“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIÓN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

“INDUQUIN”

AUTOR: RICARDO FUENTES PINEDO

 INTRODUCCIÓN
La empresa “Induquin”, al no contar con un sistema de
indicadores para controlar la gestión, pierde la oportunidad de
incrementar la satisfacción de los clientes, identificar e
implementar estrategias de crecimiento a corto y largo plazo,
fortalecer los procesos internos y mejorar los índices
financieros, variables que permiten mejorar la rentabilidad de
la empresa.

La falta de conocimiento sobre las implicaciones que se tiene

en el trabajo diario por parte de los trabajadores hace difícil
transparentar cualquier decisión que se requiera tomar, y en la
actualidad ese es un problema que frena el dinamismo que se
necesita ahora.
 ANTECEDENTES
La empresa “Induqui” se dedica a la recolección, procesamiento
del sebo animal en ramas para la obtención de sebo fundido
para la industria del jabón, como sub producto se obtiene el
charke de grasa que sirve de complemento proteico para
alimento balanceado para animales.
 PROBLEMA

¿De qué manera se puede mejorar el control

interno en la ejecución de las actividades de
la empresa “Induquin”, con el fin de optimizar
la gestión estratégica de sus recursos?

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un cuadro de mando integral para la

empresa “Induquin”, que sirva como
herramienta de gestión eficaz, eficiente y
económica de sus recursos en el control
estratégico de sus actividades.
 JUSTIFICACIÓN
• CMI Control de gestión mediante el monitoreo de procesos (técnica)
• Crean valor para sus clientes, generar utilidades ( Economía)
• El acopio y aprovechamiento de los desperdicios del ganado vacuno,
permite disminuir los índices de contaminación provenientes del
faenado del ganado(social)

ECONOMI
TECNICA
CA

SOCIAL
FUENTES DE INFORMACIÓN
 MARCO TEÓRICO
TEMA 2
“El cuadro de mando integral traduce la
FINANCIERA estrategia y la misión de una organización en
CLIENTES
un amplio conjunto de medidas que
PROCESOS proporcionan la estructura necesaria para un
INTERNOS
CRECIMIENTO Y
sistema de gestión y de medición estratégica.
APRENDIZAJE
El cuadro de mando integral sigue poniendo
énfasis en la consecución de objetivos
financieros, cuadro de mando integral mide la
organización desde cuatro perspectivas
equilibradas; finanzas, cliente, procesos
internos, formación y crecimiento” (Kaplan y
Norton, 2000, p.24)
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de

gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al
proporcionar información periódica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos
mediante indicadores.
 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
En la actualidad el entorno organizacional se ha visto afectado por los
continuos cambios que la globalización y la era de la información a
provocado.
Las empresas en general, se han tenido que adaptar a esta continua
variabilidad.
Es por esta razón que el cuadro de mando integral surge como un
instrumento que ayuda a enfrentar las tendencias actuales en el
control de gestión, debido a que es una herramienta que integra
tanto los enfoques tradicionales sustentados en los activos tangibles,
como también a la concepción moderna basada en los activos
intangibles.
PERSPECTIVA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
PASO Nº 1
A
N
A
L
I
S
I
S

S
I
T
U
A
C
I
O
N
A
L
 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
PASO Nº 2
 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO
PASO Nº 3 INTEGRAL
ANALISIS SITUACIONAL
 ANALISIS EXTERNO
• Político y legal
Análisis del entorno general • Sociocultural
• Demográfico
Matriz PESTEL • Económico
• Tecnológico

• Crecimiento elevado de la población

• Incremento en el porcentaje de población urbana
• Nivel salarial en Bolivia
• Critica condición económica del país
• Conflictos sociales contraproducentes
• Inestabilidad económica
• Desempleo
• Analfabetismo elevado
• Reducción de la esperanza de vida
• La inflación
• Contrabando en niveles elevados
• Escasez en el desarrollo de factores tecnológicos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
 ANALISIS INTERNO
(Análisis por áreas funcionales)

• Área financiera (Incremento de ingresos 2011 – 9% - 14 % - 17% ).

• Área de gestión de talento humano (No existe manual de funciones,

estructura de reclutamiento, bonificación, plan de carrera, matriz de
habilidades, ausentismo 5%).

• Área de dirección y organización (carece de una estructura organizacional

acorde a los objetivos del área de estudio, no existe misión, visión).

• Área tecnológica o de investigación y desarrollo (en el año 2014 ha adquirido

nueva tecnología, para la producción de sebo fundido y la producción de
charque).

• Área comercial (para la distribución de sus productos es el canal directo, La

empresa actualmente provee de materia prima a dos empresas Unilever, Fino.
 ANALISIS DEL ENTORNO
ESPECIFICO
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Rivalidad entre competidores:
Empresa Dirección

Donato Claros  Blanco Galindo Km. 10 zona piñami

 Volumen de entrega 10 Tn/mes
Juvenal Treviño  Provincia de Quillacollo
 Volumen de entrega 12 Tn/mes
Jorge Céspedes  Provincia de Quillacollo zona de San Jorge
 Volumen de entrega 12 Tn/mes

Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los consumidores es decir de las empresas aceite
fino y Unilever de la ciudad de Cochabamba es media, debido a que las
empresas antes mencionadas dejan de producir los jabones en ciertas
temporadas, otro factor que incide en la producción de jabones en el
contrabando.
 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los proveedores
Empresa Dirección

Fridosa /Santa Cruz  Carretera a Cotoca Km. 12,5

Frigorífico municipal/Sucre  Centro de la ciudad de Sucre

Mercado Bolívar/Oruro
Matadero municipal zona tamborada
Matadero municipal de Colcapirhua
Matadero municipal de Quillacollo
Matadero de Punata
Frigorífico el Alto
Matadero municipal de Trinidad
Matadero municipal de Ivirgarzama
Mercado central de Cliza
Mercado central de sacaba
 Mercado Bolívar
 Final Panamericana
 Zona Sumunpaya Km. 8
 Zona mercado campesino
 Mercado central
 Carretera a Viacha
 Zona Pompeya
 Provincia Ivirgarzama - Chapare
 Pequeños carniceros
 Pequeños carniceros

El poder de negociación de los proveedores es baja y se considera

como una fortaleza, debido a que existen varios proveedores.
 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO
Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos competidores

Es media, pues aunque exista la posibilidad de que nuevas empresas

ingresen a la industria, es un aspecto que puede ser respondido y
llevado de mejor manera. Además por las características de la
industria, para que estas empresas puedan incursionar se deberán
enfrentar a ciertas dificultades como por ejemplo la inversión alta para
el ingreso.

Productos sustitutos

Es baja porque el sebo es difícil de reemplazar, se puede reemplazar

con aceite, pero el precio es mas alto que el del sebo y por sus
propiedades fisicoquímicas.
 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO
ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
FACTORES CRÍTICOS PARA LAS VARIABLES PORTER Peso Calificación Peso ponderado
Rivalidad entre empresas competidoras
Cantidad de ofertantes 0,30 1,00 0,30
Nivel de diferencia del producto 0,25 2,00 0,50
Ciclo de vida del producto 0,45 3,00 1,35
Sub Total 1,00 2,15
Entrada de nuevos competidores
Disponibilidad de materia prima 0,40 4,00 1,60
Tecnología adecuada 0,26 3,00 0,78
Experiencia para operar en el sector 0,34 3,00 1,02
Sub Total 1,00 3,40
Poder de negociación de los consumidores
Intensidad de guerra de precios 0,30 2,00 0,60
Fidelidad de la marca 0,38 2,00 0,76
Sub Total 1,00 2,00
Poder de negociación de los proveedores
Capacidad limitada de producción 0,48 4,00 1,92
Cantidad de proveedores 0,20 3,00 0,60
Imposición de precios 0,32 2,00 0,64
Sub Total 1,00 3,16
Desarrollo de productos sustitutos
Producto no muy conocido 0,35 4,00 1,40
Calidad del producto sustituto 0,35 3,00 1,05
Precio de productos sustitutos 0,30 4,00 1,20
Sub Total 1,00 3,65
 ANALISIS INTERNO
ANALISIS DE LA PLANEACIÓN
¿La empresa ha establecido objetivos corporativos?

¿Se han formulado principios, valores y filosofía de la empresa?

 ANALISIS ORGANIZACIONAL
¿Conoce la ubicación de su cargo en el organigrama?

¿Existe un Manual de funciones en la empresa?

ANALISIS DE DIRECCIÓN
¿existe trabajo en equipo?

¿consideración de las quejas?

CONCLUSIONES DE ANALISIS INTERNO
• No existe una base filosófica en la
empresa, no existe la misión, visión,
objetivos y valores organizacionales.
• Desarrollan múltiples actividades, ya
que la empresa no posee un manual
de funciones en la empresa.
• La seguridad e higiene industrial, si bien la
empresa posee un protocolo de seguridad, no
tienen un reglamento de higiene y seguridad
industrial.

• La empresa no posee un control de las

actividades de producción como ser,
niveles de producción, requerimiento de
materiales y materia prima para la
elaboración de sebo fundido.
Matriz D.A.F.O
 MATRIZ DE CALIFICACIONES
Cuadrante Puntaje Interpretación
Induquin
Cuadrante está en una posición
Puntaje Interpretaciónideal, muy
Induquin está en una
fuerte, lo cual incentiva a la proposición de
posición ideal, muy fuerte,
Fortalezas - 2.1 Fortalezas - Oportunidades 2.1
lo cual incentiva a la
proyectos innovadores
Oportunidades proposición de proyectos
innovadores
Induquin está en unaInduquin
posición
está fuerte,
en una pero
posición fuerte, pero
existen amenazas
1.64 que
Fortalezas - Amenazas deben ser tomadas
existen amenazas que
Fortalezas - 1.64
deben ser tomadas en
en cuenta.
Amenazas cuenta.
Induquin tiene debilidades
Induquin tiene debilidades
acentuadas, acentuadas,
debiendo
Debilidades Oportunidades 1.36 actuarse de manera
debiendo actuarse de manera
inmediata sobre inmediata
las
Debilidades 1.36 mismas, a fin de poder
sobre las mismas,aprovechar
a fin de las poder
Oportunidades
oportunidades.
aprovechar las oportunidades.
Induquin debe considerar
reducir las debilidades que
Induquin debe 1.31considerar reducir las
Debilidades - Amenazas permiten un incremento

debilidades que permiten un incremento

sustancial de las amenazas.
Debilidades - 1.31
sustancial de las amenazas.
Amenazas
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN Y DEFINICION DE ESTRATEGIAS
Matriz interna – externa (I.E) Definición de
estrategias

1.- Estrategia básica de desarrollo

Estrategia de concentración o enfoque

2.- Estrategia de crecimiento

Estrategia de desarrollo de productos

3.- Estrategia de integración

Estrategia de integración hacia abajo
 PROPUESTA
MISIÓN
Proveer subproductos de alta calidad derivados de la carne vacuna,
cumpliendo con las normas sanitarias del mercado, a través de un
equipo humano capacitado, motivado y comprometido, buscando
siempre la satisfacción del cliente y comprometidos con el medio
ambiente.

VISIÓN
“Ser una empresa líder con calidad productiva en la industria de los
derivados de la carne vacuna en la ciudad de Cochabamba, que sirva
como modelo del sector empresarial generando rentabilidad a los
propietarios y buscando ampliar su mercado para las diferentes
industrias”
 DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VALORES
CORPORATIVOS
Product Cantida Día Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Total Pro

Valores
o d 1 me

corporativos Liderazgo dio

Innovación

Trabajo en
Área funcional RRHH.
equipo
(Manual de funciones)
Administrador
Objetivo del cargo Jefe de producción
Nombre del puesto Jefe de financiero
Secciones a su cargo Jefe de comercialización
Puesto a su mando Secretaria
Requisitos del cargo Operadores
Funciones del cargo Ayudantes
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El diseño de la estructura organizacional de la empresa “Induquin” se
realiza a partir de los factores internos, tales como la capacidad de
producción, las actividades de administración y ventas.
PROPUESTAS DE ESQUEMAS DE CONTROL
Productividad (Kg)
Product Cantida Día Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Total Pro
Producto Cantidad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Total Promedio
o d 1 me
dio

Presupuestos $bs
Productos Unidades a Precio Ventas planificadas Porcentaje de
vender unitario por periodo ventas por periodo

1
2
3
4
Total 100%
PROPUESTAS DE ESQUEMAS DE CONTROL
Presupuestos de compra($Bs)

Materiales Cantidad Cantidad total Precio unitario Total

Materiales Cantidadpor Cantidad
requerida Precio unitario Total
requerida total
producto
por
producto
A
A
B B
C
C
D
D E
F
E
F
PROPUESTAS DE ESQUEMAS DE CONTROL
Presupuestos de costos de producción
Inventario inicial de productos en proceso XXXX
InventarioInventario
inicial de materiales
inicial de productos en proceso XXXX XXXX
Inventario inicial de materiales XXXX
(+) Compra de materiales XXXX
(+) Compra de materiales XXXX
(=) Material
(=) directo disponible
Material directo disponible XXXX XXXX
(-) Inventario final de materiales XXXX
(-) Inventario final de materiales XXXX
(=) Material directo utilizado XXXX
(=) Material
(+) directo utilizado
Mano de obra directa utilizada XXXX XXXX
(=) Costo primo XXXX
(+) Mano de obra directa utilizada XXXX
(+) Gastos indirectos de fabricación XXXX XXXX
(=) Costo primo
(=) Costo de lo producido XXXX
XXXX
(-) Inventario final de productos en proceso XXXX
(+) Gastos indirectos de fabricación XXXX XXXX
(=) Costo de producción de artículos terminados XXXX
(=) Costo de lo producido XXXX
(-) Inventario final de productos en proceso XXXX
(=) Costo de producción de artículos terminados XXXX
 PROPUESTAS DE ESQUEMAS DE CONTROL
Balance General

Activos Pasivo y capital contable

Activos Pasivo y capital contable
Corrientes Bs XXX Corrientes Bs XXX
Corrientes Bs XXX Corrientes Bs XXX
Efectivo Efectivo Bs XXX
Bs XXX Proveedores
Proveedores
Cuentas por cobrar XXX No corrientes XXX Bs XXX
Cuentas por cobrar XXX No corrientes XXX Bs XXX
Inventarios XXX Capital contable XXX
Inventarios No corrientes XXX XXX Capital
Patrimonio contable
Bs XXX XXX
Terrenos y edificios Bs XXX Utilidades retenidas XXX
No corrientes XXX Patrimonio Bs XXX
Maquinaria y equipo XXX
Terrenos y edificios
Mobiliario Bs XXXXXX Utilidades retenidas XXX
Total de activos Bs XXX Total pasivo más capital contable XXX
Maquinaria y equipo XXX
Mobiliario XXX
Total de activos Bs XXX Total pasivo más capital contable XXX
 PROPUESTAS DE ESQUEMAS DE CONTROL
Estado de resultados
Activos Pasivo y capital contable
Corrientes Bs XXX Corrientes Bs XXX
Activos Pasivo y capital contable
Efectivo Corrientes Bs XXX Bs XXX ProveedoresBs XXX
Corrientes
Efectivo Bs XXX Proveedores
Cuentas por cobrar XXX No corrientes XXX Bs XXX
Cuentas por cobrar XXX No corrientes XXX Bs XXX
Inventarios Inventarios XXX XXX Capital
Capital contable
contable XXX XXX
No corrientes XXX Patrimonio Bs XXX
No corrientes XXX Patrimonio Bs XXX
Terrenos y edificios Bs XXX Utilidades retenidas XXX
Terrenos y edificios Bs XXX XXX
Maquinaria y equipo Utilidades retenidas XXX
Mobiliario XXX
Maquinaria y equipo XXX
Total de activos Bs XXX Total pasivo más capital contable XXX
Mobiliario XXX
Total de activos Bs XXX Total pasivo más capital contable XXX
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Perspectiva Objetivos estratégicos
 Incrementar las utilidades de la empresa
FINANCIERA
Financiera  Lograr el incremento de las ventas
CLIENTES
 Incrementar la productividad

PROCESOS INTERNOS  Mejorar la satisfacción del cliente

CRECIMIENTO Y Cliente  Incrementar la cantidad de clientes

APRENDIZAJE
 Fidelizar nuestros clientes
Proceso Interno  Reducción de tiempos improductivos

 Beneficios para el propietario

Aprendizaje y  Ampliar las habilidades del personal
crecimiento
 Identificar y retener a los empleados
 MAPA ESTRATEGICO
A continuación se presenta un modelo causa – efecto, tomando como objetivo el
crecimiento organizacional, este se basa en desarrollar las potencialidades del
personal con que se cuenta para que estos apoyen el cambio o en su caso las
nuevas estrategias que la empresa desea introducir
 INDICADORES FINANCIEROS
TITULO: Porcentaje de incremento de las utilidades de la empresa
OBJETIVO:: Incrementar las utilidades de la empresa
Cada cierre de
UNIDAD: TITULO: Porcentaje OPORTUNIDAD
Porcentaje de incremento DEdeMEDICIÓN:
de las utilidades la empresa
gestión
OBJETIVO:: Incrementar las utilidades de la empresa

UNIDAD: Porcentaje [(Utilidades

OPORTUNIDAD netas 2015Cada
DE MEDICIÓN:
cierre de
- Utilidades netas 2014) /
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO: gestión
Utilidades
[(Utilidades netas 2015 netas
- Utilidades netas 2014]
2014) / * 100
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO:
Utilidades netas 2014] * 100
FUENTES /DE
FUENTES / PROCESO PROCESO DE
OBTENCIÓN: Estados
Estados de resultados
de resultados preparados
preparados por el por el departamento
OBTENCIÓN: departamento dede Administración
Administración y Finanzas
y Finanzas
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO: comercialización
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO:
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Administración y jefecomercialización
de finanzas
METAS SEMÁFOROS
RESPONSABLE
FECHA DE DATOS REALES:
VALOR VERDE Administración y ROJO
jefe de finanzas
31/03/2015 = Utilidades 2015 = Utilidades 2014 < Utilidades 2014
METAS SEMÁFOROS
FECHA VALOR VERDE ROJO
31/03/2015 = Utilidades 2015 = Utilidades 2014 < Utilidades 2014
INDICADORES PERSPECTIVA DE CLIENTE
TITULO: % de clientes nuevos

OBJETIVO: Captar y retener clientes nuevos y de la competencia

UNIDAD: Porcentaje OPORTUNIDAD DE MEDICIÓN: Cada cierre de gestión

TITULO: % de clientes nuevos
OBJETIVO: Captar y retener clientes nuevos y de la competencia
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO: [Nº de clientes nuevos / Nº de clientes
Cada totales] * 100
cierre de
UNIDAD: Porcentaje OPORTUNIDAD DE MEDICIÓN:
gestión
FUENTES /FORMULA
PROCESO DE OBTENCIÓN:
/ CRITERIO Registro de clientes proporcionado por el* departamento
DE CÁLCULO: [Nº de clientes nuevos / Nº de clientes totales] 100 de
FUENTES / PROCESO DE Registro de clientescomercialización
proporcionado por el
OBTENCIÓN: departamento de comercialización
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO: comercialización
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO: comercialización
RESPONSABLE DE DATOS
RESPONSABLE REALES:
DE DATOS REALES: comercialización
comercialización
METAS SEMÁFOROS
METAS SEMÁFOROS
FECHA VALOR VERDE ROJO
FECHA 31/03/201 VALOR VERDE ROJO
4 > 12 % = 12 % < 12 %
31/03/2014 > 12 % = 12 % < 12 %
INDICADORES PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
TITULO: Porcentaje defectuoso
OBJETIVO: Mejorar la atención al cliente
TITULO: Porcentaje defectuoso
OBJETIVO: Mejorar la atención al Cada cierre de
UNIDAD: Porcentaje OPORTUNIDAD DEcliente
MEDICIÓN:
Cada cierre degestión
UNIDAD: Porcentaje OPORTUNIDAD DE MEDICIÓN:
[Nº de clientes con reclamo / Nº gestión de clientes totales] *
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO: [Nº de clientes con reclamo / Nº de clientes totales] *
100 100
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO:

FUENTES /FUENTES
PROCESO DE DE
/ PROCESO Reportes
Reportes dedeclientes
clientes insatisfechos
insatisfechos proporcionados
proporcionados por por
OBTENCIÓN:
OBTENCIÓN: el
eldepartamento
departamento de comercialización
de comercialización
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO: comercialización
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO:
RESPONSABLE DE DATOS REALES:
comercialización
comercialización
RESPONSABLE DE DATOSMETASREALES: comercialización
SEMAFOROS
METAS
FECHA VALOR VERDE SEMAFOROS ROJO
31/03/2014 < 0,1% = 0,1 % > 0,1 %
FECHA VALOR VERDE ROJO
31/03/2014 < 0,1% = 0,1 % > 0,1 %
INDICADORES PERSPECTIVA DE ENSEÑANZA Y
APRENDIZAJE
TITULO: Influencia de la capacitación
OBJETIVO: TITULO: Capacitar al personal segúndelos
Influencia objetivos y valores de la empresa
la capacitación
OBJETIVO: Capacitar al personal según los objetivos y valores de la empresa
Cada cierre de
Cada cierre de
UNIDAD: UNIDAD: Porcentaje Porcentaje OPORTUNIDAD DE
OPORTUNIDAD DE MEDICIÓN: MEDICIÓN:
gestión gestión
[Horas de capacitación * Productividad de la fuerza de
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO: [Horas de capacitación * Productividad de la fuerza de
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO: trabajo]
FUENTES / PROCESO DE Reportes elaborados por el fejetrabajo]
de producción y por la
OBTENCIÓN: Administrador de la empresa
FUENTES / PROCESO DE
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO: Reportes elaborados por el jefe de producción y por la
Jefe de producción
OBTENCIÓN:
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Jefe deAdministrador de la empresa
producción y Administrador
METAS SEMÁFOROS
RESPONSABLE DE
FECHA
CUMPLIMIENTO:
VALOR VERDE
Jefe de producción ROJO
31/03/201
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Jefe de producción y Administrador
4 1200 1200 1200
METAS SEMÁFOROS
FECHA VALOR VERDE ROJO

31/03/2014 1200 1200 1200

CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEGUIMIENTO

TITULO: Influencia de la capacitación

OBJETIVO: Capacitar al personal según los objetivos y valores de la empresa
Cada cierre de
UNIDAD: Porcentaje OPORTUNIDAD DE MEDICIÓN:
gestión
[Horas de capacitación * Productividad de la fuerza de
FORMULA / CRITERIO DE CÁLCULO:
trabajo]
FUENTES / PROCESO DE Reportes elaborados por el feje de producción y por la
OBTENCIÓN: Administrador de la empresa
RESPONSABLE DE CUMPLIMIENTO: Jefe de producción
RESPONSABLE DE DATOS REALES: Jefe de producción y Administrador
METAS SEMÁFOROS
FECHA VALOR VERDE ROJO
31/03/201
4 1200 1200 1200
 CONCLUSIONES
En cuanto al nivel de conocimiento y aceptación del cuadro de mando integral por
parte de la empresa “Induquin” se pudo determinar que la empresa cuenta con una
disposición favorable para tratar de implementar el CMI ya que se cuenta con la
disposición del personal tanto directivo como operativo.
La elaboración del diseño del cuadro de mando integral para la empresa “Induquin”
dio a conocer la incesante necesidad de que la empresa tenga un sistema de control
de gestión, pues las actividades que se desarrollan día a día actualmente no cuentan
con un sistema formal que sea capaz de responder a ciertos problemas que presenta
la organización.
Las herramientas de toma de decisión no son del todo modernas (se toma decisiones
basados en los informes económicos) y no son compartidos los objetivos
institucionales con el resto de la entidad, no por falta de voluntad de la dirección o
administración, sino por falta de interés que los empleados demuestran.

El recurso humano es sin duda la debilidad más fuerte de la

empresa “Induquin”, sea desde el punto de vista
administrativo y operativo, principalmente se debe a la
escasa formación que este recurso posee