Instituto Tecnológico de Sonora

Campus Guaymas
Maestría en Ingeniería Logística y Calidad

Formación General II
(Planeación Estratégica)

Tema:
ANÁLISIS FODA

Instructor:
Dr. Luis Fernando Olachea Parra
La sigla FODA, es un acróstico de :
• Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
• Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas),
• Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
• Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).
“SWOT Matrix” en inglés.
• Strenghts,
• Weaknesses,
• Opportunities,
• Threats
Fortalezas:
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades:
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.

Debilidades:
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas:
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
 Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones
en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una

elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas
situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo
momento se deben toman decisiones.

este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas
las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor
información al momento de tomar decisiones.
El análisis interno

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen

ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes
factores:

Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación

tecnológica.

Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el

mercado, precios, publicidad, distribución , equipo de ventas, promociones y
servicio al cliente.

Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.

Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.

Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y

liquidez. Investigación y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia de
innovación.

Entre otras
FORTALEZAS INTERNAS
•Capacidades fundamentales en actividades clave
•Habilidades y recursos tecnológicos superiores
•Propiedad de la tecnología principal
•Mejor capacidad de fabricación
•Ventajas en costes
•Acceso a las economías de escala
•Habilidades para la innovación de productos
•Buena imagen entre los consumidores
•Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
•Mejores campañas de publicidad
•Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas
•Capacidad directiva
•Flexibilidad organizativa
•Otros .

DEBILIDADES INTERNAS
•No hay una dirección estratégica clara
•Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
•Falta de algunas habilidades o capacidades clave
•Atraso en Investigación y Desarrollo
•Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos
•Rentabilidad inferior a la media
•Exceso de problemas operativos internos
•Instalaciones obsoletas
•Falta de experiencia y de talento gerencial
•Otros .
El análisis externo

Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro

mercado. Abarca diversas áreas:

Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos

generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos
del consumidor) , y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la
hora de comprar).

Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles

oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores,
distribuidores y clientes .

Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial.

Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.

Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos,
políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, medio ambiente, etc.
OPORTUNIDADES EXTERNAS

•Entrar en nuevos mercados o segmentos

•Atender a grupos adicionales de clientes
•Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes
•Crecimiento rápido del mercado
•Diversificación de productos relacionados
•Integración vertical
•Eliminación de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos
•Complacencia entre las empresas rivales
•Otros.

AMENAZAS EXTERNAS

•Entrada de nuevos competidores

•Incremento en ventas de productos sustitutivos
•Crecimiento lento del mercado
•Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
•Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
•Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros países
•Cambios demográficos adversos
•Otros.
Las siguientes preguntas te servirán de disparadores para hacer un balance de la situación
de tu empresa tanto a nivel interno como con relación al contexto:

•Fortalezas:
¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?
¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?

•Debilidades:
¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los
mismos?

•Oportunidades:
¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para
hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?

•Amenazas:
¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos
o servicios?
el análisis FODA permite formular y evaluar estrategias que concilien o alineen las
fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, generando así cuatro tipos
de estrategias:

• estrategias que utilicen fortalezas para aprovechar oportunidades.

• estrategias que permitan superar debilidades aprovechando oportunidades.
• estrategias que utilicen fortalezas para evitar o reducir el efecto de amenazas.
• estrategias que permitan a la vez superar debilidades y evitar amenazas.
Fijados las estrategias–que deben ser jerarquizadas, cuantificados, reales y
consistentes–, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones (Planes).
Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:

Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si tu producto

ya no se considera líder, resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la
cuota de mercado, busca clientes que te sean más rentables y protégelos.

Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas

son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competen-cia para exaltar tus
ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x ) . Cuando el mercado está maduro, puedes
tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.

Supervivencia. T e enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias

para luchar contra la competencia. Deja las cosas como están hasta que se asienten
los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetización del entorno
antes de lanzarte a la red).

Reorientación. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de la

preparación adecuada. Cambia de política o de productos porque los actuales no
están dando los resultados deseados.
Análisis FODA de
Lucem
 En efecto, FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Esto sirve para definir la estrategia de la empresa en cuestión.

Definir la estrategia implica definir el rumbo que deben tomar las actividades de
la empresa.
Del análisis de estos factores y de su cruzamiento, saldrá la o las estrategias
posibles, la conclusión claramente puede estar integrada por más de una
opción.

Como resultado de este análisis, Lucem entrega un informe final en el que se clasifican
las respuestas y se dictamina cual es la estrategia más conveniente, de acuerdo a la
situación de la empresa. Para ello, Lucem evalúa los datos aportados por los
empresarios y también el know how propio acumulado en años de experiencia.
 Producción. Capacidad
de producción, costes
de fabricación, calidad
e innovación
tecnológica.
Finanzas. Recursos financieros
disponibles, nivel de
endeudamiento, rentabilidad y
liquidez. Investigación y Desarrollo
. Nuevos productos, patentes y
ausencia de innovación.

empresa Personal.
Selección,
Organización. formación,
Estructura, proceso de motivación,
dirección y control y remuneración
cultura de la empresa Marketing. Línea y gama de y rotación.
productos, imagen,
posicionamiento y cuota en
el mercado, precios,
publicidad, distribución ,
equipo de ventas,
promociones y servicio al
cliente.
16 17 19 20 21 22
Formulario; evaluación y ponderación de cada variable.

El formulario presenta primero el aspecto interno, fortalezas y debilidades, y después el

externo, oportunidades y amenazas.
A su vez, cada uno de estos factores está subdividido, a los efectos de que haya una guía
lógica a seguir.

En lo que tiene que ver con los factores internos, se siguen los lineamientos generales
el diagrama Cohu, una forma de estructurar la empresa de acuerdo con las actividades
de proceso, de soporte y de gestión. Debajo de cada variable del modelo (por ejemplo
Logística), Usted verá una serie de preguntas relativas a esa variable que deberá
contestar y ponderar.
Dos conceptos importantes a señalar son las respuestas y las ponderaciones.
El primer aspecto, es la respuesta concreta a la pregunta formulada (ver numeral 1 del
cuadro 2 ).
El segundo aspecto, la ponderación (ver numeral 2 del cuadro 2 ), es la importancia
relativa, que Usted considera, que el factor por el cual se le está preguntando tiene para
la organización.
Ambos elementos son importantes en la respuesta y no se pueden eludir.
La respuesta apunta a describir la situación, la ponderación es un indicador de la
fuerza que esa situación representa en la empresa y como la afecta. Este aspecto
no debe ser menospreciado, de alguna manera es una forma de expresar la forma
de pensar del empresario.
Por ejemplo, el conocimiento de la competencia puede ser desfavorable y el factor
ser ponderado como muy significante, lo cual indica claramente que es una
debilidad de la que se tiene conciencia y que es muy importante para la empresa
tratar de resolverla.
Puede haber factores en particular que no correspondan a la empresa, por ejemplo
la pregunta
4.- Medición se refiere a instrumentos de medición dentro de los depósitos
(balanzas, calibres, etc.), en una empresa de servicios educativos es poco probable
que exista un depósito que requiera de estos instrumentos, por lo tanto la
respuesta debe marcarse en el formulario como No corresponde . (ver numeral 5
del cuadro 2)
Algunas Recomendaciones útiles.

Es conveniente siempre que sea posible que la evaluación sea hecha por un
conjunto de personas, de esa manera se logrará una mayor objetividad y visión
global del estudio.
En ese aspecto se puede decir que tres es un número correcto pues es un buen
balance entre ejecutividad y globalidad, las respuestas entregadas deben ser
obtenidas por el consenso de los tres miembros.
En cuanto a la jerarquía de estas personas, es recomendable que sean dos gerentes
y el presidente de la organización, la representatividad de quienes toman en sus
manos esta tarea es fundamental para el desarrollo de la misma.
En lo que respecta al valor del análisis, es un esquema importante a los efectos de
entender la empresa como un todo. Por derivarse de una herramienta moderna e
integral como es el análisis sistémico, gran parte de su resultado está en la tarea de
hacer pensar al ejecutivo sobre como es la organización que dirige.
Con todo lo dicho anteriormente se pretende dar una guía acerca de quién debe
llenar el formulario, cómo debe encararse la tarea y porqué la tarea en sí misma es
de gran importancia.

Un buen encare inicial es garantía de un resultado útil.

 Respondiendo el Formulario

Las preguntas se contestan en tres partes, la respuesta propiamente para la que se

marca el valor evaluado:

a) No Corresponde b) Muy Desfavorable c) Desfavorable d) Favorable y e) Muy

Favorable (Ver numeral 1 del cuadro 2 );

La ponderación de la importancia que para la organización tiene el factor por el que se

pregunta, para la que se consideran cuatro posibilidades:

Muy insignificante b) Insignificante c) Significante y d) Muy Significante (Ver numeral

2 del cuadro 2) y eventualmente la respuesta conceptual.

Si se juzga que es necesario hacer alguna aclaración al respecto de lo preguntado,

entonces es necesario escribirlo debajo de la pregunta. Se recomienda no abusar de
ésta posibilidad (Ver numeral 3 del cuadro 2 ).

Primero se contestan todas las preguntas, a posteriori se hacen todas las

ponderaciones (esto lo hace menos engorroso).

Las respuestas se realizan marcando con una cruz el casillero correspondiente, se

disponen de cinco casilleros para cada evaluación y cuatro casilleros para las
ponderaciones.
Ejemplo

Pregunta 1 del factor logística

(Ver Cuadro 2):
“Se considera como favorable la existencia de una estrategia de compras
profesional que permita a la empresa incidir positivamente en la negociación con
los proveedores, teniendo la posibilidad de licitar precios o intervenir en la
estructura de costos de los suministradores.
Defina su estrategia ¿licita, interviene en los costos, es un comprador pasivo?” Si
la empresa en cuestión no tiene una política adecuada de compras, situación que
no le permite acceder a bienes o servicios a costos adecuados, se juzga como
“Muy desfavorable”
A posteriori de las preguntas se hará el barrido de las ponderaciones, si se juzga
que el elemento es importante sin ser prioritario se pone una cruz en
“Significante”
 Información Resultante.

En forma inmediata a partir de realizado el análisis FODA se obtienen tres

informes a los que se accede marcando la lengüeta con el nombre de cada una
de las hojas.
Uno es el resumen de la situación interna y externa de la empresa (Ver numeral
6 del Cuadro 2 – Ver Cuadro 3)
y los otros dos son la Versión gráfica del mismo que tiene por finalidad ilustrar
mas claramente la situación (Ver numerales 6 y 7 del Cuadro 2 – Ver cuadros 4 y
5).
Estos informes aparecen en el mismo archivo Formulario Foda con el que se ha
Venido trabajando, en las hojas de trabajo “Resumen”, “Áreas Internas” y
“Evaluación del Entorno”.

Cuando la organización culmina el proceso de respuesta de las preguntas y lo

remite a Lucem,ésta analiza las respuestas y brinda un informe mas detallado
de la situación elaborando y enviando a la organización el informe del Análisis y
los siguientes cuadros: Fortalezas y Debilidades (Ver Cuadro 6) Oportunidades
y Amenazas (Ver Cuadro 7) Análisis FODA (Ver Cuadro 8) Matriz FODA (Ver
Cuadro 9) y Gráfico FODA (Ver Cuadro 10)
Diagrama de Flujo Metodología aplicación DAFO
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1.1. ANÁLISIS EXTERNO
1.2 ANÁLISIS INTERNO
1.3.ELABORACIÓN MATRIZ DAFO INICIAL

2. CONSULTA A EXPERTOS
2.1 SELECCIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS
2.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO Y PRETEST
2.3. REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS
D 2.4. TABULACIÓN DE RESULTADOS

A 3. AMPLIACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

3.1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO MODIFICADA
F 3.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
3.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO RECONVERTIDA
O 4. DISEÑO DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
4.1 ELECCIÓN DE LAS TAXONOMÍAS DE ESTRATEGIAS
4.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
4.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS

5. PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS
5.1. DETERMINACIÓN DEL PESO DE CADA ESTRATEGIA
5.2. VALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

6. CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS

6.1. SELECCIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS Y ANÁLISIS RESULTADOS
6.2. COMPARACIÓN CON EL ESTUDIO REALIZADO

7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
7.1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO CON ACCIONES
ESTRATÉGICAS
ITSON - “Educar para Trascender”