DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Metodologia propia
Omar Miguel Solano Rodriguez .
 ESTRATEGIA
 Es un plan de acción que establece el
rumbo (dirección y alcance) a largo
plazo de una organización, para lograr
ventajas competitivas , Teniendo en
cuenta el entorno que lo rodea.
 Orienta la asignación de recursos
 Esta a cargo de la alta dirección
 DIRECIONAMIENTO ESTRATEGICO

Definir Principios Definir Plataforma

Corporativos Estrategica
(INFORMACIÓN)
CONTROL

Diagnostico
Estrategico

Creación de proyectos estrategicos

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO ESTRATEGICO

Principios Corporativos
 Son los valores o creencias que influyen en
el comportamiento de los individuos dentro
de una institución.
 Las empresas más destacadas suelen tener
los siguientes valores o creencias:
1. ser el mejor
2. Importancia de los detalles de la ejecución
3. Importancia de las personas como individuos.
4. Calidad y servicio superior al cliente
5. Tener miembros innovadores.
6. Informalidad para manejar la comunicación
7. Tener buen rendimiento economico.
Principios corporativos
Matriz Axiologica

Identificar steakholders Principios para estos

Proveedores Pago oportuno
Clientes Calidad, Respeto
Accionistas Rentabilidad Justa
Personal Respeto
Sociedad Compromiso social

Posteriormente se mira cual se repite en más cantidad y se

define cuales seran parte de los principios corporativos (ojala
sean pocos y no repetitivos) Volver
 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

• Busca comprender el entorno que rodea a

la institución, tanto desde su punto de vista
interno como externo.

• El objetivo es conocer cuales son las

fortalezas, amenazas, oportunidades y
debilidades de la institución.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ANALISIS DEL ANALISIS DEL

ENTORNO ENTORNO
INTERNO EXTERNO
Busca las Busca las
fortalezas y oportunidades
debilidades DOFA y amenazas
de la para la
institución institución

Volver
 ANALISIS INTERNO
(a nivel corporativo o
POR AREAS):

Se puede realizar por medio de:

• Analisis del perfil de capacidad interna
• Auditoria de recursos
• Benchmarking
• Analisis de la cultura corporativa
• Expectativas de los stakeholders
• Analisis de la estructura organizacional, etc.

Al final se debe tener una lista de las debilidades y de las fortalezas,

priorizadas según el impacto que representa para la empresa (de
mayor a menor)
Volver
 ANALISIS EXTERNO

Se puede realizar por medio de:

• Valorar naturaleza del entorno
• Analisis PEST
• Fuerzas de porter
• Analisis del perfil epidemiologico
• Analisis de el entorno competitivo de porter
• Utilización de escenarios Volver
• Posición competitiva de la organización
Al final se debe tener una lista de las oportunidades y amenazas, priorizadas según
el impacto que representa para la empresa (de mayor a menor)
Las amenazas son suceptibles a un analisis de vulnerabilidad de la empresa ante
ellas.
 DOFA
Se debe realizar, con las listas priorizadas del analisis interno y del externo, un cruce
de las oportunidades y amenazas con las fortalezas y oportunidades, para sacar
estrategias de la siguiente forma:

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

Uso de fortalezas para Vencer debilidades
aprobechar oportunidades aprovechando
oportunidades

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

Usar Fortalezas para disminuir las debilidades
enfrentar amenazas para ser menos
vulnerables a las
amenazas
 DOFA
De estos cruces saldran muchisimas estrategias, algunas de
nivel corporativo, otras de nivel tactico (funcional) y otras de
nivel operativo. Tambien algunas repetidas.
La idea es PRIORIZARLAS EN UNA LISTA (de mayor a
menor impacto).
AGRUPAR las que sean similares, para formar una gran
estrategia corporativa
PERO OJO SIEMPRE ESTAS ESTRATEGIAS DEBEN
AYUDAR A LA MISIÓN, VISIÓN, Y OBJETIVOS
GENERALES,SI NO ES ASÍ, ESTAMOS PERDIENDO EL
TIEMPO. Volver
Plataforma estrategica Volver

 MISIÓN: Describe el negocio al cual se dedica

la empresa.
 VISIÓN: Es lo que queremos llegar a ser.

OBJETIVOS GENERALES: META:

Resultados globales que una
organización espera alcanzar en
el desarrollo y operazionalización
concreta de su misión y visión.
Deben ser medibles
afirmación explicita, cuantificada,
de lo que se pretende lograr.
Puede haber metas de misión y
visión y de objetivos.
Misión
 Debe ser concisa, con verbos activos,
realizarse por concenso.
 Resoponde a las preguntas:
1. Cual es el negocio.
2. Cuales son los elementos diferenciales con otras compañias.
3. Quienes son nuestros clientes (area geografica)
4. Cuales son los productos
5. Cuales son los objetivos de rentabilidad de la empresa
6. Cuales son los valores
7. Compromiso con otros grupos (STAKEHOLDERS).

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VISIÓN
 Debe ser concisa.
 Debe señalar el rumbo (como una soga de la
que no debo soltarme hasta llegar al final).
 Debe tener en lo posible una dimensión de
tiempo.
 Debe ser integradora, amplia y detallada (que
implique acción), positiva y alentadora.
 Realista, factible.
 Conocida por todo el equipo, comprensible.
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Objetivos generales
 Deben derivarse de la misión, de la visión y de el diagnostico
estrategico.
 Deben ser medibles en lo posible (indicadores de gestión)
 Deben cubrir areas como: crecimiento, entrenamiento,
rentabilidad, modernización, calidad, servicio al cliente,
mercadeo, etc.
 Ideal que para cada objetivo global, pudiera definirse un
proyecto estrategico.
 Deben implicar acción y resultado
 Recordar la jerarquia de los objetivos: misión y visión, generales
(largo plazo), especificos, de división, de departamentos, de
unidad, individuales.

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METAS
 Los estandares de referencia para
establecerlas pueden ser: Nivel
historico, tecnico, teorico (ya definidos),
requerimientos del usuario, nivel de la
competencia, por planación de la propia
organización.
 Estan relacionadas con los indicadores
de gestión
 Indicadores de gestión
 El indicador induce a tomar decisiones, el indice no.
 Atributos de un indicador: Ser pertinente, preciso,
oportuno, confiable, economico, accequible.
 CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES:
Denominación Proposito meta Responsabilidad Puntos de Periodicidad
(que) (para que) lectura

%, Maximixar,
minimizar,
A QUIEN De donde
saldrá la Cada
donde
absolutos, etc. vamos
información cuanto
tasas, a
llegar
cualitativa
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 Creación de Proyectos
Estrategicos
 Una vez tenemos definidos, los objetivos generales y el
diagnostico estrategicos, contamos con la información
suficiente, para intentar crear para cada objetivo general un
proyecto estrategico (en lo posible).
 NOTA; Para la creación de estos proyectos estrategicos se requiere
Tener conocimiento de
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
METODOS PARA DESARROLLARLOS.

 De esta forma procedemos a iniciar la creación de proyectos

estrategicos (SIGUIENTE DIAPOSITIVA)

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Diferencia entre objetivos,
estrategias y metas.
ENTRE ESTRATEGIA Y OBJETIVOS (META: OBJETIVO
CUANTIFICADO) NO HAY DIFERENCIA, ES UNA CADENA DE
CAUSA EFECTO (QUE Y COMO) Lo que importa es el proyecto
estrategico (para esto es bueno la matriz 5 W1H modificada)

Objetivo o Meta De La Visión Primer QUE

Objetivos Generales Primer COMO y segundo QUE

Estrategias corporativas Segundo COMO y tercer QUE

Estrategias tacticas Tercer COMO y cuarto

QUE
asi sucesivamente
 MATRIZ 5W1H Modificado
Objetivo Estrategia QUIEN CUANDO INDICADOR META Recursos
(que) (como) necesarios
Responsable Periodo
Objetivos Estrategias Del Nivel
optimo
Presupuesto
tiempo Y
Generales Corporativas definido objetivo del limitaciones
(pueden ser indica-
varios como) dor

Objetivo (que) Estrategia (como)

Estrategias Podrian ser ya
corporativas estrategias Resto igual
funcionales (pueden
ser varios como)

Objetivo (que) Estrategia (como)

Estrategias Podrian ser ya estrategias Resto igual
Funcionales operativas
(pueden ser varios como)
Matriz 5W1H Modificada
 Como vimos es una secuencia, esta matriz
nos ayudara a estructurar las estrategias.
 No todos los proyectos tienen que pasar al
siguiente nivel (operativo o funcional)
 No debemos olvidar que los proyectos
estrategicos se ayudan entre sí, por lo cual
algunos COMOS se veran repetidos en varios
proyectos (lo cual es bueno).
 Al final se debe tener una lista de los
objetivos funcionales y operativos.
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TIPOS DE ESTRATEGIAS
 Existen Tres grandes estrategias dentro de un proyecto
estrategico: Corporativa, Funcional y operativa.
 Las corporativas son las decisiones y acciones que
voluntariamente escoge la dirección de la empresa, entre un
numeroso grupo de opciones, con el fin de lograr los objetivos
previstos, dentro de las condiciones de la empresa y las reglas
de juego establecidas. Se basan en los objetivos corporativos,
los cuales se derivan de la misión, visión y principios
corporativos.
 Los funcionales se derivan de los corporativos y los
operativos de los funcionales.
 Las corporativas se dividen en: lineas de negocio y lineas de
acción estrategicas para lograr los objetivos.
 Las estrategias deben revisarse frecuentemente para poder
saber si ayudan o no al objetivo.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
GENERICAS
COMPETITIVAS

DE
INTENSIVAS
INTEGRACIÓN

DIVERSIFICACIÓN DEFENSIVAS

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GENERICAS COMPETITIVAS
Pueden ser:
 Liderazgo en costos bajos: bueno en
productos homogeneos.
 Diferenciación del producto: Bueno si el
cliente lo percibe, paga más por esto y si para
la competencia es dificil de imitar.
 Enfoque en un nicho del mercado: si hay una
porción del mercado no atendida, para la
competencia es dificil atender este nicho, si
hay clientes con necesidades preferenciales.
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DE INTEGRACIÓN
 Hacia delante: se amplia el negocio para
cubrir el negocio de los distribuidores o
detallistas.
 Hacia atrás: se amplia el negocio para cubrir
la labor de los proveedores.
 Horizontal: Aumentar la propia participación
en el mercado adquiriendo o eliminando
empresas con actividades similares a la
propia.
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INTENSIVAS
Buscan mejorar la posiciíon competitiva de los
productos de la empresa.
 Penetración en el mercado: aumentar el
consumo en una población ya existente,
viable si hay parte de la población que aun no
lo consume.
 Desarrollo del mercado: ampliar las areas
geograficas del mercado
 Desarrollo del producto: aumentar las ventas
mediante el mejoramiento del producto.
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DIVERSIFICACIÓN
 Concentrica: nuevos productos relacionados
con las funciones previas de la empresa.
 Conglomerada: Nuevos productos no
relacionados con las funciones previas de la
empresa.
 Horizontal: ofrecer productos que satisfagan
a los clientes actuales de la empresa.

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DEFENSIVAS
Busca disminuir el tamaño de un negocio:
 Encogimiento: por reingeniería.
 Desinversión: vender parte de sus
negocios.
 Liquidación: terminar la empresa o
parte de ella.

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METODOS DE DESARROLLO
DE ESTRATEGIAS
 Desarrollo interno: Desarrollar estrategias con
competencias y recursos propios.
 Adquisiciones: Desarrollar recursos y
competencias absorviendo otra institución.
 Desarrollo conjunto: Dos o más empresas
comparten sus recursos y actividades para
desarrollar su estrategia. Revisar alianzas
estrategicas (Joint ventures, redes, cluster,
franquicias, licencias, outsourcing).
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EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS
EVALUACIÓN
 OPORTUNIDAD: Como la estrategia cumple
con el objetivo que le compete, evaluación de
orden cualitativo.
 ACEPTABILIDAD: seran aceptado por los
steakholders los resultados o riesgos.
 FACTIBILIDAD: La estrategia sera aplicable
en la practica.
SELECCIÓN

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VALORACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD
1. Definir la racionalidad: ¿la estrategia, si podrá
cumplir realmente con el objetivo propuesto,
teniendo en cuenta las situaciones actuales? Por
ejemplo aprovechar la oportunidad: Se puede mirar
por medio del análisis del ciclo de vida, análisis del
posicionamiento, análisis de la cadena de valor,
análisis de cartera, análisis del perfil del negocio.
2. Cribado de opciones: Comparar los méritos
relativos de cada estrategia que sirva al mismo
propósito. Se puede hacer por medio de una
clasificación, de un arbol de decisión, o por medio
de futuros escenarios.
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ANALISIS DE LA
ACEPTABILIDAD
 Analisis de resultados: puede hacerse con
un analisis de rentabilidad, un analisis de
costo-beneficio, analisis de valor para los
accionistas.
 Analisis de riesgo: puede hacerse con
proyecciones de ratio financiera, analisis de
sensibilidad (lo que ocurriria si...), modelos de
simulación a nivel cuantitativo.
 Analisis de las reacciones de los
steakholders: teoria de juegos, todos
contra-atacan.
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ANALISIS DE LA
FACTIBILIDAD
 ANALISIS DE FLUJO DE FONDOS: De donde
saldran los recursos para la estrategia?.

 ANALISIS DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD:

se recuperara la inversión?

 ANALISIS DEL DESPLIEGUE DE RECURSOS

(asignación de recursos): que debe cambiar
en la empresa para que se logre la estrategia.
Ver adelante.
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SELECCIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
Una vez se han realizado los analisis correspondientes, la alta
gerencia debe decidir cual implementar, no siempre sera la más
rentable a corto plazo y no siempre sera la más rentable
economica, lo importante es la supervivencia adecuada de la
empresa.
La selección puede hacerla la alta gerencia de una forma
planificada y objetiva, la puede tomar de una forma forzada
(se recomienda poner atención a los escenarios de dicha
elección forzada para saber cual seria el mejor), por
experiencias previas o de una forma ordenada por el jefe.
Lo ideal es que sea planificado.

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 IMPLEMENTACIÓN DEL
PROYECTO ESTRATEGICO
Previamente en el analisis de factibilidad se
tuvo que haber analizado este punto, esto se
realiza de la siguiente manera:
1. Se debe crear en la organización una
ESTRUCTURA adecuada para la estrategia.
Ejemplos: Simple, Funcional, multidivisional, Tipo
Holding, Matricial, variaciones, redes y
organizaciones virtuales, etc.
2. Se debe dejar claro en el DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN: el grado de centralización o
descentralización, división de responsabilidades, El
papel de la sede central.
IMPLEMENTACIÓN DEL
PROYECTO ESTRATEGICO
3. Se debe realizar una ASIGNACIÓN DE LOS
RECURSOS:
Identificar los recursos necesarios y sus fuentes.
Proteger los recursos claves o exclusivos.
Si se debe hacer reingenieria para mejorar los resultados
simplemente hacerla.
Aprovechar la experiencia para hacer las cosas mejor.
4. PLANIFICANDO LOS RECURSOS: identificando
factores claves de éxito, planificando las prioridades
(utilizando, diagramas, flujogramas, analisis de redes, para
determinar los pasos y plazos para lograrlo.
5. DIFUSIÓN DEL PLAN
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 CONTROL
(INFORMACIÓN)
 El control puede ser administrativo, social (cultura
organizacional), o por autocontrol este es el más
importante (no olvidar utilizar la APO).
 Se debe crear un programa de monitoria continua
de los planes, de tal manera que la organización este
en capacidad de informarse a tiempo de cómo va
la gestión de los procesos y resultados de los mismos
con el fin de asegurar que se logren los objetivos
(metas) empresariales.
 Se debe basar en los principios de: igualdad,
moralidad, eficiencia, economia, celeridad (agil),
imparcialidad, publicidad (información)
 Debe fomentar la cultura hacia el autocontrol
 CONTROL (INFORMACIÓN)
Requisitos indispensables para crear el
programa.

1. Conocer lo que se va a controlar: Revisar

manuales, estructura de las estrategias, todo.
2. Identificar puntos clave para el éxito.
3. Definir los indicadores de gestión.
4. Definir los puntos de control (de donde sale la
información, ej historias clinicas).
5. Definir como sera la tecnica de auditoria.
(AUDITORIA: determinar el grado de veracidad
de los informes o de los procesos, si dichos
informes o procesos se han elaborado observando
principios establecidos para el caso, evitar el
subregistro.
 CONTROL (INFORMACIÓN)
Requisitos indispensables para crear el
programa.
5. Definir periodicidad del control
6. Realizar diagramas de causa efecto (espina de
pescado), para poder establecer de una forma más
agil donde puede estar el error)
7. Se puede utilizar las graficas de pareto en caso de
que se quiera mirar el impacto de una mejora.
8. Crear un SISTEMA DE INFORMACIÓN:
comunicación de los resultados, nunca decir como
corregirlo, si acaso sugerir, Aquí es posible
implementar EL CUADRO DE MANDO INTEGRADO
(PERSPECTIVAS FINANCIERA, DEL CLIENTE,
INTERNA, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE).
El fin nunca es castigar, el fin es mejorar.
Metodologia propia para el
direccionamiento
estrategico

Gracias
Omar Miguel Solano Rodriguez.

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