營運計畫書的步驟與重要技巧

詹翔霖-108.08.08-企業營運計畫書撰寫實務班
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教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
步驟與技巧
有意義的企劃案
 企業經營的意義
創造令顧客滿意的產品或服務
• 一群具有共同目標的個人共同參與
• 透過一連串可重複進行的活動程序
• 為實現目標而持續努力與創造價值

更好的產品或服務
• 功能創新
消費者支付願 • 品質可靠 企業可以獲得
意較高的代價 • 價格低廉 更高營運績效
• 親切服務
• 深刻體驗
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企業競爭優勢基石

效 率 低成本優勢
生產活動
品 質

創 新 行銷活動
差異化優勢
顧客回應
 定位策略

企業定位

市 商 價 顧 行
場 品 格 客 銷
定 定 定 定 定
位 位 位 位 位

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 策略
市場定位作戰策略
定位
市 強調產業形象與企業形象
場 擴大市場並強化行銷運作
領 強調「第 1」的行銷訴求
導 不畏戰整合市場競爭態勢
者
市 強調「我也是」的行銷訴求
場 能與市場領導者區隔的市場
追 集中行銷戰於主要差異特色
隨 隨時提高爭取之市場佔有率
者
市 正面攻擊領導者弱點
場 強調產品的差異優點
挑 擴張相關性產品系列
戰 小型且不間斷游擊戰
者
市 攻不起眼的雞肋小市場
場 專業游擊，專見縫插針
利 蠶食市場，入有利市場
基 衝打帶跑游擊戰機動性
者
策略規劃執行與控制流程
規 劃 執 行 控 制
整體規劃 組 織 衡量結果

執行 診斷結果
事業規劃

採取修
功能規劃 正行動

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 利潤最大化 策略層級
總公司階層策略

多角化事業單位

競爭優勢選擇

事業單位 策略事業 策略事業 策略事業

階層策略 單位 單位 單位

建立競爭優勢
功能性階層策略

行銷 財務 生產和作業 研究發展 人力資源

 形成、執行、評估
• 策略規劃的最後三個步驟，就是管理學上
的「計劃、執行、考核」。
• 形成策略階段，可由下列理論模型形成策
略：
– SWOT矩陣
– BCG矩陣

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 4-11

 SWOT分析
• 所有對「未來」的規劃，都需要有「過去」的
歷史背景作基礎。
• 外在環境所帶來的機會、威脅，與競爭者
比較出來的強、弱勢，就要在企劃書中，
進行清楚詳述比較。

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 14-12

 (一 )深 入 探 索 、 思 考 及 發 現 機 會
SWOT分析邏輯

(二 )抽 出 適 合 本 公 司 的 商 機

(三 )積 極 活 用 本 公 司 優 勢

(四 )本 公 司 弱 點 如 已 形 成 障 礙 ， 則 必 須 加 強 改 善

(五 )對 威 脅 對 策 的 檢 討 及 準 備 因 應

(六 )明 確 化 尋 出 關 鍵 成 功 要 因(KSF)的 ， 並 集 中
　　全 部 資 源 在 此
 SWOT分析
• 包涵了分析競爭環境的：
– 強、弱勢(strengths and weakness)、
– 機會與威脅(opportunities and threats)
• 比較「方面」
– 可從「生產」、「行銷」、「人力資源」等企業功能
進行細部分析。Ex.統一 & 維他露
• 比較「對象」
– 以「產業領導者」、「同等級競爭者」或「產業一
般水準」來進行比較。Ex.acer & asus

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 4-14

 SWOT Model
企業內部的資源優劣
ＳＷ
外
長處 缺點
部 ＯＴ
環
境 前進策略 改善策略
機會
的
機
會 威脅 暫緩策略 撤退策略
威
脅
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 SWOT策略分析與策略議題
內部優勢(S) 內部劣勢(W)
內部因素
•… •…
•….. •…..
內部因素
•….. •…..

1 .S×O( Maxi-Maxi)策略 3.W×O( Mini-Maxi)策略

外部機會(O) 企業內外環境都有機會 企業應用利用外部機會
•… 運用優勢，達成利潤 ，來克服本身的弱點。
•….. 目標，此為最佳策略。
•…..

外部威脅(T) 2.S×T( Maxi-Mini)策略 W×T( Mini-Mini)策略

•… 企業面對外部威脅時， 企業必須改善弱點，以
利用本身的強點來克服 渡過困境，可以縮減規
•…..
威脅。 模或採行退出策略。
•…..

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SWOT矩陣模擬策略

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 4-17

 SWOT分析
• SW:可就：生產、研發、人力資源、財務、
設備等項目比較。（內在環境）
• OT:針對外在政治、經濟、社會文化、法律
等環境，對於企業之有利與不利情勢分析。
（外在環境）

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 14-18

 SWOT矩陣
優勢（ Strengths ） 劣勢（ Weaknesses ）

生產（本身強） • 生產（競爭對手強）
銷售（本身強） • 銷售（競爭對手強）
人力（本身強） • 人力（競爭對手強）
研發＋技術取得（本身強） • 研發＋技術取得（競爭對手強）
財務＋投資＋租稅（本身強） • 財務＋投資＋租稅（競爭對手強）
法務＋智權（本身強） • 法務＋智權（競爭對手強）
商業模式（本身強） • 商業模式（競爭對手強）
行政管理（本身強） 行政管理（競爭對手強）
 SWOT矩陣
機會（ Opportunities ） 威脅（ Threats ）
社會（有利） 科技（不利）
科技（有利） 經濟（不利）
經濟（有利） 環境（不利）
環境（有利） 政治（不利）
政治（有利） 法律（不利）
法律（有利） 道德（不利）
道德（有利） 上游供應商（不利）
上游供應商（有利） 下游買家（不利）
下游買家（有利）
 SWOT分析
優勢(Strength) 劣勢(Weakness)
企業形象
市場佔有率 能力有偏差
競爭優勢 缺乏競爭優勢
人才及資源
內部 知識累積及相關經驗
財務能力欠佳
本身的弱點
分析 財務優勢 供應鏈的穩定度 決
品牌權益 預測的準確度
地理位置的優勢 員工士氣、企業前景
定
流程、系統、科技優勢
企業文化與願景
流程及科技運用
管理經驗及團隊
綜合 策
研判 略
機會(Opportunity) 威脅(Threat)
市場發展潛力
生活型態未來趨勢
政治及法規因素
環境影響
議
外部 科技環境 科技發展 題
全球脈動 市場競爭激烈
分析
利基市場 市場需求不佳
產業價值鏈 合作夥伴難尋
大量需求 市場困境
產業稀有性 景氣不佳
時尚趨勢 氣候季節影響
表4-1 SW比較

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 4-22

成長策略矩陣
舊產品 新產品

Ⅲ Ⅳ
新市場 新產品市場
新市場 發展 多角化

Ⅰ Ⅱ
現有產品 新產品
舊市場
市場成長 發展

Ⅴ垂直整合
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新產品發展策略

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猶太人與中國人的不同經營之道
• 第一個猶太人來到小鎮上開了個加油站，生意很旺；
• 第二個猶太人來了，發現加油站生意很不錯，想到加油站
的客戶需要吃飯，所以投資開了個餐館；
• 第三個猶太人來了，想到來小鎮的人多了需要住宿，於是
開了個飯店；
• ⋯⋯ 第四個猶太人又發現住店的人需要生活用品，於是開
了超市；
• 第五個，第六個……來的人越來越多，吃飯住宿旅遊經商
的人又需要加油，於是加油站、餐館、飯店、超市的生意
相繼更旺了，逐步小鎮就成了個一個經濟繁榮的小鎮，很
多猶太人都富裕了。
• 第一個中國人來到小鎮上開了個加油站，生意很旺；
• 第二個中國人來了，發現第一個人投資的加油站生
意真令人羨慕，趕緊開了第二個加油站；
• 第三個中國人又來了，看見前面2個同胞的加油站
生意很好妒嫉得眼紅，火速開了第三個加油站；
• 第四，第五個同胞過來都是一樣，開加油站還打折
促銷……最後惡性競爭，然後紛紛倒閉，小鎮又回
到原點……
BCG Model
明星事業(成長期) 問題兒童事業(引介期)

Hold
高 Build
市
場 Build Divest
成 10%
長 金牛事業(成熟期) 苟延殘喘事業(衰退期)
率 低 Hold Restructure

Harvest
Divest
0
10x 高 1x 低 0.1x

相對市場佔有率(競爭地位)
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 BCG矩陣
• 產業銷售成長率和相對市場佔有率比較下，
企業的SBU 就落入下列四種狀況：
– 明星(star)；
– 金牛(cash cows)；
– 苟延殘喘(dogs)；
– 問題(question marks) 。

行銷學：宏觀全球市場 鄭紹成／著 4-29

 明星(star)
• 明星產業是指市場成長率高且相對於最大
競爭對手之市場佔有率高的行業。在明星
產業中通常會有適度的正向或負向的現金
流量。
• EX. WII
 金牛(cash cows)
• 金牛產業是指相對於最大競爭對手之市場
佔有率高但市場成長率低的行業。在金牛
產業中，通常會有大量正向的現金流量。
• EX.NOKIA
 苟延殘喘(dogs)
• 所謂苟延殘喘產業是指市場成長率低，且
相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行
業，在苟延殘喘產業中通常會有適度的正
向或負向的現金流量。
• EX.金石堂
 問題(question marks)
• 所謂問題產業是指市場成長率高，但相對
於最大競爭對手市場佔有率低的行業。在
問題產業中通常會有大量負的現金流量。
• EX.EPC