Treadway Tire Company

Rita Montañez
Víctor Rosado
Daniel Veléz
José Rodriguez
Franklin rivera
Treadway Tire Company

o Treadway Company fue establecido

originalmente por Sumitomo Corp.
en 1985.

o En el 2005 TBC Corp. fue adquirida

por Sumitomo Corp.

o 2007 Treadway Company fue

comprada por TBC Brands.

o Treadway Company es el vendedor líder de neumáticos.

o Cada marca es producida por fabricantes reconocidos a nivel internacional y tiene una
reputación de calidad, seguridad y valor.

o Actualmente cuenta con 12 subsidiarias en Estados Unidos.

o Sus marcas se distribuyen a través de todo Estados Unidos, Canadá, México, América
Central y del Sur, Europa y el Medio Oriente.
 Subsidiarias de TBC Company
Treadway Tire Company

Algunas de sus marcas más reconocidas

 Misión
Producir neumáticos de alta calidad a los mejores
precios del mercado
Treadway Tire Company

Visión

Ser una empresa líder en la venta y distribución de

neumáticos de marcas reconocidas mundialmente
a precios competitivos cumpliendo con la
necesidad y satisfacción del cliente
Treadway Tire Company

Introducción del Estudio de Caso

o En el 2006, la planta de Treadway ubicada en South Carolina cerró sus puertas.

o A raíz de este cierre Ashley Wall fue transferida a la planta de Lima, Ohio como
Directora de Recursos Humanos.

o La Lima Tire Plant era una de las ocho plantas de manufactura operada por
Treadway Tire Plant.

o La planta producía alrededor de 25,000 neumáticos por día, para vehículos de

pasajeros y pequeños camiones.

o Esta planta había pasado por un proceso de expansión y de modernización con un

costo de 100 millones de dólares para mejorar su capacidad y utilizar nueva
tecnología para la manufactura.

o Lima se había convertido en una de las mejores plantas de Treadway por su

productividad y evaluaciones de calidad.
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Problema:

Insatisfacción en el Trabajo y Alta Rotación del Personal en la Planta de Neumáticos

en Lima

o La rotación de empleados de la planta Treadway en Lima, Ohio fue de 23

capataces de un total de 50 en un solo año.

o La planta de neumáticos de Lima, Ohio producía aproximadamente 25,000

neumáticos por día y contaba con 1,120 empleados de los cuales 970 eran por
hora y 150 eran asalariados.

o Los empleados pagado por hora pertenecía al sindicato de United Steelworkers,

que se había fusionado con United Rubber Workers en 1995 (Skinner y Beckham
(2008).

o El contrato con el sindicato dictaba las clasificaciones de trabajos, las tasas de

pago, los tiempos para incrementos de sueldo, los pagos de horas extras,
beneficios, estándares de salud y seguridad, y procedimientos para reclamos
formales de trabajadores pagados por hora.
 Organigrama
Gerente de
Planta

Recursos Director de Director Ing.

Controller
Humanos Operaciones Industrial

Gerente de
Producción
Treadway Tire Company

Mezcla de Goma Componentes Ensamblado Curado Mantenimiento Control Calidad

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

General General General General General General General

Capataz Capataz Capataz Capataz Capataz Capataz Capataz

Personal por Personal por Personal por Personal por Personal por Personal por Personal por
Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora
 Relación Capataces y Supervisores Generales
o Los supervisores evaluaban a los capataces anualmente en una evaluación de
desempeño.
Supervisor
General
o Dos factores para los cuales eran evaluados:
Capataz
 Su habilidad para alcanzar o superar las expectativas
 Como manejan y entrenan a sus trabajadores pagados por hora
Personal por
Treadway Tire Company

Hora
o El sistema de medición de desempeño general era muy informal

o Por otro lado los capataces de línea nuevos recibían solo entrenamiento
informal por parte de los supervisores generales, los mismo indicaban no tener
mucho tiempo para destinar a dar guía y apoyo.

Relación Capataces y Alta Dirección

o La alta dirección parece entender que existe un problema con los capataces por su alta rotación

o No están de acuerdo en resolver el problema haciendo un programa formal de entrenamiento

rotativo. Esto por temas de presupuesto y su actual objetivo de control de gastos.
Relación Capataces y Sindicato

o El capataz debía gestionar diversos procedimientos sindicales y administrativos.

o Documentaban las acciones disciplinarias de los empleados y negociaban los estándares de trabajo
con los representantes sindicales.

o Existía un comité de reclamos formales compuesto por el sindicato de trabajadores (USW United
Steelworkers).

Treadway Tire Company

Los capataces no se involucraban en la decisión del comité de reclamos por lo que cualquier decisión
disciplinaria, democión o despido no estaban en su control.

Relación Capataces y trabajadores por hora

o Existía una tensión entre ambos segmentos.

Supervisor o Los trabajadores decían que los capataces no los escuchaban.

General
o Mientras , los capataces luchaban por mantener una línea de producción y
Capataz asegurarse que ninguna interrupción existiera en su turno.

Personal por o Debido a la naturaleza extenuante de los turnos largos , los trabajadores
Hora frecuentemente llegaban tarde o se ausentaban alegando enfermedad

o Los capataces debían hacer malabares para poder completar su línea de 20

personas en la línea de producción.
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Sentir de los Capataces

 Los capataces de Treadway sentían insatisfacción con su ambiente de trabajo.

 Se encontraban de manos atadas por sus supervisores y empleados.

 Lo que aportaban a la compañía era descalificado e ignorado.

 Estos indicaban el tener mucha responsabilidad en su posición, pero tomar medidas disciplinarias estaba fuera de
su control.

 No los valoraban, no los gratificaban y no podían ejercer su puesto el 100%.

Consecuencias de su sentir
 El sentir de los capataces fue afectando poco a poco las metas establecidas de la empresa.

 Estos sentimientos conllevan a que haya una alta tasa de rotación en la compañía.

 Poco compromiso con la compañia.

 Un ambiente laboral hostil

¿Cuáles son los elementos del sistema de trabajo que contribuyen al problema?

o Alto costo de producir, a partir de septiembre 2003 el barril de petróleo subió

desde $ 25 y ya para octubre 2007 estaba en $92.

o Treadway en Lima, Ohio comenzó a operar 24 horas, los siete días de la semana a
base de dos turnos de 12 horas y media hora de almuerzo, esto le permitía a la
compañía reducir el número de empleados y los costos.

Treadway Tire Company

o El contrato con el sindicato dictaba las clasificaciones de trabajos, las tasas de
pago, los tiempos para incrementos de sueldo, los pagos de horas extras,
beneficios, estándares de salud y seguridad, y procedimientos para reclamos
formales de trabajadores pagados por hora.

o El capataz solo recibía un adiestramiento informal por parte de su supervisor

general.

o La falta de buena comunicación entre capataz y trabajador por hora.

o Ningún apoyo por parte del personal gerencial, entiéndase al Supervisor General
y Gerente de Área. Solo estaban pendientes a los objetivos, sin importarles lo
que sucedía para poder obtenerlos
 ¿Qué plan de acción debería recomendar Ashley Wall?

o Debe haber un riguroso proceso de análisis de puesto donde se defina claramente

los requisitos de la plaza y sus obligaciones.

o Planificación de Recursos Humanos en la evaluación de talentos en la empresa,

como desarrollarlos y que oportunidades se brindan.

o Buscar la manera de incentivar al empleado y brindarle beneficios.

Treadway Tire Company

o Establecer un sistema de premios basados en:

Trabajos en equipos,
Desempeño individual

o Charlas de motivación y capacitaciones.

o Mejores negociaciones con el sindicato.

o Establecer un plan estratégico de comunicación

 ¿Qué plan de acción debería recomendar Ashley Wall?

o Desarrollo del personal de recursos humanos en el monitoreo y desarrollo de las

actividades de la empresa y manejo de conflictos e incidencias.

o Instrucción constante al personal directivo sobre liderazgo situacional, manejo

de conflictos y trabajo en equipo.

o Cultivar una cultura de sinergia.

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o Elaborar un reglamento con la participación de todos los empleados.

o Mejora del organigrama que realmente identifica de forma clara las línea de
autoridad y canales de comunicación que sean adecuadas para la entidad.