ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 4

PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS

Rio de Janeiro, 2011

AULA 4 – TIPOS TRADICIONAIS DE
ORGANIZAÇÃO

Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos:

- Diferentes tipos de estrutura organizacional: a Estrutura
Matricial, Organizações Temporárias ou Adhocráticas e
Estrutura em Rede.
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES

ESTRUTURA MATRICIAL
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia
altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do
trabalho, surgiram a alta tecnologia, a urgência do tempo para
conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para
combinar várias unidades.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial
apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura
funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para
serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A
Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando
relações horizontais entre elas.
Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltipla
subordinação.
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES

CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA MATRICIAL

As características desse tipo de estrutura são:
• É indicado para organização que opera em ambiente de
incerteza e grande diferenciação e tecnologia complexa;
• Combina o potencial de ação dos especialistas com ação para
resultados;
• Rompe a lógica da estrutura piramidal;
• Rompe o conceito de unidade de comando; e
• É indicada quando a empresa desenvolve vários
projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas
tecnologias
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANZIAÇÕES

VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL

Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura

matricial:
- Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais,
suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas; e
- A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia
entre os especialistas.
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MATRIZ FUNCIONAL

É Matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos

é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a
um dos gerentes funcionais. Este tipo de Matriz é muito
usado em organizações com poucos projetos
interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
Este tipo de Matriz é mais apropriado quando os recursos
são limitados.
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CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ

FUNCIONAL

- Pesquisa aplicada;
- Projetos contratados externamente;
- Pesquisa realizada em equipe;
- Existência de pesquisa interdisciplinar;
- Existência de capacitação para gerenciar projetos
interdisciplinares no esquema matricial; e
- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para
operar no esquema matricial com condições de suportar
ambigüidades advinda da múltipla chefia.
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EXEMPLO DE MATRIZ FUNCIONAL

Tipos Tradicionais de Organizações

MATRIZ PROJETOS

É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos

gerentes funcionais. Geralmente é utilizada quando os projetos
interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização.
Nestas situações muitas vezes os especialistas são transferidos
fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza
por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente
longo.
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CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ

PROJETOS
- Pesquisa aplicada;
- Projetos contratados externamente;
- Pesquisa realizada em equipe;
- Existência de pesquisa interdisciplinar;
- Existência de capacitação para gerenciar projetos
interdisciplinares;
- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para
gerenciar projetos interdisciplinares; e
- Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que
justifica o nível hierárquico de seus gerentes ser superior ao nível
dos gerentes funcionais.
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EXEMPLO DE MATRIZ PROJETOS

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BALANCEADA
Este tipo de estrutura matricial é aquela que divide igualmente a
autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Isso
não significa que ambos decidem sobre qualquer assunto com mesmo
poder de decisão, mais sim que a área de decisões de um é igual à do
outro.
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela
estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
- Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível
hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas
diferentes;
- Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam
projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais; e
- A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto
é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.
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CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ BALANCEADA

- Pesquisa aplicada;
- Projetos contratados externamente;
- Pesquisa realizada em equipe;
- Existência de pesquisa interdisciplinar;
- Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no
esquema matricial; e
- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no
esquema matricial com condições de suportar ambigüidades advinda da
múltipla chefia.
- Importância dos projetos interdisciplinares para a instituição justifica a
constituição de uma gerência com nível hierárquico igual ao dos gerentes
funcionais.
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EXEMPLO DE MATRIZ BALANCEADA

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MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS

- Cumprimento de Prazos: acontece como maior precisão na

Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade
sobre os recursos;
- Qualidade Técnica do Produto: é maior na Matriz Funcional
porque o nível de especialização e formatação técnica é superior
neste tipo de estrutura;
- Eficiência no Uso de Recursos: é maior na Matriz Funcional
porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz
Projetos;
- Controle do Orçamento do Projeto: é maior na Matriz Projeto
onde o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o
orçamento;
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MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS

- Satisfação no Trabalho: é maior na Matriz Funcional

para os técnicos que preferem especialização. É maior na
Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação
de atividades e trabalham com grupos diferentes;
- Desenvolvimento de Capacitação Técnica na
Organização: é maior na Matriz Funcional que é mais
propicia à especialização, ao treinamento técnico e à
formação de uma memória técnica.
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ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU ADHOCRÁTICAS

Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram

desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para
administrar a incerteza e a mudança. De acordo com o
professor Agamêmnom Rocha Souza, “adhocracia é uma
forma de organização baseada em numerosas unidades
temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e
dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e
estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de
cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas
escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis
tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o
sentido”.
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CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA

Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características

da adhocracia são:

1) EQUIPES E GRUPOS COOPERATIVOS: Resolvem

problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com
a situação. Os órgão tradicionais (departamento, divisões ou
seções) são substituídos por equipes, geralmente
multifuncionais.
2) TAREFAS EFÊMERAS: as posições e as tarefas não são
permanentes nem especializadas, para que todos possam
aprender continuamente com novas e diferentes atividades.
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CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
3) FORMAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E LIVRES: a
hierarquia é substituída pela forte descentralização, as
regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos.
A integração é fortemente impulsionada com comunicações
informais e intensivas entre os participantes.
4) ÊNFASE NA MISSÃO A CUMPRIR; missões e problemas
são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir
objetivos e resolver problemas.
5) COMUNIDADES DE INTERESSE: a adhocracia
representa a junção de comunidades informais – ou mesmo
formais – que se aglutinam em função de interesses
comuns.
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ESTRUTURA EM REDES

A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede (network), é

um tipo de macro-estrutura organizacional que funciona
segundo uma lógica de organograma circular ou em forma
de estrela, no centro da qual está a organização principal.
Em torno desta organização principal estão diversas outras
entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo,
determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de
informação, etc.). O funcionamento deste tipo de
organização assente geralmente em modernos sistemas
informáticos e de telecomunicações que permitem a
centralização da gestão e do controlo de todos os
processos.
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Para Chiavenato (2006), a estrutura em rede pode ser

utilizada para unidades organizacionais ou para equipes
integradas:
1) REDE DE UNIDADES: a rede é composta e diversas
áreas de negócios relacionados com a empresa-mãe, que
funciona como o núcleo principal. A rede é constituída de
núcleo principal rodeado por empresas ou unidades de
negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro
separada dos demais.
oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal
maneira que a equipe se torne uma célula completa e
totalmente integrada para cumprir integralmente
determinada atividade ou missão.
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2) REDE DE EQUIPES: a rede é formada por várias

equipes permanentes ou transitórias, dependendo das
circunstâncias. No centro, o coordenador-geral das equipes
rodeado por equipes:

- interfuncionais: constituídas de especialistas que

completam determinada função ou atividade, mas
dependem de outras equipes nas suas específicas funções
- multifuncionais: são compostas de vários especialistas que
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CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES

1 - ELEVADA FLEXIBILIDADE: Maleável e adaptável a empresas que
atuam em ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta
2 - MOBILIDADE: Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento,
hora ou lugar.
3 - HORIZONTALIDADE: Focaliza a dinâmica de processos e não a
hierarquia.
4 - CONECTIVIDADE: Rede virtual, TI e Internet.
5 - COORDENAÇÃO PRÓPRIA: Funciona como um subsistema
perfeitamente integrado.
6 - AUTONOMIA: Deve dispor de total autonomia na busca de
resultados.
7 - AUTOSUFICIÊNCIA DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS: Cada equipe é
um centro de custos e um centro de resultados.
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VANTAGENS DA ESTRUTRA EM REDES

1 - Permite a virtualização do negócio: Empresas que não

necessitam de tempo e espaço para funcionar.
2 - Permite a proliferação de unidades de negócios: Permite
a integração de um infinidade de diferentes unidades de
negócio.
3 - Baixíssimo custo operacional: Custos baixos de
integração e operação, pois focaliza exclusivamente o
trabalho a ser feito.
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ORGANIZAÇÃO VIRTUAL
Robbins (2001, p. 189/190), afirma que a essência da
organização virtual (também chamada de organização em rede ou
modular) está na pergunta: Por que ser dono quando se pode
alugar? É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as
funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente
centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
O autor cita como exemplo de estrutura virtual, o formato atual da
indústria cinematográfica de Hollywood. Na era de ouro de
Hollywood, os estúdios com MGM, Warner Brothers entre outros,
possuíam enormes áreas de filmagem e empregavam milhares de
especialistas em horário integral. Atualmente, a maioria dos filmes
é feita por um grupo de indivíduos e pequenas companhias que
se reúnem e fazem os filmes, projeto a projeto.