Administración 1

Prof. MBA Alfredo Michel Quispe Díaz

Universidad Nacional de Cajamarca 1
Administración 1
Sesión
Historia de la
2 administración

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2.1 Antecedentes históricos de
la administración
• La administración antigua
 Egipto (pirámides) y China (Gran Muralla).
 Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de líneas
de ensamble).
• Adam Smith
 Publicó La riqueza de las naciones en 1776.
 Planteaba las ventajas de la división del trabajo (especialización
laboral) para aumentar la productividad de los trabajadores.
• Revolución Industrial
 El poder de las máquinas sustituyó al trabajo humano.
 Creó grandes organizaciones que necesitaban administración.

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Figura 2-1 Enfoques principales de la
administración

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2.2-5 Principales enfoques de la
administración
• Clásico
• Cuantitativo
• Conductual
• Contemporáneo

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 Administración científica
• Frederick Winslow Taylor
 El “padre” de la administración científica.
 Publicó Principios de la administración científica en
1911.
 La teoría de la administración científica:
– El uso de métodos científicos para definir “la mejor forma”
de realizar un trabajo:
• Asignar el trabajo a la persona correcta con las
herramientas y el equipo adecuados.
• Tener un método estandarizado para realizar el
trabajo.
• Proporcionar un incentivo económico al trabajador.

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 Figura 2-2 Principios de la administración científica
de Taylor
1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un
individuo para reemplazar el antiguo método de la regla del dedo
pulgar.
2. Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y
perfeccione al trabajador.
3. Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de
que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la
ciencia que ha desarrollado.
4. Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa
entre la administración y los trabajadores. La administración
realiza todo el trabajo para el que está mejor capacitada.

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Teoría general de la administración
• Henri Fayol
 Creía que la práctica de la administración era algo
diferente a las otras funciones de la organización.
 Desarrolló principios de administración que se
aplicaban a todas las situaciones de una
organización.
• Max Weber
 Desarrolló una teoría de autoridad basada en un tipo
ideal de organización (burocracia):
 Enfatizaba la racionalidad, la previsibilidad, la
impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo.

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Administración científica (cont.)
• Frank y Lillian Gilbreth
 Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores
mediante la reducción de movimientos inútiles.
 Desarrollaron el microcronómetro para cronometrar los
movimientos de los trabajadores y optimizar el desempeño
laboral.
• ¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración
científica?
 Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la
productividad.
 Contratan a los empleados más calificados.
 Diseñan sistemas de incentivos basados en resultados.

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Figura 2-3 Los 14 principios de Fayol de la
administración
1. División del trabajo 7. Remuneración
2. Autoridad 8. Centralización
3. Disciplina 9. Escalafón
4. Unidad de mando 10. Orden
5. Unidad de dirección 11. Equidad
6. Subordinación de los 12. Estabilidad en los
intereses puestos del personal
individuales al 13. Iniciativa
interés general
14. Espíritu de grupo

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Figura 2-4 Burocracia de Weber

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 Enfoque cuantitativo a la
administración
• Enfoque cuantitativo
 También llamado investigación de operaciones o
ciencia de la administración.
 Evolucionó de métodos matemáticos y estadísticos
desarrollados para resolver problemas de logística y
de control de calidad durante la Segunda Guerra
Mundial.
 Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los
gerentes mediante la aplicación de:
 Estadística, modelos de optimización e información, y
simulación por computadoras.

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Figura 2-5 ¿Qué es la administración de la
calidad?

• Intensificar la atención al cliente

• Ocuparse de la mejora continua
• Enfocarse en los procesos
• Mejorar la calidad de todo
• Medir con precisión
• Fortalecer a los empleados

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 Entender el comportamiento
organizacional
• Comportamiento organizacional (CO)
 El estudio de las acciones de la gente en el trabajo;
las personas son el activo más importante de una
organización.
• Primeros partidarios del CO
 Robert Owen
 Hugo Munsterberg
 Mary Parker Follett
 Chester Barnard

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 Figura 2-6 Primeros partidarios del CO

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 Los estudios de Hawthorne
Una serie de experimentos de productividad llevados a
cabo en Western Electric desde 1924 hasta 1932.

• Hallazgos experimentales
Inesperadamente la productividad aumentaba bajo
condiciones laborales adversas.
El efecto de los planes de incentivos fue menor de lo
esperado.

• Conclusión de la investigación
Las normas sociales, los estándares y las actitudes
grupales influyen más en la productividad individual y
en el comportamiento laboral que los incentivos
monetarios.
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 El enfoque sistémico
• Definición de sistema
 Un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes dispuestas de tal forma que se
produce un todo unificado.
• Tipos básicos de sistemas
 Sistemas cerrados
 No reciben influencia de su entorno ni interactúan con él (los
elementos que entran y salen del sistema son internos).
 Sistemas abiertos
 Interactúan dinámicamente con sus entornos al tomar
elementos, transformarlos y distribuirlos.

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Figura 2-7 La organización como un sistema
abierto

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 Implicaciones del enfoque
sistémico
• La coordinación de las partes de la organización
es esencial para todo su funcionamiento
apropiado.
• Las decisiones y las acciones de un área de la
organización afectará a otras áreas.
• Las organizaciones no están aisladas, por lo
tanto deben adaptarse a los cambios externos.

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 El enfoque de contingencias
• Definición de enfoque de contingencias
 Algunas veces llamado también enfoque de
situaciones.
 No hay un conjunto de principios (reglas)
universalmente aplicables para administrar las
organizaciones.
 Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan
situaciones diferentes (variables de contingencias) y
requieren diferentes formas de dirección.

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 Figura 2.8 Variables generales de contingencia

• Tamaño de la organización
• Cuando el tamaño aumenta, también lo hacen los problemas de
coordinación.
• Tecnología para tareas rutinarias
• Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales,
estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que
necesitan las tecnologías personalizadas o particulares.
• Incertidumbre ambiental
• Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser
totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
• Diferencias individuales
• Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonomía,
tolerancia a la ambigüedad y expectativas.

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 Términos que conocer
• división del trabajo (o • enfoque cuantitativo
especialización laboral) • comportamiento
• Revolución Industrial organizacional (CO)
• administración científica • estudios de Hawthorne
• teoría general de la • sistema
administración • sistemas cerrados
• principios de la • sistemas abiertos
administración
• enfoque de contingencias
• burocracia

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Administración
Sesión
La cultura
3 organizacional
y el entorno
3–23
3.1 El gerente: ¿omnipotente o
simbólico?
• Visión omnipotente de la administración
 Los gerentes son responsables directos del éxito o
fracaso de una organización.
 La calidad de la organización está determinada por la
calidad de sus gerentes.
 Los gerentes son considerados responsables del
desempeño de la organización, aunque es difícil
atribuir un buen o mal desempeño directamente a su
influencia en ella.

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 El gerente: ¿Omnipotente o
simbólico?
• Visión simbólica de la administración
 Gran parte del éxito o fracaso de una organización se
debe a fuerzas externas que quedan fuera del
control de los gerentes.
 La capacidad de los gerentes para afectar los
resultados está influenciada y restringida por factores
externos.
 La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, los
competidores, las condiciones de la industria, la tecnología y
las acciones de los gerentes anteriores.
 Los gerentes simbolizan el control y la influencia
mediante sus acciones.
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Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes

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3.2 La cultura de la organización
• Cultura organizacional
 Un sistema de propósitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una
organización y que determina, en gran medida, cómo
actúan unos con respecto a otros.
 “La forma en que hacemos las cosas aquí”.
 Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.
 Implicaciones:
 La cultura es una percepción.
 La cultura es compartida.
 La cultura es descriptiva.

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3.2 La cultura de la organización
• Percepción
 La noción de percepción deriva del término
latino perceptio y describe tanto a la acción como a
la consecuencia de percibir (es decir, de tener
la capacidad para recibir mediante los sentidos las
imágenes, impresiones o sensaciones externas, o
comprender y conocer algo).
 Para la psicología, la percepción consiste en una
función que le posibilita al organismo recibir, procesar
e interpretar la información que llega desde el exterior
valiéndose de los sentidos.

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3.2 La cultura de la organización de…..

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Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional

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 La cultura
organizacional
• Cultura organizacional
 “Cultura organizacional es el patrón de premisas
básicas que un determinado grupo inventó,
descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptación externa y de
integración interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)
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 Valores culturales
Figura III Marco Teórico: Modelo de dimensiones Culturales Hofstede (1980)

Variables colectivas
Dimensiones culturales Características
Índice de cultura Culturales del País
Distancia de Poder
Individualismo
Masculinidad
Aversión a la incertidumbre
Toda organización posee una cultura corporativa, la cual está compuesta por un conjunto de valores
compartidos entre sus integrantes.
 Culturas fuertes frente a débiles
• Culturas fuertes
 Son culturas en las que los valores fundamentales están
profundamente arraigados y son muy compartidos.
 Tienen una mayor influencia en los miembros de la
organización.
• Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
 Tamaño de la organización.
 Edad de la organización.
 Índice de rotación de los empleados.
 Fortaleza de la cultura original.
 Claridad de los valores y creencias culturales.

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Figura 3-3 Comparación de culturas organizacionales

Dimensión Organización A Organización B

Atención al detalle Alta Baja
Orientación a resultados Baja Alta
Orientación a la gente Baja Alta
Orientación a los equipos Baja Alta
Agresividad Baja Alta
Estabilidad Alta Baja
Innovación y toma de riesgos Baja Alta

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 Beneficios de una cultura fuerte
• Crea un compromiso más fuerte de los
empleados con la organización.
• Ayuda en el reclutamiento y la socialización
de nuevos empleados.
• Impulsa un mayor desempeño de la
organización al inculcar y promover la
iniciativa de los empleados.

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 Cultura organizacional
• Fuentes de la cultura organizacional
 El fundador de la organización.
 Visión y misión.
 Prácticas pasadas de la organización.
 La forma en que se han hecho las cosas.
 El comportamiento de la alta administración.
• Continuación de la cultura organizacional
 Reclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se “adapten”.
 Socialización de los nuevos empleados para
ayudarles a adaptarse a la cultura.

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Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frente
a débiles

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Figura 3-5 Cómo se establece y mantiene la
cultura de una organización

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 Cómo aprenden los empleados la
cultura
• Historias
 Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas
que transmiten el espíritu de la organización.
• Rituales
 Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores de la organización.
• Símbolos materiales
 Activos físicos que distinguen a la organización.
• Lenguaje
 Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son
específicos para una organización.

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 Cómo afecta la cultura a los
gerentes
• Restricciones culturales a los gerentes
 Cualquier acción gerencial que la organización reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.
 Cualquier actividad que la organización valore y fomente.
 La fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.

Regla sencilla para tener éxito en una organización:

Descubra lo que la organización recompensa y actúe de
acuerdo con eso.

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Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura

Planeación
• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
• Grado de supervisión del ambiente en que participará la
administración.

Organización
• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los
empleados.
• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.

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Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura (cont.)
Dirección
• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la
satisfacción laboral de los empleados.
• Qué estilos de liderazgo son apropiados.
• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,
incluso si algunos son constructivos.
Control
• Definir si hay que establecer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias acciones.
• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeño de los empleados.
• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.

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3.3 Temas actuales de la cultura
organizacional
• Creación de una • Creación de una
cultura ética cultura de innovación
 Gran tolerancia ante  Desafíos y participación.
los riesgos.  Libertad.
 Agresividad baja o  Confianza y sinceridad.
moderada.  Tiempo de ideas.
 Se enfoca tanto en  Alegría/sentido del
medios como en humor.
resultados.
 Solución de conflictos.
 Debates.
 Toma de riesgos.

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Figura 3-7 Creación de una cultura ética

• Sea un ejemplo visible.

• Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas.
• Proporcione capacitación sobre ética.
• Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue
los no éticos.
• Proporcione mecanismos de protección de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los
comportamientos poco éticos.

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 Temas de la cultura organizacional
(cont.)
• Creación de una cultura sensible al cliente
 Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un
fuerte interés en servir a los clientes).
 Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
 Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para
realizar sus labores.
 Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los
clientes.
 Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.
 Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la
iniciativa.

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Figura 3-8 Creación de una cultura sensible al cliente

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 Espiritualidad y cultura
organizacional
•Espiritualidad en el centro de trabajo
 El reconocimiento de que las personas tienen una vida
interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo
que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
•Características de una organización espiritual
 Fuerte sentido del propósito.
 Enfoque en el desarrollo individual.
 Confianza y sinceridad.
 Otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados.
 Tolerancia frente a la expresión de los empleados.
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 Beneficios de la espiritualidad
• Mejora la productividad de los empleados.
• Reduce la rotación de personal.
• Mejora el desempeño organizacional.
• Mayor creatividad.
• Mayor satisfacción de los empleados.
• Mejor desempeño en equipo.
• Mayor compromiso organizacional.

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 Definición del ambiente externo
• Ambiente externo
 Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización
que afectan su desempeño.
• Componentes del ambiente externo
 Entorno específico: fuerzas externas que tienen un
impacto inmediato y directo en la organización.
 Entorno general: las amplias condiciones
económicas, socioculturales, políticas, legales,
demográficas, tecnológicas y globales que pueden
afectar a la organización.

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Figura 3-9 El ambiente externo

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Figura 3-10 Leyes importantes

• Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970

• Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972
• Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972
• Ley de Notificación de Ajustes y Capacitación del Trabajador de 1988
• Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990
• Ley de los Derechos Civiles de 1991
• Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993
• Ley de Protección y Seguridad Infantil de 1994
• Ley de Espionaje Económico en Estados Unidos de 1996
• Ley de Firmas Electrónicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000
• Ley de Sarbanes-Oxley de 2002
• Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003

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 Figura 3-10 Leyes importantes
• Ley Núm. 100 de 1959 Ley contra el discrimen en el empleo, (Derechos por discrimen)
• Ley Núm. 130 de 1945 Ley de Relaciones del Trabajo de Puerto Rico
• Ley Núm. 379 de 1948 Ley de Jornada de Trabajo
• Ley Núm. 45 de 1998 Ley de Relaciones del Trabajo para el Servicio Público.
• Ley Núm. 3 de 1942 Ley de Protección de Madres Obreras, según Enmendada
• Ley Núm. 1 de 1989 Ley para Regular las Operaciones de Establecimientos Comerciales
• Ley Núm. 230 de 1942 Ley de Empleo de Menores
• Ley Núm. 428 de 1950 Ley de Seguro Social para Chóferes y otros Empleados
• Ley Núm. 17 de 1988 Ley para prohibir el hostigamiento sexual en el empleo
• Ley Núm. 148 de 1969 Ley de Bonificaciones para Empleados
• Ley Núm. 289 de 1946 Ley del día de descanso (Días de descanso)
• Ley Núm. 34 de 1969 Ley de Bono de Navidad, según enmendada. (Bono de Navidad)
• Ley Núm. 109 de 1999 Enmiendas las Leyes de Bono de Navidad para Empleados Retirados.
• Ley Núm. 54 del 1996 "Ley de Incentivo Salarial para la Creación de Empleos" (Vale Empleo)
• Ley Núm. 59 del 1997 Pruebas de Detección de Sustancias Controladas (Prueba de Drogas)
• Ley Núm. 180 del 1998 "Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de P.R." (Ley nueva y asigna la Junta de Salario Mínimo al Dpto.
de Trabajo) Deroga la Ley 96 de 1956.
• Ley Núm. 83 del 1995 "Ley de Jornada de Trabajo" (Flexitime)
• Ley Núm. 84 del 1995 "Ley de Salario Mímino"
• Ley Núm. 96 de 1956 Ley de Salario Mínimo de Puerto Rico (Derogada por la Ley Núm. 180 del 1998)
• Ley Núm. 84 de 1995 Ley enmienda la “Ley para la igualdad en la aplicación del salario mínimo federal de 1956 Derogada en 1998
• Ley Núm. 69 del 1985 "Ley de Discrimen en el empleo por razón de sexo"
• Ley Núm. 17 de 1931 Ley de Pago de Salarios, según enmendada
• Ley Núm. 198 de 1908 Ley de Protección al Empleado o Empleada
• Ley Núm. 80 de 1976 Ley de Indemnización por Despido, (Ley de Mesada, Despedido Injustificado y sus derechos)
• Ley Núm. 73 de 1931 Ley de Gravamen para el Obrero
• Ley Núm. 122 de 1986 Ley de Comparecencia para ser testigo,

• Ley Núm. 115 de 1991 Ley de Represalias para el empleado

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 Cómo afecta el entorno a los
gerentes
• Incertidumbre ambiental
 El grado de conocimiento que tienen los gerentes
sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organización se ve afectado por:
 Complejidad ambiental: el número de componentes en el
entorno externo de una organización.
 Grado de cambio en los componentes ambientales: qué
tan dinámico o estable es el entorno externo.

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Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambiental

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 Relaciones entre las partes
interesadas
• Partes interesadas
 Todos los elementos del entorno de una organización
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.

• ¿Por qué administrar las relaciones con las

partes interesadas?
 Pueden conducir a mejorar el desempeño
organizacional.
 Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia
de la organización con sus partes interesadas
externas.
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 Administración de las relaciones
entre las partes interesadas

1. Identificar las partes interesadas externas de la

organización.
2. Determinar los intereses e inquietudes
particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesada
para la organización.
4. Determinar cómo administrar las relaciones con
cada una de las partes interesadas externas.

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Figura 3-12 Partes interesadas de una organización

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 Términos que conocer
• espiritualidad en el centro • visión omnipotente de la
de trabajo administración
• ambiente externo • visión simbólica de la
• entorno específico administración
• entorno general • cultura organizacional
• incertidumbre ambiental • culturas fuertes
• complejidad ambiental • socialización
• partes interesadas

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