GESTION DE LOS RIESGOS DEL

PROYECTO CAP. XI PMBOK®

Temario

Objetivos de la sesión

Conceptos

Repaso Sesión Anterior

Capítulo XI: PMBOK: Gestión de Riesgos

Preguntas “Tipo Examen Certificación”

Conclusiones y Recomendaciones
 Motivación

Paradigmas del Sistema Educativo

https://www.youtube.com/watch?v=4qHbSZqHdZM
https://www.youtube.com/watch?v=CcTNDWtYJy0
Desarrollo del Curso.
 Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de Desarrolla Desarrollar el Plan para la Dirigir y Monitorear y Cerrar el
Integración r el Acta de Dirección del Proyecto. gestionar el controlar el trabajo proyecto o
Constitució Trabajo del del proyecto. fase.
n del proyecto. Realizar el control
Proyecto. Gestionar el integrado de
conocimiento del cambios.
Proyecto (N).
Gestión de Planificar la Gestión del Alcance Validar el alcance
Alcance Recopilar Requisitos Controlar el
Definir el alcance alcance
Crear el EDT
Gestión de Planificar la Gestión del Controlar el
Cronograma Cronograma cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las
actividades. (E-C).
Estimar la duración de las
actividades
Desarrollar el cronograma
Gestión de Planificar la Gestión de los Costos Controlar los
Costos Estimar los costos costos
Determinar el presupuesto

6
 Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 5TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de la Planificar la Gestión de Gestionar la Calidad Controlar la
Calidad Calidad. (C). Calidad.
Gestión de Planificar la Gestión de Adquirir los Controlar los
Recursos Recursos (C). Recursos (C). Recursos (N).
Estimar los Recursos de las Desarrollar el Equipo
Actividades (C). Dirigir el Equipo
Gestión de Planificar la Gestión de las Gestionar las Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones (C).

Gestión de Riesgos Planificar la Gestión de Implementar las Monitorear los

Riesgos Respuestas a los Riesgos (C).
Identificar los riesgos Riesgos (N).
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de
riesgos
Plan de respuesta a riesgos
Gestión de Planificar la Gestión de las Efectuar las Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
(E).
Gestión de Identificar Planificar la Participación de Gestionar la Monitorear la
Interesados a los los Interesados (C). participación de los participación de los
Interesados Interesados Interesados (C).
Conceptos Claves para la Gestión de los Riesgos
del Proyecto
Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión
de los Riesgos del Proyecto
Consideraciones sobre Adaptación
Conceptos básicos
Incertidumbre y riesgo

La incertidumbre se da cuando no conocemos la

probabilidad de ocurrencia de un evento, mientras que en
una situación de riesgo podemos estimar cuál será su
probabilidad de ocurrencia. Por ejemplo, incertidumbre
sería si no tenemos la más mínima idea de que vaya a
ocurrir una catástrofe climática en un proyecto, algo que
nunca antes había ocurrido en ese lugar. Mientras que si en
ese mismo proyecto podemos estimar la probabilidad de
mal clima en base a informes meteorológicos, estaríamos en
una situación de riesgo.
Conceptos básicos
Probabilidad de ocurrencia

Cada evento riesgoso tiene alguna chance de suceder. Por

ejemplo, la probabilidad de que tengamos temblores en
una Ciudad según estadísticas históricas es del 2%. Esto
significa que en el largo plazo, si se mantienen las
condiciones utilizadas en la estimación, temblará 2 de cada
100 días.

Un hecho improbable que ocurra tiene una probabilidad de

ocurrencia cercana a cero. Por el contrario, un hecho que
es casi seguro que ocurra posee una probabilidad de
ocurrencia muy cercana a 100%
Conceptos básicos
Impacto

El riesgo no se cuantifica sólo por su probabilidad de ocurrencia,

sino también por su impacto sobre los objetivos del proyecto
(alcance, tiempo, costo, calidad). Por ejemplo, si la probabilidad de
mal clima es muy alta, pero los daños en el proyecto son muy
bajos, ese riesgo no debería preocuparnos demasiado.

Un proyecto será más riesgoso si presenta un 10% de probabilidad

de ocasionar daños por $500.000, que en el caso de tener un 10%
de probabilidad de generar daños por $100.000.
Conceptos básicos
Valor monetario esperado

Se puede obtener una buena estimación de los beneficios o costos

esperados de un evento riesgoso si se multiplica su probabilidad
de ocurrencia por el impacto.

Valor monetario esperado = Probabilidad x Impacto

Por ejemplo, un 10% de probabilidad de perder $100.000 tendrá

un costo esperado de $10.000, mientras que un 20% de
probabilidad de ganar $200.000 tendrá una ganancia esperada de
$40.000.

Si quiero asegurar mi empresa para no perder $100.000 en caso

Conceptos básicos
Reservas para contingencias

Para los riesgos conocidos,

identificados y cuantificados, se
puede estimar una reserva
monetaria para contingencias, que
forman parte de la línea base de
costo del proyecto.

Por su parte, los riesgos

desconocidos no se pueden
gestionar de manera proactiva y
podrían considerarse asignando una
reserva de gestión general al
proyecto, que no forma parte de la
línea base de costo, pero si se
incluye en el presupuesto total del
Conceptos básicos
Actitud frente al riesgo

La respuesta de una organización o individuo frente a un riesgo

potencial, depende de varios factores que conforman su actitud
frente al riesgo. Entre los principales factores podemos mencionar:
• Apetito: el grado de incertidumbre que estamos dispuestos a
aceptar para obtener una posible recompensa a futuro.
• Tolerancia: qué cantidad de riesgo estamos dispuestos a
enfrentar.
• Respaldo financiero: organizaciones con gran respaldo
financiero podrían tolerar más riesgo que aquellas más pobres.
• Diversificación: si tenemos los huevos en diferentes canastas,
podríamos aceptar más riesgo.
Conceptos básicos
Ejercicio – Actitud frente al riesgo

• Las estadísticas de incendios de fábricas, parecidas a

su empresa, indican que anualmente 1 de cada 200
fábricas generalmente se incendian. Por otro lado, el
analista de riesgo estima que en caso que se incendie su
fábrica esto ocasionará daños estimados en $400.000.
Si una compañía le ofrece un seguro contra incendios
por $3.000 anuales, ¿Ud. contrataría el seguro? ¿Por
qué?
Tiempo para resolver en grupos: 10 minutos
Conceptos básicos
Ejercicio – Actitud frente al riesgo

• Solución
Probabilidad x Impacto = Valor esperado
1 / 200 x $400.000 = $2000
Si pagamos $3000 por un seguro contra incendio para transferir
ese riesgo, no sería un juego justo y sería una actitud de
adversidad frente al riesgo.
No existe ninguna compañía de seguros que ofrezca un juego justo,
ya que al igual que las empresas de lotería, ellos también tienen
que cubrir sus costos operativos y obtener un retorno por las
inversiones realizadas en ese negocio.
11 Gestión de Riesgos
• Área de conocimiento que incluye los
procesos relacionados con la planificación de
la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así
como su monitoreo y control en el proyecto.
• Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el
impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos
negativos para el proyecto.
21
Procesos de Gestión de Riegos
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
• Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por
el cual se define cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto.
• Es importante para asegurar que el nivel, el tipo
y la visibilidad de gestión de riesgos sean
acordes a los riesgos y a la importancia del
proyecto para la organización.
• Debe iniciarse tan pronto como se concibe el
proyecto y debe completarse en las fases
tempranas de planificación del mismo.

23
• 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
– Debemos dar respuesta a las preguntas siguientes:
• ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
• ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riesgos?
• ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de
riesgos?
• ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
• ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis
cuantitativo?
• ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada
riesgo?
• ¿Con qué frecuencia se realizará el seguimiento de
riesgos?

24
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
Flujo del Procesos 11.1
• 11.1 Herramientas y Técnicas
Análisis de riesgo por grupos de
interesados, planillas de calificación de
riesgos, etc.
Técnicas
Analíticas

Reuniones

27
Salida Planificar la Gestión de los Riesgos
• 11.1 Salidas

29
Ejemplo de la RBS Riesgos
• 11.1 Salidas

Estructura de desglose del riesgos (RBS)

31
Ejemplo de Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de Riesgos

Metodología: se utilizarán los estándares globales de gestión de los riesgos recomendada por el Project
Management Institute (PMI®) cuyos procesos se explicitan en la Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos (PMBOK®). Para la identificación de riesgos se acordó realizar talleres de trabajo integrando
equipos multidisciplinarios de distintas áreas internas y externas del proyecto. El análisis cualitativo de
riesgos y el registro de riesgos se llevará a cabo con plantillas de Word y Excel. Se utilizarán puntajes de
riesgo cualitativo multiplicando la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado. Para el análisis
cuantitativo de riesgos se utilizarán software que posee la empresa tales como: Excel, @Risk for Excel, Ms
Project y @Risk for Project.

Equipo de gestión de riesgos: estará compuesto por Fernanda, Romina y Rogelio. Los custodios de cada
riesgo identificado que requiere acciones de mitigación, se especificarán en el registro de riesgos.

Definición de probabilidad: la probabilidad de ocurrencia se definió como: 1 (Muy baja), 2 (Baja), 3 (Media), 4
(Alta), 5 (Muy alta).
Ejemplo Definición de Probabilidad e Impactos
Ejemplo Matriz de Probabilidad e Impacto
• Pregunta tipo examen PMP
Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto son:

a) Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos aleatorios

del proyecto.
b) Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos
en el proyecto.
c) Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos negativos
en el proyecto.
d) Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos,
y disminuirlos para los eventos negativos en el proyecto.

35
11.2 Identificar los Riesgos
• Una vez realizado el plan de gestión de riesgos, es necesario
comenzar con la identificación de los eventos riesgosos que, si
ocurriesen, afectarían el resultado del proyecto ya sea para
bien o para mal.
• Se debe prestar especial atención a la identificación de los
sucesos que puedan afectar seriamente al proyecto, aun
cuando su probabilidad de ocurrencia fuese muy baja.
• Entre las personas que participan en la identificación de
riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los
miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de
riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia
externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros
directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de
riesgos.

36
11.1 Identificar los Riesgos
Flujo del Proceso Identificar los Riesgos
• 11.2 Herramientas y Técnicas
Revisión estructurada de los documentos del
proyecto

Revisiones a la
Documentación

Tormenta de Ideas
Técnica Delphi
Entrevistas
Análisis de Causa Raíz
Técnicas de
Recopilación de
Información

Listas de control de identificación de riesgos

basado en información histórica
Se puede usar el nivel inferior del RBS
Análisis de Lista
de Verificación
39
• 11.2 Herramientas y Técnicas
Cada proyecto y su plan se concibe y desarrolla
sobre la base de hipótesis, escenarios y
supuestos.
El análisis de supuestos identifica los riesgos
Análisis de del proyecto relacionados con lo inexacto,
Supuestos inestable o incompleto de los supuestos.

Diagramas Causa/Efecto
Diagramas de flujo de procesos o de sistemas
Diagramas de influencias
Técnicas de
Diagramación

Ejemplo de
Diagrama de Influencias

41
• 11.2 Herramientas y Técnicas
Examina el proyecto desde cada uno de los aspectos
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
Comienza con la identificación de fortalezas y
Análisis de debilidades de la organización, centrándose en el
Supuestos proyecto o en el negocio.
Luego identifica cualquier oportunidad para el
proyecto con origen en las fortalezas de la
organización y cualquier amenaza con origen en las
debilidades de la organización.

Los expertos con la experiencia adecuada pueden

identificar los riesgos directamente.
El director de proyecto debe identificar dichos
Juicio de expertos e invitarlos a considerar todos los aspectos
expertos del proyecto y sugerir posibles riesgos basándose en
sus experiencias y áreas de especialización.

42
• 11.2 Salidas
Documento en el cual se registran el análisis de
riesgos y de la planificación de la respuesta a riesgos.

Contiene los resultados de los demás procesos de

gestión de riesgos a medida que se realizan, ello da
lugar a que se incremente el nivel y tipo de
Registro de información contenida, conforme avanza el tiempo.
Riesgos
Comienza con una salida del proceso Identificar los
Riesgos y luego se sigue complementando y
actualizando en los otros procesos.

43
Salida Registro de Riesgos
 Ejemplo de Registro de Riesgos

Nr Descripción Categoría Causas Prob. Impacto Severidad Respons Respuesta Contingencia

de Riesgos able

1 Poca Personal Sobrec

disponibilidad de arga
recursos de los horaria
participantes del
proyecto
2 Poco tiempo Tiempo Desvia
para la ciones
culminación del fecha >
Proyecto 5%

3 Salida del Personal Salida

personal por del
cambio de person
trabajo al
• Pregunta tipo examen PMP
¿Cuál de las siguientes NO es una herramienta o técnica que se
ocupa de las amenazas?:

a) Revisiones de la documentación.
b) Análisis de las listas de control.
c) Técnicas de diagramación.
d) Categorización de riesgos.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
• Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar
otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando
la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
• Evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la
probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente
sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan,
entre otros factores (plazo de respuesta y tolerancia al riesgo
de la organización ejecutante).
• Es por lo general un medio rápido y económico de establecer
prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y
sienta las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos,
si se requiere.

47
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Flujo del Proceso Análisis Cualitativo de Riesgos
Herramientas del Proceso Análisis Cualitativo de
Riesgo
Evaluación de otros Parámetros del Riesgo
• 11.3 Herramientas y Técnicas

52
• 11.3 Herramientas y Técnicas

54
Matriz de probabilidad e impacto con oportunidades y amenazas
• 11.3 Herramientas y Técnicas

56
• 11.3 Herramientas y Técnicas

Usando la RBS
Ejemplo Gráfica de Burbujas
• 11.3 Herramientas y Técnicas
• 11.3 Herramientas y Técnicas
Salida Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
• 11.3 Salidas
• Actualizaciones a Documentos del Proyecto:

• Registro de riesgos actualizado:

Prioridades de cada riesgo,
categorías, causas y urgencias.

• Listado de supuestos actualizados

• Pregunta tipo examen PMP
Durante el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos, se
hace la evaluación de la importancia de cada riesgo y por
consiguiente, de su prioridad de atención, para esto se
puede usar:

a) Mapas mentales y diagramas de influencia.

b) Simulaciones de Monte Carlo.
c) Análisis del valor monetario esperado.
d) Matriz de probabilidad e impacto.
11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
•En el análisis cuantitativo de riesgos
se cuantifica la probabilidad de
ocurrencia (%) y el impacto ($) para
priorizar los riesgos según su
importancia relativa.

66
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Flujo del Proceso 11.4
• 11.4 Herramientas y Técnicas

69
• 11.4 Herramientas y Técnicas

70
Ejemplo de Curva S con Simulación
 • 11.4 Herramientas y Técnicas

Modelado y - Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce

simulación las incertidumbres especificadas a un nivel detallado del
proyecto en su impacto posible sobre los objetivos del
proyecto.

Coste del Proyecto Total

Elementos Baja Más Alt Diagrama Acumulado
de la EDT proba a
ble P 100
Diseñar 4 6 10 r
o Media = 46.47
Construir 16 20 35 b
Probar 11 15 23 a 75
b
Proyecto 41 i
Total 50
l
i
d 25
a
El ejemplo muestra que el proyecto tiene solo
d
un 12% de probabilidades de cumplir con la 12%
estimación de $41M. Si se desea tener un 75% de
probabilidades de éxito, se requiere un presupuesto 0 $41 $50
de $50M (una contingencia de casi 22%) 30.00 30.00 47.50 65.00
56.25
Costo
• 11.4 Herramientas y Técnicas
Ejemplo de Diagrama de Tornado
Ejemplo de Árbol de Decisiones
• 11.4 Herramientas y Técnicas
- El análisis del valor monetario esperado es un concepto estadístico que calcula
Valor el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no.
monetario -Se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad
de ocurrencia, y sumando los resultados.
esperado - Se usa en el análisis mediante el Diagrama de Árbol de Decisiones.

Valor monetario
Definición de Decisión Nodo de decisión Nodo de posibilidad
esperado EMV de la decisión
Nombre de la decisión Costo de la decisión Probabilidad y Recompensa Probabilidad X Recompensa

65%
Fuerte demanda
$130
Construir nueva planta (1) $200
Árbol de decisiones

$42
$120 35%
Poca demanda
$32
Construir o mejorar? $90
2
$49 65%
Fuerte demanda
$78
Mejorar la planta existente (2) $120
$49.00
$50 35%
Poca demanda
$21
$60

La organización desea Mejorar la Planta Existente porque esa alternativa tiene un EMV de $49.00 millones
Ing. Luis Pérez Godoy, PMP 76
en comparación con el EMV de la opción Construir Planta Nueva que es de $ 41.5 millones.
• 11.4 Salidas
• Actualizaciones a Documentos del Proyecto
– Análisis probabilístico del proyecto: Se realizan estimaciones de
los resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto,
numerando las fechas de conclusión y costos posibles con
niveles de confianza asociados.
– Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
– Lista priorizada de riesgos cuantificados
– Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
• Pregunta tipo examen PMP
La técnica Delphi ayuda a:

a) Identificar un problema y establecer las causas raíces del mismo.

b) Reducir parcialidades en los datos y evitar influencias personales
inapropiadas.
c) Identificar las fortalezas del proyecto y las debilidades que
deben superarse.
d) Actualizar las lecciones aprendidas y los activos de los procesos
de la organización.
11.5 Planificar la Respuesta a Riesgos
• Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
• Se realiza después de los procesos Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se
aplique).
• Incluye la identificación y asignación de una persona
(el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para
que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los
riesgos acordada y financiada.

79
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Flujo del Proceso 11.5
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Quitar un paquete de trabajo o actividad del proyecto. Evitar
Asignar a un miembro del equipo para que visite frecuentemente las instalaciones de producción del proveedor
para revisar, lo mas pronto posible, los problemas con la entrega. Mitigar el impacto

Cambiar un paquete de trabajo a una fecha cuando esté disponible un recurso más experimentado para ser Explotar
asignado al proyecto.

Empezar una negociación para adquirir equipos y materiales más temprano de lo planificado, de tal manera Mejorar el impacto
que se asegure un precio más barato.

Tercerizar un paquete de trabajo para aprovechar la oportunidad. Compartir

Notificar a la gerencia que podría haber un aumento en el costo si ocurre cierto riesgo, ya que no se está Aceptar
tomando ninguna acción para prevenir dicho riesgo.
Evitar
Sacar un recurso problemático del proyecto.
Mitigar la probabilidad
Proporcionar capacitación adicional a un miembro del equipo menos experimentado.

Entrenar al equipo en estrategias de resolución de conflictos. Mitigar el Impacto

Tercerizar trabajos difíciles a una compañía mas experimentada. Transferir

Pedir al cliente que maneje cierta parte del trabajo. Transferir

Hacer un prototipo de la pieza más riesgosa del equipo Mitigar la probabilidad

84
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Ejercicio:
Cálculo de Reservas para
Contingencias
Usted está planificando
modificaciones a un producto
existente. El análisis ha dado
como resultado la siguiente:
CÁLCULO DE LA
DATOS DEL PROYECTO RESERVA PARA
CONTINGENCIAS
Hay un 30% de probabilidad de retraso en la recepción de 30% x $ 9,000 = $ 2,700
repuestos, con un costo al proyecto de $9,000. Sumar: $ 2,700
Hay un 20% de probabilidad que los repuestos cuesten 20% x $ 10,000 = $ 2,000
$10,000 más barato que lo esperado. Restar: $ 2,000
Hay un 25% de probabilidad que 2 de los repuestos no encaje
juntos cuando se instale, resultando un costo extra de $3,500. 25% x $ 3,500 = $ 875
Sumar: $ 875
Hay un 30% de probabilidad que el trabajo de modificación 30% x $ 2,500 = $ 750
sea simple de lo esperado, ahorrando $2,500. Restar: $ 750
Hay un 5% de probabilidad de un defecto de diseño, 5% x $ 5,000 = $ 250
causando un costo de $5,000 por reproceso Sumar: $ 250
Reserva para contingencias de costo total $ 1,075
85
86
• 11.5 Herramientas y Técnicas
• 11.5 Salidas
– Actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto:
• Plan de Gestión de Cronograma
• Plan de Gestión de Costos
• Plan de Gestión de Calidad
• Plan de Gestión de las Adquisiciones
• Plan de Gestión de Recursos Humanos
• Línea Base del Alcance
• Línea Base del Cronograma
• Línea Base de Costos
Salidas Actualización del Plan para la Dirección
del Proyecto
• 11.5 Salidas
– Actualizaciones a Documentos del Proyecto:

Adicionalmente se pueden actualizar:

- Registro de Supuestos
- Documentación técnica
- Solicitudes de Cambio
Salida Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
Salida Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
Implementar el Plan de Respuesta a Riesgos
• Pregunta tipo examen PMP
Usted es el director de proyecto trabajando en un proyecto de desarrollo de
software. Usted ha desarrollado un plan de gestión de riesgos, los identificó,
y determinó las respuestas para ellos. Uno de los riesgos que usted identificó
ocurre y usted implementa la respuesta para ese riesgo.
Luego otro riesgo sucede como resultado de la respuesta que usted
implementó. ¿Qué tipo de riesgo es éste?
a. Riesgo mitigado
b. Riesgo disparado (triggered)
c. Riesgo residual
d. Riesgo secundario
11.6 Implementar la Respuesta a
los Riesgos
• Es el proceso de Implementar planes
acordados de respuesta a los Riesgos.
• Asegurar que la respuestas a los Riesgos,
se implementen de acuerdo a lo
planificado.
• El Objetivo es minimizar las amenazas y
maximizar las oportunidades del proyecto.

98
11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
Flujo del Proceso 11.6
Entrada Proceso Implementar Respuesta al Riesgo
Herramientas Proceso Implementar Respuesta al
Riesgo
Salida Proceso Implementar Respuesta al Riesgo
11.7 Monitorear los Riesgos
• Durante el control de los riesgos se recopila información y se documentan
los avances y evolución a través del tiempo. Este monitoreo brinda
información actualizada acerca de:
• El estado de cada riesgo identificado
• La identificar riesgos nuevos,
• El estado de los riesgos residuales y secundarios
• Supervisar los cambios en el perfil de riesgos debido a factores exógenos
o endógenos.
• Deberíamos comenzar con el seguimiento de aquellos riesgos prioritarios.
Por ejemplo, monitorear en forma periódica los retrasos en el cronograma
y vigilar que los costos se encuentren dentro de límites aceptables.
• Además, el control de los riesgos requiere:
• Implementar los planes de respuesta,
• Realizar acciones correctivas,
• Redefinir planes de respuesta o
• Modificar los objetivos del proyecto.
104
11.7 Monitorear los Riesgos
Flujo del Proceso 11.7
Consideraciones del Proceso Monitorear los
Riesgos
• 11.6 Herramientas y Técnicas
• 11.6 Herramientas y Técnicas
Deben revisarse usando datos acerca del
desempeño
El análisis del valor ganado y otros métodos de
análisis de variaciones del proyecto y
tendencias pueden usarse para monitorear el
desempeño global del proyecto
Análisis de variación y Los resultados de estos análisis pueden
tendencias predecir desviaciones potenciales del proyecto
a su terminación con respecto a objetivos de
costos y plazos

Compara los logros técnicos durante la

ejecución del proyecto con el cronograma del
plan del proyecto que muestra los logros
técnicos
Medición del desempeño Las desviaciones, tales como una
técnico demostración de una mayor o menor
funcionalidad con respecto a lo planificado al
llegar a un hito, pueden ayudar a predecir el
grado de éxito que se lograría con respecto al
alcance del proyecto
• 11.6 Herramientas y Técnicas

Reuniones
• 11.6 Salidas
Proporciona un mecanismo para apoyar y comunicar la
toma de decisiones del proyecto

Información de
desempeño del trabajo
La implementación del plan de contingencia o soluciones
alternativas, generan solicitudes de cambio.
Pueden incluir:
Acciones correctivas recomendadas
Solicitudes de Acciones preventivas recomendadas
Cambio
ACTUALIZACIONES
Si las solicitudes de cambio afectan a los procesos de
gestión de riesgos, se revisan y publican los documentos
del Plan de Dirección del Proyecto, para reflejar los
cambios aprobados.
Plan de
Dirección de
Proyecto
• 11.6 Salidas
ACTUALIZACIONES
Registro de riesgos actualizado.
Pueden incluir:
- Resultados de las reevaluaciones, auditorías y revisiones
periódicas de los riesgos.
Documentos del - Resultados reales de los riegos del proyecto y de las
Proyecto respuestas a los riesgos.
Los procesos de riesgos generan información que se
pueden usar en proyectos futuros.
Entre los activos que pueden actualizarse:
- Plantillas para el plan de gestión de riesgos.
- Matriz de probabilidad e impacto.
Activos de los - Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)
Procesos de la - Lecciones aprendidas generadas por la actividad de
gestión de riesgos del proyecto.
Organización
¿Qué hay que hacer con los riesgos no prioritarios o no críticos?

¿Qué es lo más importante en una reunión de proyecto?

Respuestas:

• A los riesgos no prioritarios hay que colocarlos en la lista de

observación y revisarlos en forma periódica.

• Lo más importante en una reunión de estado del proyecto es

identificar y analizar los riesgos.

113
Gestión de los Riesgos del Proyecto

Errores comunes de la gestión de los riesgos

Completar la identificación de los riesgos sin conocer lo suficiente sobre el proyecto.

Evaluar el riesgo del proyecto usando sólo un cuestionario, entrevista o un Análisis Monte Carlo, lo cual no
proporciona los riesgos específicos.

Terminar muy pronto la identificación de riesgos, dando como resultado una lista sencilla (por ejemplo: 20
riesgos) en lugar de una lista amplia de riesgos (cientos).

Mezclar desde el proceso Identificar Riesgos hasta el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos, dando
como resultado que los riesgos sean evaluados o juzgados muy a la ligera. Esto reduce el número de riesgos
totales identificados y hace que las personas detengan su participación en la identificación de riesgos.

Considerar algunas cosas que son ciertas como riesgos del proyecto; cuando en realidad son hechos, y por lo tanto
no son riesgos.

Omitir categorías de riesgos tales como tecnología, cultura, mercado, etc.

114
Gestión de los Riesgos del Proyecto

Errores comunes de la gestión de los riesgos

Identificar los riesgos de manera muy general, en lugar de específico (por ejemplo, “comunicaciones”, en lugar de
“comunicación deficiente de las necesidades de los clientes con respecto a la instalación del sistema XYZ, que
podría causar un retraso de 2 semanas debido al reproceso”).

Usar sólo un método para identificar riesgos (por ejemplo, usar sólo una Lista de Verificación) en lugar de una
combinación de métodos. Una combinación de métodos ayuda a asegurar que se identifiquen más riesgos.

Seleccionar la primera estrategia de respuesta a los riesgos identificada sin examinar otras opciones para buscar
la mejor opción o combinación de opciones.

No dar suficiente atención a la Gestión de los Riesgos durante la ejecución del proyecto.

No explicar el proceso de Gestión de los Riesgos (por parte del Director de Proyectos) a su equipo durante la
planificación del proyecto.

Firmar los contratos mucho antes de discutir los riesgos del proyecto.

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Procesos de Gestión de los riesgos
Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 1: La evaluación de la urgencia de los riesgos es una herramienta y técnica utilizada en el proceso:

 Planificar la Respuesta a los Riesgos.

 Identificar los Riesgos.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 1: La evaluación de la urgencia de los riesgos es una herramienta y técnica utilizada en el proceso:

 Planificar la Respuesta a los Riesgos.

 Identificar los Riesgos.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Rpta: Los riesgos cuya ocurrencia puede suceder en el corto plazo necesitan de atención
urgente. Los riesgos identificados serán evaluados y categorizados en el proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos. Una de las maneras de clasificar riesgos en este proceso es
según la urgencia. Los riesgos urgentes pasarán al proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos, mientras que los no urgentes e importantes pasarán al proceso Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos.
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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 2: Como Director de Proyectos (Project Manager), usted tiene que reunir al equipo para analizar la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y preparar una lista completa de los riesgos del proyecto. ¿Cuál de los
siguientes documentos sería el MÁS ÚTIL en este proceso?

 OBS (Estructura de Desglose de la Organización).

 PBS (Estructura de Desglose del Producto).
 RBS (Estructura de Desglose de Riesgos).
 CBS (Estructura de Desglose de Componentes).

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 2: Como Director de Proyectos (Project Manager), usted tiene que reunir al equipo para analizar la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y preparar una lista completa de los riesgos del proyecto. ¿Cuál de los
siguientes documentos sería el MÁS ÚTIL en este proceso?

 OBS (Estructura de Desglose de la Organización).

 PBS (Estructura de Desglose del Producto).
 RBS (Estructura de Desglose de Riesgos).
 CBS (Estructura de Desglose de Componentes).
Rpta: La Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) es una de las herramientas
fundamentales para asegurar una identificación exhaustiva de los riesgos del proyecto. Es
una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, organizados por categorías y sub-
categorías de riesgos. La RBS podría ayudar en esta reunión para identificar riesgos según
la naturaleza de cada paquete de trabajo dentro de la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT).
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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 3: La técnica Delphi es un método de identificación de riesgos particularmente útil porque:

 Presenta una secuencia de opciones de decisión gráfica para los tomadores de decisiones.
 Define la probabilidad de ocurrencia de las variables específicas.
 Reduce las tendencias en el análisis, y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en los
resultados.
 Ayuda a tomar en cuenta la actitud del tomador de decisiones frente al riesgo.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 3: La técnica Delphi es un método de identificación de riesgos particularmente útil porque:

 Presenta una secuencia de opciones de decisión gráfica para los tomadores de decisiones.
 Define la probabilidad de ocurrencia de las variables específicas.
 Reduce las tendencias en el análisis, y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en los
resultados.
 Ayuda a tomar en cuenta la actitud del tomador de decisiones frente al riesgo.

Rpta: La técnica Delphi proporciona un medio para llegar al consenso, usando un panel de
expertos, donde cada panelista responde un cuestionario. Los expertos en los riesgos del
proyecto participan de manera anónima. Las respuestas se evalúan junto a las opiniones y
justificaciones, y la retroalimentación estadística se le da a cada panelista. El proceso
continúa hasta que las respuestas del grupo convergen hacia una solución. El anonimato
dentro del proceso reduce las influencias y el sesgo.
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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 4: Cada uno de los siguientes enunciados sobre evitar el riesgo es cierto, EXCEPTO:

 Se enfoca en eliminar los elementos que están creando el riesgo.

 Podría incluir la decisión de no emprender una parte del proyecto si se cree que el riesgo es demasiado
alto.
 Aceptar las consecuencias de los eventos de riesgo en caso que ocurran.
 Se enfoca en los objetivos amenazados, y podría incluir una reducción del alcance.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 4: Cada uno de los siguientes enunciados sobre evitar el riesgo es cierto, EXCEPTO:

 Se enfoca en eliminar los elementos que están creando el riesgo.

 Podría incluir la decisión de no emprender una parte del proyecto si se cree que el riesgo es demasiado
alto.
 Aceptar las consecuencias de los eventos de riesgo en caso que ocurran.
 Se enfoca en los objetivos amenazados, y podría incluir una reducción del alcance.

Rpta: Aceptar el riesgo implica que el equipo del proyecto no toma acciones para reducir la
probabilidad de ocurrencia del riesgo. Evitar el riesgo, sin embargo, implica tomar u omitir
acciones para eliminar la posible causa raíz del riesgo. Mientras evitar los riesgos es una
reacción activa, aceptar los riesgos es una reacción pasiva.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 5: El equipo de proyecto ha identificado todos los riesgos del proyecto y los ha categorizado como:
altos, medios, y bajos. ¿En cuál de las siguientes listas se sitúan los riesgos “bajos” para seguimiento?

 Lista de amenazas.
 Lista de riesgos bajos.
 Lista de vigilancia.
 Lista de bajos impactos.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 5: El equipo de proyecto ha identificado todos los riesgos del proyecto y los ha categorizado como:
altos, medios, y bajos. ¿En cuál de las siguientes listas se sitúan los riesgos “bajos” para seguimiento?

 Lista de amenazas.
 Lista de riesgos bajos.
 Lista de vigilancia.
 Lista de bajos impactos.

Rpta: Se debe controlar todos los riesgos, incluso los riesgos de baja prioridad. Una lista de
vigilancia (Watchlist) se usa para asegurar que los riesgos de baja prioridad sean seguidos y
monitoreados.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 6: Se está gestionando la construcción de un centro de información altamente sofisticado en Port

Moresby, Papua Nueva Guinea. Aunque esta ubicación ofrece significativas ventajas económicas, la amenaza
de tifones ha ocasionado que se cree un plan alternativo para operar en Manila, y su Reserva para
Contingencias correspondiente, en caso de que el centro sea inundado. ¿Qué tipo de respuesta al riesgo es
ésta?

 Evitar pasivamente.
 Mitigar.
 Aceptación activa.
 Desviar.

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Preguntas de Repaso
Gestión de los Riesgos del Proyecto

PREGUNTA 6: Se está gestionando la construcción de un centro de información altamente sofisticado en Port

Moresby, Papua Nueva Guinea. Aunque esta ubicación ofrece significativas ventajas económicas, la amenaza
de tifones ha ocasionado que se cree un plan alternativo para operar en Manila, y su Reserva para
Contingencias correspondiente, en caso de que el centro sea inundado. ¿Qué tipo de respuesta al riesgo es
ésta?

 Evitar pasivamente.
 Mitigar.
 Aceptación activa.
 Desviar.

Rpta: La aceptación activa significa no sólo aceptar las consecuencias de un riesgo, sino
también establecer un plan para hacer frente a los riesgos, en caso de que ocurran. Se
establece un plan y una Reserva para Contingencias (de tiempo, dinero o recursos) para
manejar las amenazas u oportunidades conocidas.

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Tomar en cuenta !!
 Conclusiones
 Los Riesgos no solo son Amenazas, sino también
Oportunidades, el Secreto es con que Percepción
lo vemos.
 Los Riesgos Identificados, son aquellos que se
conocen la Probabilidad y nivel de impacto o
severidad.
 Se establece en el Análisis de Reserva para
Riesgos, la Reserva de Contingencia y la Reserva
de Gestión.
 El Plan de Respuesta a Riesgos, contiene el
Ranking de Riesgos con las Estrategias a utilizar
en la Ejecución del Proyecto.
Próxima clase

Para la próxima clase:

• Gestión de Adquisiciones Cap XII PMBOK®
¿Preguntas?