones de los auditores con la dirección

• Evaluar las limitaciones al trabajo de auditoría, especialmente las impuestas por


la dirección

• Evaluar la coordinación de los auditores externos con los internos

• Reunirse periódicamente con los auditores externos

• Seguir y valorar el informe de auditoría y la respuesta de la dirección a dichas


recomendaciones
El Modelo de Supervisión

Desafíos especiales frente a la coyuntura:

• Diseño de estrategias adecuadas para enfrentar la situación (con visión


prospectiva).
• Preparación y suministro permanente de información frente al entorno del
negocio (directo en indirecto)
• Reacción oportuna a los cambios en el entorno sin generar estrategias
desordenadamente cambiantes.
• Atención al riesgo operativo y al adecuado funcionamiento de los sistemas de
información para la toma de decisiones.
• Adecuado funcionamiento de los sistemas de contabilidad (velar por el rigor p.
ej. en reglas de calificación y provisionamiento de cartera) y de suministro de
información a la autoridades.
• Seguimiento permanente a las principales áreas de gestión de la entidad,
algunas especiales frente a la coyuntura (p.ej. Cobranzas)
• Acercamiento a las autoridades y receptividad a la supervisión prospectiva, a las
instrucciones y recomendaciones.
• Hacer prevalecer ante todo valores éticos y corporativos
Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al


Sector Financiero. Contexto de la discusión

2. Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos. Retos


en la Supervisión Especializada

3. Buenas prácticas. De la teoría a la realidad


corporativa

4. Conclusiones
Retos
• Convicción real, desde los accionistas, sobre el valor de
las prácticas de Gobierno Corporativo.

• Adopción real de estándares de gobierno por la Alta


Dirección, que lleguen a todo nivel en las organizaciones
Sector Bancario
• Adopción de esquemas que planteen consecuencias por
su inobservancia

• Receptividad al enfoque especializado de supervisión de


Gobierno Corporativo y a los nuevos lineamientos y
recomendaciones internacionales

• Conceptualización clara del contenido y alcance de la


supervisión de Gobierno Corporativo (difusión de criterios,
principios, metodologías y guías)

Supervisores y • Adopción creciente de mejores prácticas y estándares


Reguladores
• Desarrollos particulares para casos especiales (p.ej.
Entidades bancarias cooperativas, conglomerados,
entidades con presencia internacional, calificadoras y
casos como el de AFPs con presencia en juntas directivas
de emisores).
Conclusiones
• El Gobierno Corporativo debe dejar de ser un “mito”, un tema de manuales o
códigos, para convertirse en una realidad en las entidades financieras. Debe
divulgarse bajo un lenguaje y prácticas comprensibles y realizables

• Hay “pequeñas prácticas” que pueden generar una mejora sustancial en la


gobernabilidad y control, agregando valor

• Por ello la senda del buen gobierno debe partir de la convicción real sobre su
bondad y no del “cumplir por cumplir”

• El buen gobierno propicia una mejor visión del entorno en el que se desenvuelve
la entidad y de sus vulnerabilidades, así como un enfoque prospectivo de los
riesgos, el negocio y las oportunidades.

• Para el supervisor la buena gobernabilidad marca una diferencia evidente en la


percepción sobre la gestión y la capacidad de la entidad para enfrentar sus
desafíos. Racionaliza los costos de supervisión

• La supervisión del Gobierno Corporativo no es una opción. Resulta fundamental


para en un enfoque supervisor por riesgos. Debe comprender aspectos de
“supervisión tradicional” pero también requiere desarrollos específicos.
Gracias