GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

DESEMPENHO

Profª Maria de Lourdes Sousa Pimenta

 INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO
DE PESSOAS
• O contexto da Gestão de Pessoas

• As organizações e as pessoas – objetivos,

reciprocidade,contribuições, incentivos, empregabilidade,
empresabilidade

• As pessoas como recursos ou como parceiras da

organização

• O que é Gestão de Pessoas?

• Objetivos da Gestão de Pessoas:

2
 CONCEITOS DA GESTÃO DE PESSOAS
• “Administração de Recursos humanos é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
‘pessoas’ ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho.” Chiavenato,1997

• “É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionário e das organizações” Mlkovich,1994

3
 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

“Contribuir para a eficácia organizacional”

• Ajudar a alcançar a missão/visão/objetivos organizacionais

• Proporcionar competitividade
• Proporcionar empregados bem treinados e motivados
• Aumentar a auto-realização e satisfação dos empregados
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
• Administrar a mudança
• Manter políticas éticas e responsabilidade social

4
 A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E
COMPETITIVO

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES

NO CENÁRIO MUNDIAL NA FUNÇÃO DE RH

1. Era da Industrialização Clássica 1. Pessoal / Relações Industriais

2. Era da Industrialização Neoclássica 2. Recursos Humanos

3. Era da Informação 3. Gestão de Pessoas

5
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

1. Administração de estratégia de RH

2. Administração da infra-estrutura da empresa

(eficiência e eficácia)

3. Administração das contribuições dos funcionários

4. Administração da transformação e da mudança

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 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DA GESTÃO DE PESSOAS

• MISSÃO

• VISÃO

• ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

• FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH

7
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMAOS

• POLÍTICAS DE SUPRIMENTO DE RH (pesquisa de mercado; recrutamento; seleção)

• POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RH (programas de integração; desenho de cargos;

avaliação do desempenho)

• POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RH (remuneração; benefícios sociais; higiene e

segurança; relações sindicais)

• POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (treinamento;

desenvolvimento organizacional)

• POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO (sistema de informação; controles e auditoria de

pessoal)

8
ESTUDO DAS COMPETÊNCIAS
Concepção americana :
• McClelland (1973) precursor
• Boyatzis (1982)

A Concepção francesa:
• Durand (1999)
• Le Bortef (2003)
• Zarifian (2001)

9
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

CONCEITO DE COMPETÊNCIAS:

“repertório de comportamentos e capacitações que algumas pessoas e

organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em
determinadas situações”
Levy-Leboyer apud Gramigna, 2007

“é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e

necessárias ao desenvolvimento de um objetivo específico”.
Durand (1999)

QUAL O NEGÓCIO DA GESTÃO DE PESSOAS?

10
BASE DO MODELO DE COMPETÊNCIAS

• NEGÓCIO
• MISSÃO
• VISÃO
• VALORES ORGANIZACIONAIS

11
UM MODELO DE COMPETÊNCIAS:
DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

• DIFERENCIAIS
• ESSENCIAIS
• BÁSICAS
• TERCERIZÁVEIS

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 PREMISSAS DO MODELO DE
COMPETÊNCIAS SEGUNDO GRAMIGNA
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas
com perfis especializados.

2. Crença de que posto de trabalho existente na empresa tem

características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem determinado perfil de competências.

3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são

responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências

4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento

de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa
execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

13
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
MODELO DE COMPETÊNCIAS
IMPLANTAÇÃO POR BLOCOS

PRIMEIRO BLOCO SENSIBILIZAÇÃO

SEGUNDO BLOCO DEFINIÇÃO DE PERFIS

TERCEIRO BLOCO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E FORMAÇÃO DO

BANCO DE TALENTOS
QUARTO BLOCO CAPACITAÇÃO

QUINTO BLOCO GESTÃO DO DESEMPENHO

14
 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
MODELO DE COMPETÊNCIAS

PRIMEIRO BLOCO: SENSIBILIZAÇÃO

• Obter a adesão e envolvimento das pessoas-chave da administração e dos

postos de trabalho

• Identificação do mapa de poder

GRUPO PERIFÉRICO

GRUPO DE INFLUÊNCIAS

CONTOLE PESSOAL

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ESTRUTURA DO MODELO DE COMPETÊNCIAS

M Certificado
CertificadoISO/9001
ISO/9001––Lei
Lei10015
10015
M
AA
PP
EE
Plano
AA Banco
Plano Projeto
Projeto
M Bancodede individual
individual Institucional
Gestão
Gestãodo
do
M Competências
Competências de
dedesenvolvi-
desenvolvi-
Institucional Desempenho
Desempenho
De
Decapacita-
EE (avaliação
(avaliaçãode
de mento
mentode decom-
com-
capacita-
ção
por
por
çãopor
por
NN Potencial)
Potencial) petências-
petências- competências
competências
competências
competências
PIDC
TT PIDC
OO
Realinhamentodo
Realinhamento doplano
planode
decarreira
carreiraeeremuneração
remuneração

16
 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
MODELO DE COMPETÊNCIAS

SEGUNDO BLOCO: DEFINIÇÃO DE PERFIS

Definir as competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de

funções e delinear os perfis atribuindo pesos de acordo com as exigências
de cada unidade de negócio

Ação focal:mapeamento de competências técnicas e essenciais

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ALGUMAS COMPETÊNCIAS DE SUPORTE ELENCADAS
PARA A FASE DE MAPEAMENTO

1. Autodesenvolvimento e gestão do 9. Motivação e energia para o trabalho

conhecimento 10. Orientação para resultados
2. Capacidade de adaptação e flexibilidade 11. Planejamento e organização
3. Capacidade empreendedora 12. Relacionamento interpessoal
4. Capacidade negocial 13. Tomada de decisão
5. Comunicação e interação 14. Trabalho em equipe
6. Criatividade e inovação 15. Visão sistêmica
7. Cultura da qualidade
8. Liderança

Adaptação de pesquisa aprentada por Gramigna, 2007

18
 COMPETÊNCIAS DESDOBRADAS SEGUNDO ORIENTAÇÕES
TAXONÔMICAS USANDO A METÁFORA DA ÁRVORE (GRAMIGNA)

COPA - HABILIDADES: capacidade de

colocar seus conhecimentos em ação para
gerar resultados, domínio de técnicas,
talentos, capacidades – SABER FAZER

TRONCO – CONHECIMENTOS:
informações, fatos, procedimentos e
conceitos – SABER

RAIZ – ATITUDES:valores,
princípios, comportamentos,pontos de
visita, opiniões e percepções, atos
pessoais – QUERER FAZER
19
 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
MODELO DE COMPETÊNCIAS

TERCEIRO BLOCO: AVALIAÇÃO DO POTENCIAL E

FORMAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS

• Entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais

para a formação do banco de identificação de talentos (BIT).

• As dificuldades encontradas podem ser análogas aos sete pecados

capitais: preguiça, gula, avareza, inveja, ira, luxúria, cobiça

• O foco do banco de identificação de talentos é identificar competências

em potencial, constatar o gap (diferença entre o estágio atual e o
desejado) para investir na capacidade potencial futura da equipe

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BANCO DE IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
QUE FORMAS DE INTELIGÊNCIAS PRECISAMOS DESENVOLVER?

AS SETE INTELIGÊNCIAS INFLUÊNCIA NA ATUAÇÃO PROFISSIONAL

INTELIGÊNCIA LINGÜISTICA Comunicação / desenvolvimento papéis
INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA Uso do raciocínio na tomada de decisão
INTELIGÊNCIA MUSICAL Respeitar ritmos e perceber os diversos tons das
pessoas
INTELIGÊNCIA ESPACIAL Ter a noção do próprio “espaço”, respeitar e dar
espaço para o crescimento dos outros
INTELIGÊNCIA CINESTÉSICA Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos
empresariais
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL Saber lidar , influenciar e estimular outras pessoas
INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL Autoconhecimento
Adaptação do modelo de inteligências múltiplas desenvolvido por Howard Gardner

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 MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO DE
TALENTOS PARA FORMAÇÃO DE BIT

• AUTOAVALIAÇÃO

• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TRADICIONAL

• OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHO

• ESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE

POTENCIAL

• ENTRVISTAS PESSOAIS

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QUADRO DE PROFICIÊNCIA

PONTUAÇÃO X DESEMPENHO
1. Desempenho mais distante do desejado – Área crítica

2. Desempenho no limite da média inferior – Área crítica

3. Desempenho na média – Área mediana

4. Desempenho na média superior, ainda distante da excelência

5. Desempenho bom, no limite da média superior, em direção à excelência

6. Desempenho excelente: acima da média superior.

Gramigne, 2007

23
 MODELO STAR PARA ENTREVISTA POR
COMPETÊNCIAS

Estrutura Star Influência na atuação

profissional
SITUAÇÃO TAREFA
O aconteceu? Onde aconteceu? Como Qual era seu papel? O que você devia fazer?
aconteceu? Quando aconteceu? Quem estava Para que fazer tal coisa? Que resultados eram
envolvido? esperados de você?

AÇÃO RESULTADO
O que você fez? Como fez? Como foi a ação? Qual o efeito da sua ação? De que forma
O que os outros fizeram? percebeu os resultados (indicadores)? Como
soube dos resultados? O que ocorreu depois?
Gramigne, 2007

24
QUADRO DE PONTUAÇÃO (SUGESTÃO)

ESCALA INDICADORES

0-1 Ausência ou exemplo fora do âmbito da competência.

2-3 Situação que evidencia a competência, ações adequadas,

função pouco significativa, resultados médios ou ausentes.
Evidências de domínio e ausência de relato de resultados.

4-5 Situação que evidencia a competência, ações adequadas,

função significativa para o contexto organizacional, obtenção
de resultados. Nível de domínio.

6 Mais de uma situação que evidencia a competência, ações

adequadas, função significativa e obtenção de resultados.
Nível de excelência
Gramigne, 2007

25
 GAP POR COMPETÊNCIAS OU DESEMPENHO

16
14
12
10
Desemp desejado
8
Desemp alcançado
6
4
2
0
F1 F2 F3 F4 F5 F6

26
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
MODELO DE COMPETÊNCIAS

QUARTO BLOCO: CAPACITAÇÃO

Crença no potencial ilimitado de desenvolvimento humano

P
O
T FT T
E
N
C
I
AM M
A
L

D E S E MPE NH O
Gramigne, 2007
27
 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
MODELO DE COMPETÊNCIAS

QUINTO BLOCO: GESTÃO DO DESEMPENHO

• Mensuração de resultados através de metodologias específicas

• Avaliação de performances individuais para verificação de evolução ou involução no

desempenho das pessoas

• A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis

• As unidades de medidas devem conter indicadores que facilitem a verificação

O que deve ser evitado

• Atrelar a avaliação do desempenho a promoções e vantagens financeiras

• Adotar a avaliação como mais uma norma da empresa

• Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultua do feedback

28
 IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE
COMPETÊNCIAS: principais dificuldades

• Problemas de venda e patrocínio

• Problemas técnicos

• Problemas de planejamento

• Problemas culturais

29
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

“É UMA APRECIAÇÃO SISTEMÁTICA DO

DESEMPENHO DE CADA PESSOA
E O SEU POTENCIAL DE
DESENVOLVIMENTO
FUTURO”

30
 FATORES QUE AFETAM O
DESEMPENHO NO CARGO

VALOR DAS
RECOMPENSAS CAPACIDADE
INDIVIDUAL

DESEMPENHO NO
ESFORÇO INDIVIDUAL CARGO

PERCEPÇÃO DE QUE PERCEPÇÕES

AS RECOMPENSAS DE
DEPENDEM DE PAPEL
ESFORÇO

31
 RESPONSABILIDADE PELA
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

OUTROS
GERENTE
GERENTES

FORNECEDOR CLIENTE
INTERNO O PRÓPRIO INDIVÍDUO
INTERNO

EQUIPE DE
TRABALHO

32
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

OBJETIVO BÁSICO
MELHORAR OS RESULTADOS DOS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA

OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
1. Adequação do indivíduo ao cargo;
2. Treinamento;
3. Promoção;
4. Incentivo salarial ao bom desempenho;
5. Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
6. Auto-aperfeiçoamento do empregado;
7. Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
8. Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
9. Estímulo à maior produtividade;
10. Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
11. Retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado;
12. Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas,etc.

33
 SÍNTESE DOS OBJETIVOS

• Permitir condições de medição do potencial

humano para realizá-lo;

• Permitir o tratamento dos recursos humanos

como vantagem competitiva;

• Fornecer oportunidade de crescimento e

efetiva participação de todos os membros da
organização.

34
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DESEMPENHO

• PARA O GERENTE

• PARA O FUNCIONÁRIO

• PARA A ORGANIZAÇÃO

35
 MÉTODOS TRADICIONAIS
DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

1. MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS

2. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
3. MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO
4. MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS
5. MÉTODOS MISTOS

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 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
NOVAS TENDÊNCIAS
1. Os indicadores tendem a ser sistêmicos
2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação
3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto
4. A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH
5. A avaliação do desempenho através de processos simples e não estruturados
6. A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas
7. A avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis
individuais, grupais e organizacionais
8. A avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os
objetivos alcançados do que o próprio comportamento
9. A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção de
expectância

37
 AVALIAÇÃO 360 GRAUS OU EM REDE

“... feita de modo circular por todos os elementos que mantêm

alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe,
os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do
avaliado, em uma abrangência de 360 graus.”
Chiavenato, 1999

38
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA AVALIAÇÃO EM REDE

1. INFORMAÇÃO (objetivos, indicadores, competências desejáveis, sistemática da

formação das redes)

2. CONFIDENCIALIDADE (delimitação de quem terá acesso aos resultados da avaliação)

3. CLAREZA ( descrição minuciosa de cada competência e os diversos graus de

desempenho)

4. VALIDADE (estabelecer nº de avaliadores e porcentual mínimo de retorno de

formulários de avaliação)

5. RAPIDEZ DE RESPOSTA (instrumentos de fácil preenchimento, claros objetivos)

6. CONFIABILIDADE DOS DADOS (uso de critérios estatísticos para eliminar as

avaliações que fugirem dos padrões regulares

7. DEMOCRACIA (formar as redes na seguinte seqüência: 1º colaboradores da mesma

área; 2º colaboradores das outras áreas da empresa; 3º clientes e fornecedores
externos)

8. CREDIBILIDADE (estabelecer um porcentual mínimo de satisfação do cliente)

39
 AS VANTAGENS DA AVALIAÇÃO 360 GRAUS

• PARA O AVALIADO:
 Proporciona momento de reflexão e conscientização de suas dificuldades;
 Propagação da imagem
 Mapa pessoal de orientação pa ra traçar planos de desenvolvimento de
competências;
 Possibilidade de descobrir potenciais antes não percebidos
 Percepção clara dos pontos fracos para administrá-los no dia-a-dia

• PARA A EMPRESA:
 Possibilita retenção de talentos;
 Auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante;
 Os resultados revertem-se em maximização da motivação, clima estimulante
de trabalho e aumento de produtividade

40
 COMO FUNCIONA A AVALIAÇÃO EM REDE
(FEEDBACK 360 GRAUS)
VISUALIZAÇÃO DAS FASES

Definição das competências do

negócio e dos perfis desejados.
Avaliação do desempenho em 1
rede e gestão de competências.
4

2 Verificação da performance e

Ações de desenvolvimento e
3 formação do banco de
talentos.
alinhamento de competências.

Gramigne, 2007
41
 ELABORAÇÃO DE INSTRUMENTOS
Os instrumentos de avaliação em rede levam em consideração:
• O desempenho desejado a partir dos perfis de competências já conhecidos.

• O desempenho real de cada colaborador.

• As descrições de cada item, apontando desempenhos em cada posição da curva

normal: abaixo da média inferior, na média inferior, na média pura, na média
superior e acima da média.

• As descrições podem variar de quantidade,sendo o mínimo de cinco descrições.

• Com base no método de escolha, o9 avaliador posiciona cada pessoa de acordo

com os graus de desempenho apontados em cada competência.
Gramigne, 2007

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AUTOGERENCIAMENTO DA CARREIRA

“A CAPACIDADE DE GERENCIAR A PRÓPRIA

VIDA PROFISSIONAL É HOJE CONSIDERADA UMA
COMPETÊNCIA ADQUIRIDA E NECESSÁRIA PARA
TODAS AS DEMAIS OUTRAS COMPETÊNCIAS
EXIGIDAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS”

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 BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007;
2. ____________- Recursos Humanos-Ed. Compacta, 7ª ed, - São Paulo: Atlas,2002
3. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2ª ed., São
Paulo:Person Prentice Hall, 2007
4. LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2008.
5. REZENDE, E. O livro das competências; desenvolvimento das competências: a melhor
auto ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2000;

44