Especialización en Supply Chain

Modulo I
Sesión 3
 Procesos de Negocio de la CS
Gestión del Flujo de Gestión de las Relaciones
Manufactura con el Cliente

Gestión de las Gestión del Servicio

Relaciones con el al Cliente
Proveedor

Desarrollo y
Comercialización de Gestión de la Demanda
Productos

Gestión de Retorno Gestión del Pedido

* Estos procesos se desarrollan a lo largo de toda la Cadena de Suministro

 Integrando y gestionando los Procesos de Negocio a través
de la Cadena de Suministro

1. ¿Identificas todos estos procesos en tu

empresa?
2. Mi empresa es pequeña, por eso no realiza
alguno de estos procesos (¿Qué tan cierto es
esto?).
 Gestión de las
Relaciones con el
Cliente
1. Conocido como CRM (Customer Relationship
Management).

2. Provee la estructura sobre como se desarrollan

y se mantienen las relaciones con los clientes,
incluyendo los Acuerdos de Producto/Servicio
(PSA’s).

3. Fidelización de clientes.

4. Segmentación de clientes (Selección de los

clientes clave para el negocio).

5. Eliminar fuentes de variabilidad de la demanda?

6. Antes que un Software es una ESTRATEGIA

cuyo fin es CONOCER/RENTABILIZAR al
cliente.
Revisar la Estrategia de • Identificar los segmentos de clientes que son claves
Marketing para el negocio, ahora y a futuro.

• ¿Qué clientes califican para un contrato de servicio a la

Identificar el criterio para medida y cuales caen en un contrato estándar?
catalogar a los Clientes • Criterios: Rentabilidad, potencial de crecimiento, las
metas de market share de la empresa, etc.

Proporcionar pautas para • ¿Qué tan diferenciados deben ser los términos de los
Grado de diferenciación contratos con un cliente “top” en comparación con un
en los Acuerdos de cliente estándar? ¿Cuánto me cuesta llegar a este nivel
Producto/Servicio de diferenciación?

Indicadores • Definir indicadores y metas apropiadas.

 Gestión del
Servicio al
Cliente
1. Es la cara de la empresa hacia el cliente.
GLOBAL TRADE 2. Son los métodos que emplea una
empresa para ponerse en contacto con su
PRESENTATION clientela.

LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET 3. El objetivo es proporcionar una única

fuente de información del cliente, como la
disponibilidad del producto, las fechas de
envío y el estado del pedido (¿solo
forward logistics?)

4. ¿Es lo mismo que la Gestión de las

Relaciones con el Cliente?

Portfolio Presentation
 • Se desarrolla una estrategia de Servicio al Cliente de
Desarrollar una estrategia de acuerdo a cada PSA definido en el proceso anterior.
Servicio al Cliente • Un output de este proceso son respuestas
estandarizadas de acuerdo a eventos estandarizados.

Desarrollar Procedimientos • ¿Cómo se debe ejecutar la respuesta al Cliente? (paso

de Respuesta a paso)

Desarrollar la Infraestructura • Fuentes de información

para implementar los • Requerimientos tecnológicos
Procedimientos de
Respuesta • Canales de llegada al cliente

Indicadores • Definir indicadores y metas apropiadas.

 Gestión de la
Demanda
1. Provee una estructura para balancear los
requerimientos del cliente con las capacidades de
la Cadena de Suministro.

2. Reducir el nivel de incertidumbre.

3. Adapta la producción a los picos de mayor

exigencia para asegurar que el cliente tenga lo que
quiere.

4. Coordinación para la previsión de las necesidades

de suministro y planificación de las adquisiciones
en el tiempo.

5. Cálculo de pronósticos (muchos métodos para

calcular los pronósticos y muchos Softwares).
 Determinar el •Intervalos del pronóstico (Diferentes partes de la Organización necesitan diferentes
pronósticos.
enfoque del •Fuentes de información (data histórica, proyecciones de venta, objetivos corporativos,
investigación de mercados, etc)
pronóstico

Planear el Flujo de •¿Cuáles son los canales de información por los que estos pronósticos llegarán a los
involucrados?
Información

Determinar los
•Necesitan entender la capacidad de la Cadena de Suministro en todos sus puntos.
procedimientos de
Sincronización
Desarrollar un
Sistema de •Desarrollan planes de contingencia en caso de eventos internos o externos que
interrumpen el balance de oferta y demanda.
Contingencia

Indicadores •Definir indicadores y metas apropiadas.

 Gestión del
Pedido
1. Es un proceso clave en la gestión de la Cadena
de Suministro ya que son los pedidos de los
clientes los que la ponen en marcha.
GLOBAL TRADE
2. Atenderlos de manera eficiente y de manera
PRESENTATION efectiva es el primer paso para asegurar el
servicio al cliente.
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET
3. Este proceso es más que simplemente atender
pedidos. Se debe enfocar en el diseño de una
red y de un proceso que le permita a una
compañía cumplir con las expectativas del
cliente, mientras se minimiza el costo total.

4. Esto es más que una función logística y es

necesario implementarlo de manera transversal.
Portfolio Presentation
 Revisar la Estrategia de
Marketing, la Estructura de la
CS y las Metas del Servicio
al Cliente
Definir requisitos para la
Gestión del Pedido
Evaluar la Red Logística
Definir un plan para la
Gestión del Pedido
Indicadores
•Revisar las estrategias de la compañía
•Entender los requerimientos del cliente
•Determinar las capacidades de la Cadena de Suministro.
•Determinar el presupuesto para la Gestión del Pedido.
•Revisar el ciclo order-to-cash.
•Definir el Lead-Time y los requisitos de atención al cliente para cada segmento de
clientes.
•Determinar si la red actual puede soportar los requerimientos sin violar las restricciones
financieras.
•¿Que plantas producen que productos?
•¿Localización de CD's o plantas?
•¿Modelos de transporte?
•Tomar decisiones acerca de plazos de pago, tamaños de pedido.
•Determinar reglas de asignación.
•Definir indicadores y metas apropiadas.
Gestión del Flujo
de Manufactura
1. Incluye todas las actividades necesarias para
mover los productos a través de las plantas
(almacenes) y para obtener y gestionar la
flexibilidad de la manufactura en la Cadena de
Suministro, necesario para servir al mercado.

2. ¿Y si mi empresa no produce nada?

 Revisar la Estrategia de
Marketing y • Capacidades de la Cadena de Suministro.
Abastecimiento

Determinar el grado de • Este proceso nos indica las limitantes del proceso de Manufactura.
flexibilidad requerido en la • ¿Qué actividades podemos tercerizar?
Manufactura • ¿Cuánto puede esperar el cliente por su pedido?

• De acuerdo a lo definido previamente, se determina que enfoque de

Determinar los límites de producción se debe usar
los enfoques Pull/Push • Postponment

Identificar las restricciones • Tiempo mínimo de ciclo.

y capacidades de • Tamaño mínimo de producción
Manufactura • Coordinación con CRM.

Indicadores • Definir indicadores y metas apropiadas.

 Gestión de las
Relaciones con
el Proveedor
1. Define la estructura para desarrollar y mantener
las relaciones con los proveedores, incluyendo
los acuerdos de Producto/Servicio (PSA’s).

2. Define como la compañía interactúa con los

proveedores. Por ejemplo: marca los
lineamientos para considerar a un proveedor de
tipo “A”, “B” o “C”. En la misma línea, también
puede definir: Con los del tipo “A” se debe
mantener una relación cercana, con los del “B” y
“C” una relación tradicional, etc.

3. Es el equivalente del CRM pero para

proveedores (SRM).
Revisar la Estrategia de
• Determinar las capacidades de la Cadena de
Manufactura y Suministro (abastecimiento).
Abastecimiento

Identificar los criterios • Criterios tales como: estabilidad, criticidad de su

para catalogar a los servicio, capacidades tecnológicas, volúmenes
proveedores mínimos de compra.

Proporcionar pautas para

Grado de diferenciación • Al igual que en el CRM, se dan pautas para el nivel
de personalización de los PSA’s. Los proveedores
en los Acuerdos de “top” tendrán otro trato (¿pero hasta donde?)
Producto/Servicio

Indicadores • Definir indicadores y metas apropiadas.

 Desarrollo y
Comercialización
de Productos
1. Proporciona la estructura para el desarrollo y la
puesta en el mercado de nuevos productos.

2. Asegura el correcto flujo de nuevos productos a

través de la Cadena de Suministros.

3. Se trata de desarrollar productos con gran

agilidad y de ponerlos en el mercado lo más
rápido posible.

4. Para lograr esto, integra a clientes y

proveedores.
Revisar la Estrategia
de Manufactura y • Estas estrategias pueden afectar al desarrollo de nuevos
Abastecimiento y productos.
Marketing

Definir el proceso de • Se determinan fuentes de ideas.

Generación y • Se determina el procedimiento para desechar algunas
“Screening” de Ideas de ellas.

• Se define como se debe realizar el despliegue al

Definir el proceso de mercado.
Rollout • Se definen estrategias diferentes para tipos de
productos diferentes en mercados diferentes.

Indicadores • Definir indicadores y metas apropiadas.

 Gestión del
Retorno
1. Conocido como Logística Inversa.

2. Su correcta ejecución hace visibles posibilidades

de mejora en la Cadena de Suministro.

3. Se realizan actividades tales como el

“Gatekeeping” o el “Avoidance”. La primera para
organizar y limitar las devoluciones (muchas
veces a través de la definición de un checklist) y
la segunda para “evitar” la devolución (¿Se
puede evitar la devolución?).

4. Para el “Avoidance”: Asegurarse que la calidad

del producto y la facilidad de uso es la esperada
por el usuario.
 Revisar los Marcos • Se revisa el marco legal para determinar lo que permite la ley.
• Se definen las reglas asociadas para las campañas de recall de
Legales productos.

Desarrollar las pautas • Se definen los parámetros bajo los cuales se desarrollarán
para el Gatekeeping ambas actividades
• Se definen para el tratamiento de los productos devueltos..
y el Avoidance

Desarrollar la red • ¿Cuál es el flujo del retorno de estos productos?

para el Retorno • ¿Tenemos la red adecuada para hacerlo?

Definir las reglas para • La organización define como se manejarán las Notas de Crédito
los créditos (NC) generadas a los clientes y todo lo que esto implica.

Indicadores • Definir indicadores y metas apropiadas.

Economic
Value Added

Este es el verdadero
valor percibido por el
accionista.
 Inventario de Seguridad

1. Es el stock extra que se debe mantener en el almacén (por

material) con el fin de cubrir cualquier necesidad imprevista.

2. ¿Qué necesidades imprevistas? Variabilidad de la demanda,

inventario fantasma, error en los procesos (¿qué procesos?).

3. Entonces, ¿Es bueno tener stock de seguridad? ¿Qué

implicancias tiene manejar o no un inventario de seguridad?
(¿financieras, logísticas?).

4. ¿Qué tendría que pasar para que decidiéramos no tener

inventario de seguridad?

* El inventario de seguridad está relacionado a la variabilidad e incertidumbre

 Factores que considera
Lead-Time promedio del
Demanda Promedio proveedor
Promedio de la demanda en un Tiempo de entrega del proveedor.
determinado intervalo de tiempo.

Desviación estándar del

Lead-Time promedio del
proveedor
Indicador de dispersión del Lead-
Desviación estándar de Time.
la Demanda
Indicador de dispersión de la
demanda.
Coeficiente de
Seguridad
Está relacionado al Nivel de Servicio
deseado
 ¿Cómo se calcula?

¿Es la única manera de calcularlo?

 Punto de Reorden

El punto de reorden es el nivel de inventario

(cantidad) al que se debe llegar para solicitar
más stock.

¿Que considera?

1. El lead-time del proveedor.

2. El inventario de seguridad.
3. El nivel máximo de inventario.

R = (Lead Time del Proveedor) x Demanda + Inventario de Seguridad

R = (Lead Time del Proveedor) x Demanda + Inventario de Seguridad

R= (t2 – t1) x Demanda + Inventario de Seguridad

 Punto de Reorden

Considere los siguientes datos para la empresa “A”, la cual vende lapiceros:

La demanda diaria es de 30 lapiceros.

El proveedor se demora en 5 días en atender cualquier pedido.
El stock de seguridad determinado por la empresa “A” es de 180 unidades (lapiceros).

R = (Lead Time del Proveedor) x Demanda + Inventario de Seguridad

R = (5) x 30 + 180

R = 150 + 180 = 330 lapiceros

 Ciclo de Vida de un Producto

1. Representa las diferentes etapas

comerciales de un producto.

2. Etapas

• Introducción: El mercado empieza a

conocer el producto.

• Crecimiento: La base de clientes

empieza a crecer. Aquí empiezan a
aparecer los competidores.

• Madurez: El crecimiento se detiene

pero las ventas se mantienen.

• Declive: Otros productos erosionan

las ventas. El valor que otorga el
mercado al producto es menor.
 Ciclo de Vida de un Producto
Reconocer el ciclo de vida de un
producto implica ser conscientes de:

1. Un producto o servicio tiene una

vida limitada.

2. Las ventas de ese producto pasan

por distintas etapas.

3. Las utilidades aumentan y

disminuyen de acuerdo al ciclo de
vida del producto.

4. Los productos requieren diversas

estrategias de comercialización y
de producción a lo largo de las
distintas etapas del ciclo de vida.

* ¿Qué procesos de negocio usan como input el Ciclo de un Producto? ¿Hay manera de modificar este ciclo?
 Ciclo de Vida de un Producto

1. Mejorar la calidad del producto, agregar más

características.

2. Agregar nuevos modelos y productos complementarios.

3. Entrar en nuevos segmentos de mercado.

4. Nuevos canales de distribución.

5. Modificar la publicidad para generar conciencia de marca.

6. Bajar los precios para sumar a los clientes más sensibles al

precio.
 Enfoques de Gestión de Operaciones
Sistemas
Push
“Empujar”
• El pronóstico de la demanda determina
cuanto producir.
• Los tamaños de las órdenes de
producción se basan en pronósticos de
mediano plazo.
• Se aprovecha la economía de escala.
• Te puedes aprovisionar con inventario
para las temporadas “pico”.
• Alto costo de inventario.
Análisis: Economías de escala, incertidumbre de la demanda (costos asociados)
Sistemas
Pull
“Jalar”
• La demanda real del producto determina cuanto
producir.
• Tamaño de pedidos pequeño.
• Bajo costo de inventario.
• No se aprovechan economías de escala.
• ¿Esto quiere decir que no se usa el pronóstico
de la demanda para nada?
 El Pronóstico de la Demanda
1. Es el proceso mediante el cual se intenta prever la demanda
real de un producto.

2. Debe ser capaz de responder a las siguientes preguntas: qué,

quién, cuándo, cuánto. Para esto es necesario contar con
estas tres dimensiones fundamentales:

1. Producto: Portafolio de la empresa, patrones de demanda

por producto, ciclo de vida de los productos,
estacionalidad, etc.

2. Cliente: Análisis de la base de clientes, patrones de

demanda por cliente, ubicación, grado de lealtad.

3. Horizonte de predicción: Se tiene que decidir hasta que

período se pronosticará. ¿De qué depende esto?
 El Pronóstico de la Demanda

1. Es la base de la planeación en la Cadena de Suministro.

2. Siempre está equivocado.

3. A menor plazo, mejor el pronóstico. Por ejemplo, 7eleven

pronostica la demanda de sus puntos de venta con 9 horas de
anticipación. Esto implica que la atención de un pedido debe
darse dentro de ese lapso. ¿Qué significa operativamente?

4. Los pronósticos agregados son más precisos (por lo general)

que los desagregados. Ejemplo: PBI vs el ingreso anual de
una sola compañía.

5. Mientras más alejada esté la empresa del consumidor final,

mayor es la distorsión. ¿En qué tipo de Cadena de Suministro
se da esto?
 Métodos de Pronóstico de la Demanda
1. Cualitativos: Subjetivos y se apoyan en el juicio humano.
¿Cuándo estamos obligados a aplicar este método?

2. Cuantitativos: Usan la demanda histórica.

3. Causal: Suponen el comportamiento de la demanda está

relacionado con factores externos (situación política, clima,
tasas de interés, etc).

Dentro de los cuantitativos:

• Promedio Simple
• Promedio Móvil
• Promedio Móvil Doble
• Suavizamiento Exponencial
• Series de Tiempo
• Regresión Lineal Simple
• Regresión Lineal Múltiple
 Gestión de Compras y Abastecimiento
1. Gatilla los flujos físicos de materiales en la Cadena de Suministro.

2. Se vale de la planeación y pronóstico de la demanda, tanto para bienes de consumo como para insumos para
procesos de soporte.

3. Debe ser el agente conocedor de las fuentes de aprovisionamiento para la empresa.

* ¿Y las
compras de
capital?
Objetivos de la Gestión de Compras

Satisfacer los Velar por el Mantener

clientes internos y ciclo de niveles óptimos
externos abastecimiento de inventario

01 02 03
? ? ?
Principales Oportunidades para agregar Valor

03
02 Centralizar la
gestión del
01 Promover I+D
proceso
Mejoramiento de
las cadenas de
Estableciendo una
abastecimiento organización inteligente.

Para encontrar mejores

Para generar y aumentar la
productividad de todos los
integrantes y, por consiguiente,
el desarrollo de la compañía.
opciones que satisfagan las
necesidades de los clientes, a
menores costos.
 Principales Funciones de Compras

1. Revisión de requerimientos ¿De quién?

2. Selección de proveedores ¿Qué metodología?
3. Ubicación de órdenes (Puesta de la Orden)
4. Programación de entregas (Citas)
5. Análisis de propuestas comerciales de proveedores.
6. Manejo de negociaciones con proveedores.
7. Seguimiento de órdenes de compra ¿Es crítico?
8. Gestión de quejas de clientes ¿Qué clientes?
9. Suministro de información para compras de capital.
10. Administración de archivos de desempeño de los
proveedores (Constante)
11. Ampliación de nuevas fuentes.
12. Manejo de decisiones "Make or Buy” ¿En conjunto con
quién?
 Criterios para elección de Proveedores

1. Oportunidad en la entrega de los productos solicitados.

2. Precios y estabilidad financiera.
3. Lugar de entrega
4. Credibilidad en el mercado.
5. Información oportuna acerca del pedido ¿Trazabilidad?
6. Respaldo de garantía ¿Acuerdos comerciales?
7. Flexibilidad para cumplir con adelantos, atrasos y
cancelaciones.
8. Tecnología necesaria para procesar pedidos.
9. Conocimiento de nuestro negocio.
10. Flexibilidad en el manejo de inventarios (en planta
propia o en consignación).
El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)

Reunión Ejecutiva Revisión del escenario

CEO + directivos:
Se validan los objetivos con el Plan.
actual
Se toman decisiones financieras. ¿Escenario estable para la organización,
la demanda y el suministro?
Se analizan alternativas.
01
06
Proceso que
Pre-reunión combina la
planeación de
02 Evaluación de los niveles
Se validan los datos acordados.
Ventas,
de demanda
Participan representantes de
Se revisa el pronóstico de la demanda,
Finanzas, Operaciones, Ventas. Operaciones e
05 incluso Finanzas
evaluando variabilidad y fiabilidad.

03
Reconciliación de los planes de
04 Evaluación de las capacidades
demanda, suministro y finanzas del suministro
Se revisa la necesidad de capital de trabajo. Se identifican posibles dificultades para
llevar a cabo el plan de producción.