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VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO
GESTION DE LA CAPACIDAD A
CORTO Y LARGO PLAZO
Tópicos avanzados en Gestión de
Operaciones
GESTIÓN DE LA
CAPACIDAD
GESTIÓN DE LA
CAPACIDAD
Capacidad a largo plazo es aquella
capacidad límite, cuya posibilidad de
modificación es estructural y requiere
fuertes inversiones. Ese “plazo” alude a un
período de más de dos años, y la capacidad
así definida abarca la estructura propia
fija más las posibilidades de
subcontratación, de modo que es un techo,
y también un límite a la competitividad de
mediano plazo de la empresa.
GESTIÓN DE LA
CAPACIDAD
La capacidad productiva a corto plazo, desde un
punto de vista activo, es la capacidad de
producción del bien que es capaz de producir y
vender. Desde un punto de vista pasivo, podría
considerarse aquella capacidad de producción
que la empresa cuenta en la combinación de
factores, la cual no puede menos que soportar,
sin entrar en costos de desocupación u
ociosidad. Para la medición efectiva y práctica
de la capacidad de producción y su grado de
utilización, deben considerarse tres niveles:
GESTIÓN DE LA
CAPACIDAD
Capacidad ideal ; (Proyectada) Es aquella que puede
obtenerse considerando que no hay interrupciones por
ningún concepto y que la productividad total, medida
con un factor Patrón tipo, sería alcanzable.
Capacidad práctica ; (Eficiencia) Es aquella capacidad
máxima que se puede obtener de forma real en las
condiciones normales y considerando que durante todo
el tiempo disponible no es posible estar en tiempo de
transformación sino que inevitablemente hay tiempos
de parada mínimos para preparar y reparar las
máquinas e instalaciones.
Capacidad normal; (Demostrada) Es aquella que le
permite cubrir una demanda, teniendo en cuenta las
variaciones estacionales y los problemas cíclicos que
se puedan presentar.
GESTIÓN DE LA
CAPACIDAD
La Gestión de la Capacidad es la encargada de que •
todos los productos y servicios se vean respaldados
por una capacidad de proceso y almacenamiento
suficiente y correctamente dimensionada.
Las áreas principales que abarca este campo son las •
siguientes:
Control de inventarios.
Pronósticos.
Planificación de la capacidad y ubicación.
Compras.
Programación y control del taller de trabajo.
Mejora continua.
Medición del trabajo.
Distribución de instalaciones.
Teoría de colas.
FACTOR DE UTILIZACION (U)
FACTOR DE EFICIENCIA (E)
N
¿por qué determinar la Capacidad Disponible?
PLANEACION DE LA
PRODUCCION LARGO PLAZO
Planificación Preliminar de la Capacidad
Programación muestra
(RCCP)
de la Producción
(MPS)
NO Capacidad Requerida<Capacidad Disponible
SI
MEDIO PLAZO
Planeamientos de los
Requerimientos de Materiales Planificación de Requerimiento de capacidad (CRP)
(MRP)
NO Capacidad Requerida<Capacidad Disponible
SI
CORTO PLAZO
Control de Piso de Planta Control de Entradas-Salidas(I/O Control)
(SFC)
Secuencia de Operaciones
CAPACIDAD DEMOSTRADA
Valor medio de las capacidades desarrolladas
por el proceso productivo durante un
determinado período de tiempo, a ella se
recurre como un término más práctico y menos
teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo,
si un proceso ha arrojado las siguientes
producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8
relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11
relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia;
entonces la capacidad demostrada es:
Archivo Lista
de Materiales
Plan de ventas y
Operaciones Archivo
Planificación Rutas
Preliminar de la Fabricac
Producción
RCCP
Archivo Centros
Programa Maestro Trabajo
de Producción
Archivo
Calendario
Outputs del RCCP
RCCP Centro de Trabajo - Horno
1,000
0,800
0,600
0,400
0,200
0,000
1 2 3 4 5 6
Periodo
¿Cómo es el proceso RCCP?
60
Capacidad Requerida
50
40
(hrs)
30
20
10
0
Periodo
Periodo
Comparar Capacidades
2. Comparar Capacidad Requerida vs. Capacidad
Disponible
1,000
0,800
0,600
0,400
0,200
0,000
1 2 3 4 5 6
Periodo
Evaluación sobre niveles de utilización de capacidad en CT:
Sobreutilizado, infrautilizado.
3. Resolver diferencias
Todos los
Componentes Centros de
MRP CRP Trabajo
(Material Resource Planning) (Capacity Resource Planning)
Operaciones
de Maquinas
Manufactura Control Individuales
Control de Piso
Input/Output
El sistema CRP funciona
de la siguiente forma
capacidad de la empresa puede elevarse •
momentáneamente mediante el uso de
horas extras o la subcontratación. En caso
de no poder ampliarse por estos medios,
las posibilidades consisten en revisar el
programa maestro fabricando antes y
almacenando (soportando el coste de
almacenamiento que aparezca) o fabricar
más tarde (corriendo con posibles
penalizaciones por retraso). Para simplificar
los cálculos se supondrá que, las
operaciones secuenciales de un mismo
producto se realizan cada una en un
período, es decir, si un producto tiene tres
operaciones, cada una de ellas se realizará
en un día o una semana diferente.
Si la máquina tiene capacidad •
.período otros
suficiente podrá realizar el mismo
pedidos. El motivo de
esta simplificación es que el CRP
estudia la carga y no la secuencia
de producción. En los sistemas
reales, el CRP está unido, en algunos
casos, a los módulos de planificación
(Schedulers), por lo que se considera
la duración real de las tareas. El
motivo de no considerarlo es debido a
la complejidad que alcanzarían los
cálculos.
¿QUE ES CRP?
Es el Proceso que determina en •
detalle cuanta mano de obra y
recursos de maquina se necesitan
para llevar a cabo las tareas de
producción
Proceso de conciliar el Programa •
Maestro de Producción con las
capacidad de mano de obra y de
máquinas del departamento de
producción.
Datos principales para
tomar Decisiones
Lógicamente, los datos recogidos en •
la lista de materiales, y en el maestro
de artículos no son suficientes para
tomar decisiones con respecto a la
capacidad. El sistema CRP incluye
dos nuevas tablas referentes,
principalmente, a las características
del proceso
Lista de operaciones (BOO)
Tabla de Rutas
Se conoce como Bill Of Operations y recoge •
los datos necesarios para conocer la forma en
que se fabrica un artículo. Por lo tanto, es
suficiente recoger el código del artículo, el
número de la operación (para mantener la
secuencia), la máquina o centro de trabajo
donde se realiza la operación, el tiempo de
procesamiento o la capacidad (tp) y el tiempo
de preparación (s).
Centro de trabajo ó
Maquinas
Las características de las máquinas que son •
independientes del producto que fabrican se
recogen en una tabla, la de centros de trabajo
(o máquinas). Los datos más frecuentes de
esta tabla son el código de la máquina y el
número de máquinas. En ocasiones se incluye
la capacidad, cuando ésta es la misma para
todos los productos. Otras veces el dato de
capacidad se expresa en horas totales
.
Visibilidad con el CRP
Archivo
Centros
Archivo SI Trabajo
Reporte de
BOM Proyección de
Carga por CT
NO
Archivos
NO Calendario
Puede
CR>= CD Ajustarse
SI
Ejecución y control
De Planta ( SFC)
MRP II es una extensión natural del •
.concepto del MRP, incorporando a las
funciones de planeamiento funciones
de control y de planificación de
recursos, así como de planeamiento
de capacidad (CRP).
Planeamiento de Requerimientos •
de Capacidad. CRP Proceso de
conciliar el Programa Maestro de
Producción con las capacidad de
mano de obra y de máquinas del
departamento de producción.
Observaciones Finales
Planificación Preliminar de
Administración de la demanda
la Capacidad (RCCP)
Genera:
Procesos de -Notificación del final de
Producción Operaciones ,verificaciones
de conteo (cantidad), cierre
de ordenes y datos
Informes de Se Basa en: de contabilidad.
producción -Input/Output Control -Informe de Excepciones
-Informes de Estado
SFC en función del Ambiente
Manufacturero
Producción Continua y Repetitiva Talleres de Trabajo
Descripcion Montaje
TRABAJOS ACTUALES
TOTAL 4 45
TRABAJOS PROXIMOS
TOTAL 1,3 39
Control de Prioridades
Implica establecer la secuencia en que las
ordenes de trabajo deben ser atendidas en
cada centro productivo.
La lista de despacho NO reemplaza al supervisor,
ni le dicta la secuencia de cómo debe ejecutar
el trabajo. Es una herramienta para el
supervisor.
Un supervisor puede conocer que operario o
equipo es el mas conveniente para cada
trabajo en particular. Ese conocimiento le
permite mejorar la productividad y al mismo
tiempo preservar la integridad de la
programación.
Reglas Comunes de Prioridades
OBJETIVOS
REGLAS
Producir primero las ordenes con menor Ratio Critico, se calcula dividiendo
el tiempo disponible entre el tiempo requerido para terminar el trajajo. Un
Critical Ratio ratio menor que uno, indica que el trabajo esta retrazado, un ratio mayor a
(Radio critico) uno indica que el trabajo esta adelantado y si el trabajo es igual a uno
indica que el trabajo esta de acuerdo a lo programado
Ejemplo de calculo de prioridades programacion de larecepcion programa de 30 unidades del articulo A
10 1 91 1 92 0,775 93 1 1
TERMINADO 105
10 1 91 1 92 0,525 93 1 1
TERMINADO 105
Prioridades para Ordenes
Vencidas
Si la fecha de la orden esta vencida NO
trabaje con el ratio critico.
Produzca primero las ordenes que tienen
una holgura mas negativa.
Las ordenes de inventario de seguridad y
artículos fabricados para inventario
tienen menor prioridad que los artículos
producidos para cubrir ordenes
decientes con la misma fecha de
entrega.
Sugerencias Respecto a la
lista de Despacho
No hacer caso a las “Listas Calientes”, “Reporte de
críticos” o “Llamadas telefónicas”.
Si el centro de trabajo esta atrasado trabaje por la fecha
de requerimiento de la operación. No utilice el ratio
critico para priorizar ordenes atrasadas.
Si el centro de trabajo esta al día trabaje en la secuencia
mas productiva.
No libere una orden con fechas vencidas.
Notifique al programador de cualquier orden que pueda
NO cumplirse en la fecha requerida. Use un formato
de Reporte de retraso anticipado.
Restricciones de Precedencia:
Algoritmo de Lawler
Datos:
Las ordenes 1, 2 y 3 son de una compañía, y se ha convenido -
terminarlas en la fecha en que fueron ofrecidas.
Los ordenes 4, 5 y 6 son de otro cliente que ha pedido terminar primero -
la orden 4.
Podemos graficar las restricciones de precedencia tal como se indica. -
Los tiempos requeridos (en días) y las fechas de cada orden también
se proporcionan.
RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA
Tiempos (dias) para procesar cada orden y fechas prometidas
TRABAJO 1 2 3
1 2 3 4 5 6
TIEMPO DE PROCESAMIENTO 2 3 4 3
2 1
5 TIEMPO DE ENTREGA 3 6 9 7 11 7
4
6
Algoritmos de Secuenciación
para varias Maquinas
La cantidad de secuenciamientos posibles es •
asombrosa aun para valores moderado de trabajos y
maquinas.
Si los trabajos se pueden hacer en cualquier orden en •
las maquinas, entonces hay un total de (n!)^m
secuencias posibles.
Por ejemplo, para 5 trabajos y 5 maquinas hay: 25 000 •
millones.
Aun disponiendo de software adecuados, es •
impractico halla la solución mas optima.
A continuación presentaremos los algoritmos mas •
conocidos para secuenciar en mas de una maquina.
Algoritmo de Johnson
Regla:
Desventaja: múltiples
deben ser movimientos
realizados antes de
completar totalmente una o varias
operaciones.
Técnica 1: Solapar Operaciones
DATOS:
Tamaño total del lote = 100 unidades
Run Time A = 10 minutos
Run Time B = 10 minutos
Move Time AB = 30 minutos
Setup Time A = 80 minutos
Setup Time b = 40 minutos
Calculo del lote sin traslape de transferencia
Q1 = (100*10-40)/(10+5) = 960/15 = 64
Q2 = 100 – 64 =36
Lead time sin traslape y sin cola
LT = 80+100*10+30+40+100*5 = 1650 minutos
Lead time con traslape y sin cola
LT = 80+64*10+30*2+100*5 = 1280 minutos
Ahorro = 1650 – 1280 = 370 minutos = aproximadamente
22%
Técnica 2: dividir
operaciones
Un lote de producción se divide en dos o mas y luego l
misma operación se realiza simultáneamente en cada
sublote. Reduce el Run time a cambio de una
preparación adicional.
Desventajas:
múltiples setup y
conjuntos múltiples
de herramientas
son necesarios
Técnica 3: Comprimir
Tiempos Muertos
La experiencia muestra que es una buena practica que no mas •
del 5% de las ordenes de producción pueden comprimir en 50%
sus Lead times. Exceder esto es perder control en planta.
Desventajas:
no puede convivirse con listas
calientes todo el tiempo porque estas
aceleraciones constantemente
el resto del trabajo empujan
Tecnica 4: Incrementar la
Capacidad Disponible
Desventajas:
Se incurre en costos
adicionales,
supervisión adicional
y otro recargos
¿Qué técnica para Administrar
las colas es mejor?
Deberán evaluarse los costos adicionales y/o •
inconvenientes incurridos contra no cumplir con
la orden en la fecha inicial planificada.
Se pueden comprimir las colas hasta un
porcentaje definido bajo procedimiento, pero si
esta medida NO alivia el problema solo
deberán liberarse las ordenes previa
coordinación con el supervisor de planta.
4.- Control de Entradas y
salidas
4.- Control de Entradas y
salidas
Es un informe que nos permite gestionar la
asignación de trabajo a un centro de trabajo,
monitorear lo producido, así como controlar las
acumulaciones (carga).
Es un informe fundamental para dar seguimiento
al plan de capacidad.
Diferencias Detectadas
Pueden deberse a :
-Condiciones del centro de trabajo
Como una productividad menos a
Entradas reales La esperada.
& -Ausentismo.
salidas reales -Averías.
Calidad deficiente del producto
Pueden deberse a:
-Causas que escapan al control del
Entrada real menor
centro de trabajo.
a entrada planificada
-Liberaciones inapropiadas de las
Ordenes planificadas.
Sugerencias respecto al
control de Entradas y Salidas
Hacer seguimiento a las Entradas, Salidas y acumulaciones
por centro de trabajo y por periodo de tiempo.
Tener tolerancias Pre-establecidas para iniciar acciones
correctivas.
Hacer de la deducción de los tiempos muertos un esfuerzo
concienzudo.
Integración con planeación de capacidad. •
Identificar responsabilidades del planificador y del
administrador de la producción.
GRACIAS
POR LA ATENCION