GESTIÓN Y GOBIERNOS DE

SI / TI
MG. DANY ISUIZA PÉREZ
QUE ES EL GOBIERNO DE TI

• El gobierno de TI es un proceso de gestión, que permite a la

organización optimizar sus inversiones en TI; para aportar la
mayor cantidad de valor añadido a la empresa. Así como
también para aumentar el rendimiento de los procesos de TI y
orientarlos a lograr la satisfacción del cliente.
QUE ES EL GOBIERNO DE TI

• El Gobierno de TI, es una metodología de trabajo, no una

solución en sí. Está orientado a proveer las estructuras que
unen los procesos de TI, recursos de TI e información con las
estrategias y los objetivos de la empresa. Además, el
Gobierno de TI integra e institucionaliza las mejores prácticas
de planificación y organización, adquisición e
implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza
el rendimiento de TI para asegurar que la información de la
empresa y las tecnologías relacionadas soportan los objetivos
del negocio.
ÁREAS DE LA TI

ENTREGA Muñoz Periñán y Ulloa Villegas

DE VALOR (2011) consideran que las
actividades del gobierno de TI
ALINEAMIENTO ADMINISTRACIÓN
se pueden agrupar en cinco
ESTRATÉGICO DE RIESGO áreas de enfoque, tal como se
puede observar:

MEDICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
DESEMPEÑO DE RECURSOS
ÁREAS DE LA TI

• ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO: Se enfoca en asegurar el enlace

de los planes del negocio y de TI; en definir, mantener y validar
la proposición de valor de las mismas y en alinear las
operaciones correspondientes con las de la empresa.

• ENTREGA DE VALOR: Se refiere a ejecutar la proposición de

valor a través de todo el ciclo de entrega, de modo tal que se
asegure que TI entrega los beneficios acordados alineados con la
estrategia, se concentra en la optimización de costos y
demuestra el valor intrínseco de tales tecnologías.
ÁREAS DE LA TI

• ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS: Requiere conciencia de riesgo

por parte de los directores superiores de la empresa, un claro
entendimiento del apetito de riesgo de la empresa, un
entendimiento de las necesidades de cumplimiento,
transparencia sobre los riesgos significativos de la empresa y
la implementación de las responsabilidades de la
administración de riesgos dentro de la organización.
ÁREAS DE LA TI

• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS: Se refiere a la inversión

óptima y a la adecuada administración de los recursos críticos
de TI tales como aplicaciones, información, infraestructura y
datos.
• MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: Da seguimiento y supervisa la
estrategia de implementación, la finalización de proyectos, el
desempeño de procesos y la entrega de servicio. Si no hay
forma de medir y evaluar las actividades de TI, no es posible
gobernarlas ni asegurar el alineamiento, la entrega de valor,
la administración de riesgos y el uso efectivo de los recursos
OBJETIVOS DEL GOBIERNO DE TI

• Una división de responsabilidades clara entre los actores

involucrados para garantizar un mejor flujo de trabajo; y un
control eficaz de las actividades que se ejecuten.
• El establecimiento de procesos óptimos basados en las
mejores prácticas de la industria. Esto debe incluir aquellos
relacionados con la automatización de tareas; entrega de
servicios, ejecución de proyectos, y cualquier otro proceso
vital para el negocio.
• La creación de informes coherentes y precisos que permitan
el acceso a información oportuna acerca de las actividades o
proyectos que se ejecuten dentro de la empresa.
OBJETIVOS DEL GOBIERNO DE TI

• La obtención de una alineación estratégica de TI con los

objetivos del negocio. Así como la optmización del valor de
los servicios que brinda la empresa a través de los Sistemas
de Información. ,
• La medición del desempeño relacionado con las prácticas de
gestión y control de TI, para detectar fallos y garantizar la
mejora continua.
• La Gestión inteligente de los recursos de TI, esto implica un
análisis completo de los activos de Hardware y Software, y los
recursos humanos que forman parte de la empresa. Así como
una Gestión efectiva de conocimiento que maneja los usuarios
dentro de la misma.
VENTAJAS DEL GOBIERNO DE TI

• Mejor toma de decisiones de los actores involucrados sobre el

ecosistema de TI; para aumentar su nivel de productividad y
su eficiencia.
• Creación de sinergias entre los miembros de la organización al
asignarles a cada uno un rol adecuado a su perfil profesional.
• Mayor distribución del conocimiento sobre los procesos clave
relacionados con los sistemas de información.
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL GOBIERNO DE TI

1. CREAR EL EQUIPO ADECUADO

• Aunque el apoyo de los altos ejecutivos de la organización es
de extrema importancia a la hora de implementar cualquier
estrategia de Gobierno de TI; es recomendable que no
permitas que el comité de Gobierno de TI esté formado
exclusivamente por miembros de la gerencia de la empresa.
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL GOBIERNO DE TI

2. MARCO DE REFERENCIA
Actualmente existen diversos referenciales y estándares basados
en las mejores prácticas de la industria en cuanto Gestión de TI.
Entre ellos tenemos por ejemplo a ITIL y Cobit (Ambos proponen
buenas estrategias relacionadas con el Gobierno de TI); los cuales
se encuentran entre los preferidos por organizaciones de todo el
mundo.
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL GOBIERNO DE TI

3. MONITOREO DE TI
Automatizar los procesos al máximo con ayuda de herramientas
de software de calidad. Tanto para el monitoreo de TI como para
la implementación de referenciales como ITIL, y para el Gobierno
de TI en general; una solución de software es vital para llevar a
cabo procesos verdaderamente eficientes.
CADENA DE VALOR

• La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico

que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la
empresa.

• Una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra

cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los
costos o aumentando las ventas).
 INFRAESTRUCTURAS: GERENCIA , DIRECCION FINANCIERA Y
ESTRATEGICA, PLANIFICACION, CONTROL, LIDERAZGO Y CULTURA.

ACTIVIDADES DE
SOPORTE
GESTION DE RECURSOS HUMANOS: SELECCIÓN, INCORPORACION,
FORMACION, EVALUACION, ORGANIGRAMAS.

GESTION DE LA TECNOLOGIA: I+D+I. INGENIERIAS DE PRODUCTO, DE

FABRICACION Y DISEÑO, VIGILANCIA TECNOLOGICA.

COMPRAS: INGENIERIA DE COMPRAS, SELECCIÓN Y EVALUACION

DE PROVEEDORES, GESTION DE ALMACENES Y EXISTENCIAS, GESTION DE COMPRAS.

MARKETING Y VENTAS LOGISTICA DE PROCESO DE LOGISTICA DE SERVICIOS POST-VENTA

Fuerza de ventas ENTRADA Y FABRICACION SALIDA Y Gestión de Repuestos

CADENA Gestión de ofertas

Selección de canales
APROVISIONAMIENTO
Recepción de
materiales
Y OPERACIONES
Preparación
de los Trabajos
PRODUCTOS
Almacenaje de
productos
Servicios de instalación
y reparaciones

DE
de distribución y ventas Servicios de
Publicidad, y Verificación Fabricación terminados formación y
promociones de la materia Montaje Final Almacenaje entrenamiento

VALOR
prima y materiales Inspección, ensayos de piezas de
Almacenaje y y pruebas repuesto
manutención Embalaje Transporte al
Supervisión y control Mantenimiento e cliente. Vehículos
De almacenes instalaciones de distribución y
entrega

ACTIVIDADES PRIMARIAS
CADENA DE VALOR

• Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo

de desempeñar las actividades de valor.
• Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza
una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son aquellas que sustentan la ventaja

competitiva de la empresa aportando más valor a los clientes que
los competidores.

Ejemplo: Actividades comerciales, de marketing o de atención al

cliente ya que su desarrollo tiene una consecuencia directa en el
valor propuesto.
ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad,

fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de materias
primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo
de materiales, control de inventarios o devolución a los
proveedores.

• Operaciones / Producciones: Actividades relacionadas con la

transformación de las materias primas en productos finales
terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo,
etc.). Para que las actividades de producción añadan valor, la
producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que
exista una gran capacidad para producir según las especificaciones
del cliente.
ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
También se pueden incluir actividades de almacén de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es
rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o
cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos
inesperados.
ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Marketing y Ventas: Actividades encaminadas a proporcionar un

medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o
servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran
en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una
fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una
óptima elección del canal de distribución.

• Servicio: Actividades relacionadas con la prestación de servicios

para mantener el valor del producto, como instalación, reparación
y mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen
entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables,
disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales
o en crédito a los clientes.
ACTIVIDADES DE SOPORTE

• Son las que facilitan y dinamizan actividades primarias

proporcionando los consumos del exterior, la tecnología y
saber hacer, las personas, la dirección y modelos de gestión,
los sistemas de información y otros recursos genéricos.

• Ejemplo: Las que realiza el departamento de recursos

humanos, encargándose de reclutar talento, el departamento
administrativo o la tecnología en la que se apoyan las
actividades primarias.
ACTIVIDADES DE SOPORTE

• Infraestructuras: Liderazgo, modelos y herramientas de

gestión, planificación, finanzas, contabilidad, legalidad,
ubicación física.
• Recursos humanos: selección, formación, evaluación,
organigramas.
• Tecnología: Vigilancia tecnológica, el I+D+I, ingenierías de
producto y de fabricación y diseño.
• Compras: Ingeniería de compra, selección de proveedores,
gestión de almacenes.
PASOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR

• La cadena de valor de su organización debe reflejar las

estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir
cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto
las características que lo diferencian de sus competidores o,
simplemente, tener una estructura de costos más baja.
• Usted inevitablemente termina con una enorme lista de
propuestas de cambios. Priorice los cambios y enfóquese en
los que más impactan al cliente.
PASOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR

• En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto

de vista amplio, es decir estratégico. Por lo que es
importante profundizar con más detalle cada uno de los pasos
mencionados anteriormente.
• La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno
de la empresa, por lo que también es conveniente realizar un
análisis externo utilizando herramientas como las 5 fuerzas de
Porter o el FODA.
 CASO PRÁCTICO 1

• AS8015-2005: Estándar australiano para el gobierno corporativo de la

tecnología de la información y las comunicación.
• ISO/IEC 38500:2008 Corporate governance of information technology,
define un marco de trabajo para el gobierno de TI que permite apoyar
a la alta dirección en cuanto a los aspectos legales, éticos y
normativos relacionados con el uso de TI; así como en el uso efectivo,
eficiente y misional de la tecnología de la información dentro de la
organización.
• Control Objectives for Information and related Technology (COBIT): Es
un modelo de referencia que describe 34 procesos relacionados con TI
y que son comunes a todas las organizaciones. Cada proceso está
descrito en detalle, incluyendo entradas y salidas, actividades clave,
objetivos, indicadores de desempeño y un modelo básico de madurez.
 CASO PRÁCTICO 2

• REALIZAR LAS SIGUIENTES CADENAS DE VALOR MENCIONADAS POR EL

DOCENTE:
Bibliografía
• Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business
publishing, 1999.
• McLeod, Raymond. Sistemas de información gerencial, Pearson
Educación, 2000.
• Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratégico:
conceptos, contextos y casos. Pearson Educación, 1997.
• Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. Compañía Editorial Continental, 1991.
• Quintero, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta
del pensamiento estratégico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389,
2006.
• Troncoso Caro, Juan. Algunas teorías e instrumentos para el análisis de la
competitividad. IICA, 2000.