Objetivo

 Comprender las nuevas metodologías

enfocadas a mejorar la posición competitiva
de la empresa en calidad, productividad,
servicio y costos para enfrentar las
realidades actuales de la competencia de
clase mundial
 Contenido
1. Introducción
2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
3. Normas y estándares internacionales
4. Lanzamiento de nuevos productos
Lean
5. Seis Sigma
6. Tecnologías de información y
comunicaciones
 Contenido
1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

 Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
 Competencia Global
 ¿Qué requiere y espera el cliente?
 1.1 Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
 Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

 Costo, que se perciba como justo

 Tiempo de entrega, lo más rápido posible

 Continuidad, que el proveedor permanezca

 Conservación de recursos ecológicos, ambientales

 1.1 Tendencias globales
 Rapidez (antes que precio).

 Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

 Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

 Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

 Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

 1.1 Tendencias globales
 Gran variedad de descuentos y premios
(permanentes)

 Valor agregado (al servicio)

 Números 800 (gratis), seguimiento postventa

 Servicio al cliente

 Alta tecnología

 Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

Empresas de clase mundial
¿Qué características tienen?
 Empresas de clase
mundial – Estrategias
Calidad total –> cero defectos

Operación JIT –> cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

 1.2 Empresas de
clase mundial
 Enfoque a satisfacción del cliente
 Sensibilidad a cambios en el mercado

 Requisitos claros cliente proveedor

 Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
 Apego a normas y estándares internacionales

 Sistemas financieros adecuados

 Tecnología adecuada
 Amigables con el ambiente
1.2 Empresas de clase mundial
 Planeación estratégica

 Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.

 Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

 Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo

 Empleados multihabilidades, empowerment

 Desarrollo continuo de los recursos humanos

 Trabajo en equipo multidisciplinario
 1.2 Empresas de clase mundial
 Inventario en proceso de horas o días no meses
 Tiempo de ciclo horas, días no semanas

 Rotación de inventarios mayor a 15 veces

 Costos de calidad menores al 3%
 Tiempos de preparación en minutos no horas

 Manufactura celular
 Uso de métodos estadísticos
 1.2 Empresas de
clase mundial
 Cumplimiento de estándares internacionales
 ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
 ISO 14000 – Medio ambiente
 ISO 18000 – Seguridad

 Procesos basados en la demanda Kanban, JIT

 Administración visual

 Enfoque a la simplificación de operaciones

 Énfasis en la innovación
 Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)

2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestión Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean

2.1 Las metas de la empresa Lean

 Reducir los recursos utilizados en las

operaciones de manufactura o servicios
(eliminar desperdicios)

 Reducir el tiempo de desarrollo y

lanzamiento de nuevos productos

 Reducir el tiempo de proceso de la

información desde pedidos hasta entregas
 Lean = Eliminación de Muda
 Sobreproducción
 Defectos / Rechazos
 Inventarios
 Movimientos excesivos
 Procesos que no agregan
valor
 Esperas
 Transportes innecesarios

Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

Ejercicio 1 Identificar Muda
 Individualmente

 Discutir en equipos

 Comentar al grupo
 Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area

Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica

Cuestionario Tècnico
(Nuevo Formato)

Ventas Levantamiento de
pedido

Prototipo cuando BOM, ruta de proceso,

aplique (Preliminares) Preliminar de
Aprobaciòn de la
Evaluaciòn de costos por 1
Ingenieria Factibilidad de
ficha tècnica Emisiòn de la Ingenieria
matriz tècnica
Fabricaciòn

Apoyo en la
evaluaciòn de
Adquisiciones factibilidad e
Fabricaciòn

Cotizaciòn formal
Finanzas
2
 PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
NOTAS
ENTRADA PROCESO SALIDA REGISTRO O INDICADORES DE MONITOREO
RESPONSABLE CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
(DETONANTE DE VALOR) (NERVIO DEL NEGOCIO) SYLLABUS PLUS EVIDENCIA O INSPECCIÓN

LEY DEL SERVICIO PUBLICO

EJECUTIVO DE CONSULTA DE
SOLICITUD DE NUEVO ELABORACION DE SOLICITUD DE INDICE DE LLAMADAS SAC, DE ENERGIA ELECTRICA Y
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION SOLICITUD (SAC) R
SUMINISTRO NUEVO SUMINISTRO ATENDIDAS COMPUTADORA SU REGLAMENTO,
TELEFONICA 7.2.2.-01 SYLLABUS INDIVIDUAL

LINIERO DE COMPUTADORA COMPUTADORAS

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR SISTEMA DE ATENCION
REGISTRO DE SOLICITUD SERVICIO AL MAESTRA DEL ASSER Y RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL
O BLOQUE CORRESPONDIENTE DISTRIBUIDA (AT&D)
CLIENTE BITACORA DEL SAC TERMINAL PORTATIL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO LINIERO DE CONSULTA DE SE REVISA DIARIAMTE LOS

COMPROMISOS DE
A TERMINAL PORTATIL VIA SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) R PENDIENTES DEL DIA SYLLABUS INDIVIDUAL
SERVICIO
MODEM CLIENTE 7.2.2-01 ANTERIOR

SI CUMPLE CON LOS DOCE

SI LINIERO DE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
SE EJECUTA TRABAJO? SERVICIO AL SYLLABUS INDIVIDUAL
PROCEDE LA CONEXIÓN
CLIENTE
DEL SERVICIO
NO CONSULTA DE
LINIERO DE
SOLICITUD (SAC) R
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL INDICE DE RECHAZO
7.2.2-01 RECHAZO F
CLIENTE
7.2.2-01
CONSULTA DE
LINIERO DE VEHICULO
INSTALACIÓN DE SERVICIO CONEXION DE NUEVOS SOLICITUD (SAC) R
SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS HERRAMIENTAS Y SYLLABUS INDIVIDUAL
NUEVO SUMINISTROS 7.2.2-01 RECHAZO F
CLIENTE MATERIAL
7.2.2-01
LINIERO DE CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
TERMINACION DE SOLICITUDES SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) R SYLLABUS INDIVIDUAL
CONEXIÓN
CLIENTE 7.2.2-01

LINIERO DE R 7.2.2-01 SAC BITACORA DEL LINIERO

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
SERVICIO AL (CONSULTA DE DE SERVICIO AL SYLLABUS INDIVIDUAL
BLOQUE CORRESPONDIENTE
CLIENTE SOLICITUD) CLIENTE

LIDER DE BITACORA DEL LINIERO

R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION DEL SERVICIO SERVICIO AL DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION
CLIENTE CLIENTE
LIDER DE
REVISION DE AREAS DE
ANALISIS DE INDICADORES SERVICIO AL METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ÉXITO
CLIENTE
 Visita al consultorio médico

Espera Espera
 Esperar al dependiente 15 min. NAV
 Pedir artículo 2 min. AV
 Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
 Búsqueda de artículo 20 min. NAV
 Transporte de artículo 5 min. NAV
 Entregar artículo al cliente 2 min. AV
 Inspección por el cliente 5 min. NAV
 Elaboración de factura 10 min. NAV
 Empaque del artículo 5 min. AV
 Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas

 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo, materiales,
papel enfoque a apagar fuegos

 Poca atención al empleado, poca

seguridad
 Comunicación sólo en sentido vertical
Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

 Alta rotación / Alto ausentismo

 Bajo desempeño, apatía
 Trabajo en equipo para Lean
Team
Gerencial

Costos Producción R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores

Facilitador de Facilitador de
Facilitador de
Procesos / Procesos de
Mantenimiento /
Proyectos Recursos Humanos
Proyectos
 El cliente es la máxima prioridad
 Operación limpia (ISO 14000) y segura

 Competitividad y finanzas sanas

 Sistemas visuales simples y Operación
estable

 Entrega oportuna y Trabajo en

equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
 Desarrollo de empleados Multihabilidades
 Alta comunicación, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones
participativas
 Productividad y mejora continua,
reconocimientos
 Empowerement a empleados / Personal
motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO
9000, PNC
 Métodos Lean en RH
 Eliminar actividades que no agregan valor

 Ampliar alcance de los puestos

 Aplanar la organización

 Desarrollo de personal multihabilidades

 Crear oportunidades de plan de carrera

 Outsourcing
Razones para tercerizar
 Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que
la empresa hace mejor

 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio

 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una
mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y
a tiempo

 Transferir el costo de los empleados

(incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor.
 Outsourcing
Razones para tercerizar
 Convertir los costos fijos en costos variables

 Reducir inversiones en equipo, inventarios,

personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.

 Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a

través de la red de proveedores.
 Outsourcing
Razones para tercerizar
 Expandir las operaciones durante períodos en
los que esa expansión no podría ser
financiada

 Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio,

los productos, los servicios, entre otros

 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a

través de la asociación de proveedores grandes
 Outsourcing
Razones para no tercerizar
 Mantener los puestos de trabajo para evitar
falta de lealtad de los empleados

 Baja de la moral de los empleados en general

 Perder el control sobre el proveedor

 Perder la filosofía de la empresa

 Outsourcing
Razones para no tercerizar
 Incertidumbre existencial

 Depender de los proveedores

 Perder la confidencialidad

 Temor a que los contratistas se expandan dentro de

la empresa.
 Outsourcing
Actividades a tercerizar
 Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos
corrientes o inversión de capital
 Áreas relativamente independientes
 Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
 Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y
retener al personal
 Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante,
que requieren una gran inversión
 Outsourcing
Actividades que no se tercerizan
 Estrategias
 Finanzas corporativas
 Control de proveedores y Calidad
 Normas ambientales y Seguridad
 La satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios
 La provisión de administración y dirección
 El mantenimiento de las competencias y el control
 La diferenciación con respecto a los competidores
 El mantenimiento de la propia identidad
 Consignación de materiales
por los proveedores

Inicia el periodo de crédito a partir del uso:

 Refacciones y herramientas para

Mantenimiento

 Materiales de empaque

 Aceros y materiales de alto costo

 ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

 Métodos Lean
con clientes
 Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio

 Empowerment al cliente por medio de páginas

Web (catálogos, existencias, precios), motores de
búsqueda

 Compras o demostraciones automatizadas por Web

(libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

 Atención automatizada por Call Centers

 Métodos Lean en Ingeniería
 Eliminar actividades que no agregan valor

 Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de

equipos multidisciplinarios

 Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)

 Mantener especificaciones actualizadas con los

procesos reales de manufactura (0 diferencias)
 Métodos Lean en la
Administración de producción
 Almacenamiento de partes o entregas cercanas al
lugar de uso (kanban)

 C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

 Hacer sólo lo que se está vendiendo

 Nivelar los programas de producción

 Minimizar los inventarios en proceso WIPs

 Actividades no Lean
en Operaciones
 Filas de espera
 Movimientos de materiales

 Preparación de equipos y ajustes

 Inspecciones

 Almacenamientos
 Proceso de firmas

 Exceso de transacciones en proceso

 Exceso de manejo de materiales ........
 La ruta de la calidad
1.- SELECCIÓN DEL TEMA

PLANEAR 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS ESTABLECER LA
P
FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

HACER 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA BUSQUEDA DE EN CASO

D 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES CAUSA REAL DE NO
HABER
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES EFECTO
CHECAR
C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA
ACTUAR REINCIDENCIA POR INICIATIVA
A HACER
11.- REFLEXION Y TAREAS
UN EJEMPLO
FUTURAS
INMEDIATAMENTE
 Ejemplo
Pasos 1 y Selección del tema y situación actual

100%
100
80%
100
80 90
60%
80
60 70
40%
60 Este
40 50 Oeste
20% 40 Norte
20 30
20
0 10
S O
N
ZA O IO DO S
JA CI N LET UC CA TRO
0
E LU A P S O 1er tri m. 2do tri m. 3er tri m. 4to tri m.
U O RD M D IV O
Q O U
EV TA CO PR
D IN EQ

Paso 3. Meta
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
(%) de visitas supervi
húmedo Falta de
6 ción
motivación
P Posición de Ausentismo
V 5 CONDICION ACTUAL Distancia de exhibidores
E Elaboración ¿Qué
E la agencia al
R de pedidos produce
N 4 changarro
D bajas ventas
T OBJ. PRIMARIO
I Clientes con
A 3 Calidad del de
D ventas bajas
S Seguimiento producto Tortillinas
A
S 2 OBJETIVO FINAL
Malos
semanal Tía Rosa?
OBJ. 0% Conocimiento
itinerarios
1 SECUNDARIO de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor
0 2 3 4 6
1 5 Maquinaría Medición Materiales

Paso 4. Causas probables

 Ejemplo
Paso 5. Generación y evaluación de soluciones

Paso 6. Implementación de soluciones

Paso 7. Verificación de su efectividad

90
90
80 80
70 70
MEJ O R A C OS TO
C OS TO 60
50 Este
60
$ 1,00 0
50
$ 5,00 0
E ste
40 Oe ste 40 Oe ste
30 N or te 30 N orte
20 20
10 10
0 0
1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim. 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

A N TES D E SP U ES
 Ejemplo
Paso 8. Prevención de la reincidencia

CONTROLES AYUDAS
AUTOMATICOS VISUALES PROCEDIMIENTOS ESPECIFICACIONES
POKA - YOKE DE OPERACIÓN
ESTANDAR

Paso 9. Reconocimiento al equipo

Kaizen
 Pasos del Kaizen
 Definición del problema, alcance y metas
 Formar y capacitar al equipo Kaizen
 Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
 Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

 Identificar prioridades
 Probar las ideas
 Verificar resultados
 Modificar el Lay Out

 Revisar y actualizar los estándares de trabajo

 Revisar planes de acción y revisar prioridades
 Reportar a la administración
 Implementar

 Reconocer al equipo
 Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
 Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
 Medir el desempeño del Kaizen
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
 Lean para ahorro de espacio y
tiempo, las 5S’s
 Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario

 Seiton – Asignar un lugar para cada cosa

 Seiso - Limpieza

 Seiketsu - Estandarización

 Shitsuke - Disciplina
Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
 Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por
medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende:

 Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
 Los métodos totalmente documentados

 Los métodos están visibles en cada estación de trabajo

 El material está colocado siempre en el mismo lugar
 La información se presenta de la misma forma en toda la planta
 Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED

 Hay tipos de preparaciones internas y externas

 Preparación interna (IED)

Operaciones realizadas con máquina parada

 Preparación Externa (OED)

Operaciones realizadas con la máquina
operando

 Propósito: Convertir operaciones Internas a externas

(filmar, analizar, cambiar)
 TPM Requiere
un Cambio de Paradigma

Actitud de TPM
“Todos nosotros somos
Actitud Anterior responsables de nuestra
maquinaria ó equipo”
“Yo opero, tú
arreglas”
“Yo arreglo, tú
diseñas”
“Yo diseño, tú
operas”
¿Quién es el
responsable aquí?
¡ EL !
¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta
situación?
a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria
ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos
para recuperarla.
 Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad

reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido

hasta la aceptación de partes
 Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
 Mantenimiento correctivo programado

 Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por

proveedores: termografía infrarroja, análisis de
vibraciones y aceites)

 Mantenimiento productivo autónomo por

operadores (limpieza, lubricación, etc.)

 Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño,

Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)
 Fase Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
2.- Programa de educación y campaña
3.- Crear organizaciones/ promoción
4.- Establecer políticas básicas y metas
5.- Formular plan maestro
Implantación
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Implantación
8.- Programa de mantenimiento autónomo
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
General: presentaciones
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
Evaluar condiciones actuales, metas
Preparar planes detallados de
actividades.
Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
Resultados esperados del TPM
 Eliminación de fugas de aceite
 Disminución dramática de
tiempos muertos
 Incremento en la eficiencia de
los equipos
 Reducción de paros no
programados
 Reducción de rechazos en
producto intermedio y producto
final
 Disminución de consumo de
energía
 Reducción de horas hombre
mantenimiento correctivo
 Reducción costo por contratistas
 Reducción de costo por partes
de repuesto
 Menor polvo ambiental
 Menor ruido
 Menos conflictos producción /
mantenimiento
 La planta escondida

Inspección Empaque Embarque

Fabricación

Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Manufactura celular y Kanban
¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los
productos de un supermercado?
 Prerrequisitos del Kanban
 Suavización de la producción Programa maestro

 Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

 Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total

tiempos muertos y defectos mínimos

 Organización adecuada de planta con Las 5S’s

 Lay Out y distribución de planta adecuada

 Entregas confiables de proveedores y cero defectos

 Trabajo estandarizado
Prerrequisitos del Kanban
Kanban, JAT
5S´s, Admón. Visual,
SMED, TPM, TQM,
TOC, Outsourcing,
Asignación, Trabajo
estandarizado, etc.

Mapeo y rediseño de procesos

Administrativos y de mfra.
Trabajo en equipo, Kaizen

Creación de un ambiente adecuado JAT

SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M

Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban

Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
 Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados

Tablero de avisos electrónico

Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas
 Presentación Proyecto Six-Sigma

Reducción de la Variación de
Inventario de Material en Proceso
(WIP)
 Normas internacionales
 ¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?
 MEJORA CONTINUA

Información S
Responsabilidad a
de la Dirección t C
C R
i
l e
q s l
i u Medición, f i
e Administración a
e r
de Recursos
análisis, c e
i mejora c n
n m
Información i
t i
e
o t
e n n e
t Realización Producto
o del Producto /
s
(y/o servicio) Servicio
Salida
Entrada
 EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer,
Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949 ISO 9000:2000

Política
1. Manual
Documentos de Calidad
controlados Implantación de
2. Procedimientos la política
El “Cómo” de los
3. Instructivos procedimientos

Formatos Vacios 4. Formatos

Registros y Registros
Formatos Llenos
de calidad

Planes de Calidad
 Clausulas Principales de
ISO 9001:2000

Sistema de Gestión
Responsabilidad
de la Calidad.
de la Dirección

Medición, Análisis
ISO 9001:2000
y Mejora.

Gestión Realización del

de Recursos Producto
 ISO 19011 –
Auditorías de calidad
 Ha sido preparada de manera conjunta entre el
ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

 Cancela y remplaza a:
 ISO 10011-1:1990

 ISO 10011-2:1991

 ISO 10011-3:1992

 ISO 14010:1996

 ISO 14011:1996

 ISO 14012:1996
 Normas Ambientales
ISO 14001
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Definiciones
4. Requisitos de un S.G.A.

 Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones

 Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001

 Anexo C. Bibliografía
 ISO 18000
 Normas internacionales para seguridad e
higiene
 ISO TS 16949
 Normas internacionales de la AIAG
para la industria automotriz
DFSS – Diseño para Seis Sigma

APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

 Innovación y nuevos productos
 ¿por qué es necesario innovar y lanzar
nuevos productos?
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DMADV)
 Modelo Diseño para
Seis Sigma (DFSS - DMADV)
 Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

 Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

 Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseño para cumplir los requerimientos del cliente

 Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente

 Verificar: Validar y verificar el diseño

 PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

RETROALIMENTACION
DE LA EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA

APQP
VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PROCESO
 PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO

APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEA-
CION
DISEÑO Y DESARRO- PLANEACION
LLO DEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

 Escuchar la voz del cliente
de forma reactiva
 La información llega a
la empresa se tome o
no acción

 Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos

 Con este se inicia

 Escuchar su voz de forma
proactiva
 Se busca la
información con el
cliente

 Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

 Identificar las
caract. importantes
para el cliente
 Despliegue de la función de
calidad – QFD
 El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal

 El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)
 Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

del producto

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Peso Ponderado
Relaciones

punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
 EL PROCESO 8D

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS

(8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIÓN (ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y

PUNTO DE ESCAPE
 EL PROCESO 8D

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA
LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES

CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS

CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
 Ejemplo
PT

1 Problem Description
What (M.Y., Model, Part Description): PT 2001, MODULO DE GASOLINA
What (defect): Modulo de gasolina no envía combustible
Who: Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca
Where (geographically): Línea de ensamble D.C. Toluca
Where (on the thing): Bomba de modulo de gasolina atorada
When (1st. ocurrence): 09/02/2001
When (subsequent occurrences): 09/02/2001
When (pattern?): Segundo turno
Primer caso 01811 y segundo caso 02612
When (life of thing): Inspección
Why: Engranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior "
How many (total # of units): 2
How many (# defects/unit): 1
How much (size of defect):
How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM

2 Interim Action/Containment
DaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #):
DC DC End
What Who Start Date Date
En TI Celula PT : Aspirado de las áreas donde se G.Estrada 2001/03/01 TBD
sub-ensambla la bomba, operación 220,220-A y Producción
300

En Proveedor de Bombas: Acciones M. De La Cruz 2001/03/01 TBD

contenedoras en la linea de ensamble de Calidad
bombas, han sido solicitadas
3 Root Cause
Possible Causes Identified Date: 2001/02/09
Possible Causes Tested Date: 2001/02/09
True Cause(s) Identified Date: 2001/02/28
True Cause(s) Description:
Partícula de polímero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre
rotor interior y exterior, originando que éste se trabara y la bomba dejara de
funcionar.
 Ejemplo
4 Permanent Action
DC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA:

DC DC End
What Who Start Date Date
En Proveedor de Bombas: Acciones permanentes M. De La Cruz 2001/03/01 TBD
en la linea de ensamble de bombas, han sido Calidad
solicitadas

Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujo Borja/Jimenez 2001/03/01 2001/03/16 (propuesto)
de materiales entre operaciones para evitar el Manufactura
acumulamiento y poder visualizar cuerpos
5 Verification

What Who Date

Monitoreo por evaluación visual en áreas de G.Estrada continuo
trabajo, interior de empaque de componentes Producción
surtidos a línea de ensam. libre de polvo,basura

6 Control
Design or Control Type Sample
Description of Control Process (1, 2, 3) Size Frequency Who (Plant)
Aspirado de las áreas en proceso 1 N/A Todo el turno
TI Group México
donde se realizan
subensambles que incluyan a
la bomba

7 Prevention

Similar Product Requiring Similar Action:

Action Description Who Date
Se estudia la integración de filtro (malla) en el cuerpo A.Pérez TBD
del inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto Ingeniería
) con ingeniería del producto WALBRO
 Seis Sigma como estrategia

 Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

 Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
 Objetivo de Seis Sigma

 Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por

millón de oportunidades (DPMO’s).

 Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los

productos, procesos y servicios, con lo que se
reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la
satisfacción del cliente y las utilidades.

 Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500

Pies2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies2 y
para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición
Proyecto Medición
Seis Sigma

Control Análisis

Mejora
 Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
 Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

 Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

 Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

 Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

 Control: controles para mantener la mejora

 Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6

LIE - Límite LSE - Límite

inferior de Superior de
especificación El proceso se puede recorrer especificación
1.5 sigma en el largo plazo
 Project Charter
 Descripción general del  Recursos
problema  Nombre, Rol
 Otros participantes
 Alcance
 Costos y beneficios
 Fechas arranque y final
 Meta medible por cada fase DMAIC
 Impacto financiero
 Sigmas  Beneficios estimados

 Costos estimados
Definición del problema
 Ejemplo de
Definición del problema
 Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

 X1 = Identificar la enfermedad

 X2 = Identificar el cáncer

 X3 = Ident. el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

clara del problema
 Fase de Medición: diagnóstico de
la situación actual del problema
Atributos Variables

ORDEN DE ENVIO

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00

Tiempo
 Posibles Fuentes de la
Variación del Proceso
Variación del proceso, observado

Variación del proceso, real Variación de la medición

Variación dentro de
la muestra Variación originada
Reproducibilidad
por el calibrador

Repetibilidad Estabilidad Linealidad Sesgo

Calibración

La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición.

 Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificación.

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
 Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser  1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser  1 para que el

proceso cumpla especificaciones
 QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn

CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)

Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas
 Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes
 Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales

 ¿ Qué es el AMEF?
 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

 Documentar los hallazgos del análisis.

 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Acción
C O Controles Controles de D
Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Diseño Diseño e R Acción (es) Responsable S O D R
Artículo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Función de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevención Detección e N da (s) de Terminación v c t N
de falla . de la falla
e r c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es Daño a sensor
proporcionas uficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje

CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
 FASE DE MEJORA
Causas
raíz Técnicas de
Diseño de creatividad
experimentos Tormenta de
Métodos de ideas
Ideas Metodología
Simulación TRIZ

Efecto de X's Generación de soluciones

en las Y =
CTQs

Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

¿Solución
No factible?

Si

Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad

Soluciones
verificadas
 Presentación Proyecto Six Sigma

Reducción del Tiempo de Ciclo en

el Area de Cuentas por Pagar
 Definición del Problema
Variables Criticas de Calidad (CTQ’s)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos.
Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. /
Refacciones
Depto. Compras

Depto. Cuentas por Pagar

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el

Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es
el cuello de botella
Excel, SimQuick y
Arena
 Simulación de oportunidad de
inversión por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs $ 150,000 Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price $ 35,000 Cost of Capital 10%
Fixed Costs $ 15,000 Tax Rate 34%
Depreciation/Yr $ 10,000
Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

 SimQuick
Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Puerta Cajero Clientes Cap. 100
Cola
servidos hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92

Work Station(s)
Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41

Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60

Mean inventory 26.33
 Diseño de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables
de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y)

Proceso
Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio
Satisf.
Tiempo de
alta
Ciclo Largo

Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio

T. Respuesta
T. Respuesta Alto Ambos niveles
Bajo producen el
mismo resultado

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

Los Seis Sombreros de pensamiento
 Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
 Exponer una intuición sin tener que justificarla

 Juicio, lógica y cautela

 Mirar adelante hacia los resultados de una acción

propuesta

 Interesante, estímulos y cambios

 Visión global y del control del proceso

 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Calidad Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si ¿Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF
 “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
¿Por qué suceden los errores humanos y qué se
puede hacer para evitar riesgos y peligros?
 POKA -YOKE
 Tipos de Errores
 Olvidar

 Mal entendimiento

 Identificación

 Principiante/Novatez

 Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas

 Desapercibido

 Lentitud

 Falta de estándares

 Sorpresas

 Intencionales
Funciones reguladoras de POKA -YOKE

 Métodos de Control
 Anormalidad  se apaga la máquina o se bloquea

el sistema de operación  Se prevee que siga

ocurriendo el mismo error.
 Función reguladora más fuerte  Maximiza

eficiencia poara alcanzar cero defectos.

Funciones reguladoras de POKA -YOKE
 Métodos de Advertencia
 Advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas  activación de una luz o sonido

 Menos efectivo  usarlo cuando el impacto de las

anormalidades sea mínimo o por factores técnicos

y/o económicos no se pueda implantar uno de
control.
 Ejemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

Control Estadístico del Proceso
 El Control estadístico del proceso permite identificar
situaciones anormales en el proceso y tomar
acciones, no previene defectos en el 100% de los
productos

 Las cartas de control : Permiten diferenciar la

Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o
LCI o patrones anormales – causados por las 5
M’s)
 Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
 CONTROL PLAN
Page of

Prototype Pre- launc h Produc tion Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Desc ription Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Todas las áreas

Part / Proc ess Name / Mac hine, Devic e, Charac teristic s Spec ial Methods

-
Proc ess Operation Jig, Tools Char.

Number Desc ription For Mfg. No. Produc t Proc ess Class. Produc t/Proc ess Evaluation/ Sample Control Method Reac tion Plan

Spec ific ation/ Measurement Size Freq.

- Todas las Operaciones

Toleranc e Tec hnique

- Todas las Máquinas

Hoja de Instrucción calidad

No de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró Aprobó
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan de Reacción
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro

- Una Máquina
- Un área
- Para los Operadores Operador
Ayuda Visual

- Operaciones Limitadas
Instrucciones:

Distribución
Paquete estadístico Minitab
 Paquete estadístico Minitab
I Chart of pH by Fecha
04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002
14
12 UCL=12.370

10 _
X=8.981
8
Individual Value

6 LCL=5.592
Hora V 6:15 8:00 10:00 12:00 14:00
Cl V 19 20 21 18 20
07/11/2002 08/11/2002
14 1
UCL=12.843
12
10 _
X=9.128
8
6
LCL=5.413
Hora V
Cl V
 Paquete estadístico Minitab
Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Reported by :
Gage name: Tolerance:
Date of study : M isc:

Components of Variation Medicion by Pieza

80 % Contribution 18
% Study Var
Percent

% Tolerance

40 12

0 6
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pieza
R Chart by Operario
Medicion by Operario
1 2 3
UCL=5.257 18
Sample Range

4
_ 12
2 R=2.042

0 LCL=0 6
1 2 3
Operario
Xbar Chart by Operario
1 2 3 Operario * Pieza Interaction
15.0 15.0 Operario
Sample Mean

1
UCL=13.383
Average

2
12.5 _ 12.5
_ 3
X=11.293
10.0
10.0
LCL=9.204
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pieza
 Paquete estadístico Minitab
Process Capability of Peso

LSL USL
P rocess Data Within
LS L 3.08750 Overall
Target *
USL 3.41250 P otential (Within) C apability
S ample M ean 3.24312 Cp 2.54
S ample N 200 C PL 2.43
S tDev (Within) 0.02136 C PU 2.64
S tDev (O v erall) 0.02917 C pk 2.43
C C pk 2.54
O v erall C apability
Pp 1.86
PPL 1.78
PPU 1.94
P pk 1.78
C pm *

3.10 3.15 3.20 3.25 3.30 3.35 3.40

O bserv ed P erformance Exp. Within P erformance Exp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.00 P P M < LS L 0.00 P P M < LS L 0.05
P P M > U S L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M > U S L 0.00
P P M Total 0.00 P P M Total 0.00 P P M Total 0.05
 Papel de la TIC
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM Call
EDI XML Center
Administración
de recursos
Red de
Valor Agregado Intranet ERP Internet
VAN B2B Mfra. Distrib. Web
Teléfono
MRP II Web Cliente
eCRM B2C
Call Center
 ¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de
forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

• Contabilidad
• Finanzas
• Administración de órdenes de venta
• Logística
• Producción
• Recursos humanos
 Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los hechos
necesarios para realizar las mejores decisiones,
no obscurecidas por un conjunto de datos
irrelevantes a la tarea actual
 Comunicaciones por Intercambio

Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

Esquemas de negocio B2C y B2B
 La Web y los negocios
electrónicos
 Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia
y publicidad

 Mejor atención de clientes por servicio y soporte

remoto

 Interacción con clientes y búsquedas de

información
 Nuevas formas de relaciones con el cliente
 Acceso a información del gobierno
 La Web y los negocios
electrónicos
 Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes

 Periódicos y revistas on line

 Distribución de software
 Muestras de música y juegos

 Desarrollo de productos basados en la información

 Búsqueda de personas, negocios, objetos

(switchboard)
 B2B, ventajas
 Reducción de Costos operativos y administrativos de
la empresa.

 Administración en línea de la información de Clientes,

Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores,
etc.
 Difusión Universal en horarios continuos

 Poco personal con alto rendimiento

 Estructura Organizacional Plana
Sesión de preguntas y respuestas

Muchas gracias