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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE
OPERACIONES
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

Mg. Ing. J. Paredes C.


DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS
Un acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión,
es decir, saber adónde se va, y una estrategia, es decir, saber cómo
llegar hasta allí.

Misión
Definimos como misión de la organización su razón de ser, lo que
aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona límites
y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se
cohesiona la empresa. La misión expresa la razón de existencia de la
organización.

Definición de misiones en cuatro organizaciones


Ejemplo de misiones para una empresa, la función de
operaciones y los principales departamentos de la función de
operaciones
Estrategia
Cuando se ha establecido la misión, entonces puede definirse la
estrategia y su implementación.
La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su
misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión
y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias
sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan
los peligros y evitan las debilidades.
Estrategia de operaciones: Medio por el cual el área de operaciones
implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una
compañía impulsada por el cliente.
Las empresas logran sus misiones de tres vías conceptuales: (1)
diferenciación, (2) liderazgo en costes y (3) capacidad de respuesta.
Esto significa que los directores de operaciones deben ofrecer bienes y
servicios que sean (1) mejores o, al menos, diferentes, (2) más baratos
y (3) con una respuesta más rápida, fiable y flexible. Los directores de
operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas
concretas que hay que realizar.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como
marco de referencia para la realización de las funciones de la
organización. Especifica el o los negocios a los que se dedicará
la compañía, aísla las nuevas oportunidades y amenazas en el entorno
e identifica los objetivos de crecimiento.
La definición de la estrategia corporativa implica tres consideraciones:
(1) vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos;
(2) identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa,
y (3) desarrollar los procesos centrales de la empresa.
Exploración ambiental El entorno externo de negocios en el que
compite una empresa cambia continuamente y es preciso que la
organización se adapte a esos cambios. La adaptación empieza con
una exploración ambiental, el proceso mediante el cual los gerentes
observan las tendencias dentro del entorno (es decir, la industria, el
mercado y la sociedad) para detectar posibles oportunidades o
amenazas.
FIGURA 2.1: Prioridades competitivas: el vínculo entre la estrategia
corporativa y la estrategia de operaciones
Una razón crucial por la que se realiza la exploración ambiental es
anticiparse a la competencia. Los competidores pueden ganar ventaja
si amplían sus líneas de servicios o productos, mejoran la calidad o
reducen sus costos. Los nuevos participantes en el mercado
o los competidores que ofrecen sustitutos del servicio o producto de
una empresa pueden amenazar la rentabilidad sostenida. Otras
preocupaciones importantes son las tendencias económicas, los
cambios tecnológicos, las condiciones políticas, los cambios sociales
(como las actitudes hacia el trabajo), y la disponibilidad de los
recursos vitales.

Competencias centrales: Las competencias centrales son los


recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la
gerencia toma en consideración para formular la estrategia; reflejan el
aprendizaje colectivo de la organización, en especial la forma de
coordinar los procesos e integrar las tecnologías. Entre ellas figuran
las siguientes:
2. Instalaciones. Contar con instalaciones bien situadas (oficinas,
tiendas y plantas) es una ventaja de primer orden en virtud del largo
tiempo de espera que implica la construcción de nuevas
instalaciones. Además, las instalaciones flexibles que pueden
manejar una variedad de servicios o productos en diferentes
volúmenes constituyen una ventaja competitiva.

3. Pericia financiera y de mercado. Una organización que puede


atraer fácilmente capital mediante la venta de acciones, comercializar
y distribuir sus servicios o productos o diferenciarlos de otros
servicios o productos similares en el mercado tiene una ventaja
competitiva.
4. Sistemas y tecnología. Las organizaciones expertas en sistemas de
información tendrán una ventaja en industrias que utilizan los datos
de forma intensiva, como la banca. La pericia en tecnologías y
aplicaciones de Internet resulta especialmente ventajosa. Tener las
patentes de una nueva tecnología también constituye una gran
ventaja.
Procesos centrales Las competencias centrales de una empresa
deben determinar los procesos centrales. Son cuatro procesos
centrales: relaciones con los clientes, desarrollo de nuevos servicios
o productos, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores.
Muchas compañías tienen los cuatro procesos. Sin embargo, muchas
otras se centran en un subconjunto de éstos que corresponde mejor
a sus competencias centrales.
ESTRATEGIAS GLOBALES
Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se
requiere una perspectiva mundial.
Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el
exterior, combatir las amenazas que plantean los competidores
extranjeros o planear la forma de incursionar en mercados
más allá de las fronteras nacionales tradicionales. Aunque es
necesario estar en guardia ante las amenazas de la competencia
mundial. en los mercados extranjeros. Dos estrategias globales
eficaces son las alianzas estratégicas y la instalación de centros de
operaciones en el extranjero.
Alianzas estratégicas Una de las opciones de que dispone una
empresa para abrir mercados extranjeros es crear una alianza
estratégica. Una alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa,
que adopta una de tres formas.
Una forma de alianza estratégica es el esfuerzo de colaboración,
que surge a menudo cuando una empresa tiene competencias
centrales que otra necesita, pero que no desea (o no puede)
duplicar. Estos convenios surgen comúnmente de las relaciones
entre compradores y proveedores.

Otra forma de alianza estratégica es la sociedad de participación


conjunta o joint venture, en la que dos empresas se comprometen a
producir conjuntamente un servicio o producto. Las empresas
recurren a menudo a este recurso para obtener acceso a los
mercados extranjeros. Por ejemplo, para introducirse en el enorme
mercado chino, GM y VW crearon, cada una, sociedades de
participación con Shanghai Automotive Industry Corp., o SAIC.
Finalmente, las licencias de tecnología son una forma de alianza
estratégica en la que una compañía autoriza a otra para que utilice sus
métodos de servicio o producción. Las licencias pueden servir para
obtener acceso a mercados extranjeros.

Localización en el extranjero Otra forma de introducirse en los


mercados globales consiste en instalar un centro de operaciones en un
país extranjero. Las estrategias corporativas deben reconocer las
costumbres, preferencias y condiciones económicas de los otros
países.

ANÁLISIS DE MERCADO
Una de las claves del éxito al formular una estrategia de operaciones
centrada en el cliente, tanto para las empresas manufactureras como
para las de servicios, es comprender lo que el cliente quiere y cómo
proporcionárselo. En el análisis de mercado, primero se divide la
clientela de la empresa en segmentos de mercado y después se
identifican las necesidades de cada segmento.
Segmentación del mercado La segmentación del mercado es el
proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en
común para justificar el diseño y suministro de los servicios o
productos que el grupo desea y necesita. Para identificar los
segmentos del mercado, el analista debe determinar las características
que diferencian claramente cada segmento. Después, la compañía
puede crear un programa de marketing sólido y una estrategia de
operaciones eficaz para respaldarlo. La identificación de los factores
fundamentales en cada segmento del mercado es el punto de partida
para formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente.
Evaluación de las necesidades El segundo paso en el análisis de
mercado consiste en hacer una evaluación de las necesidades, en la
que se identifican las necesidades de cada segmento y se evalúa cómo
los competidores las están satisfaciendo. Las necesidades de cada
segmento del mercado pueden relacionarse con el servicio o producto
y la cadena de valor. Las necesidades del mercado, que deben incluir
tanto los atributos tangibles como los intangibles del producto o
servicio y las características que el cliente desea, se agrupan como
sigue:
 Necesidades referentes al servicio o producto. Atributos del
servicio o producto, como precio, calidad y grado de
personalización.
 Necesidades referentes al sistema de entrega. Atributos de los
procesos y los sistemas de soporte, así como de los recursos
necesarios para entregar el servicio o producto, como
disponibilidad, comodidad, cortesía, seguridad, precisión,
formalidad, rapidez en la entrega y fiabilidad de la misma.
 Necesidades de volumen. Atributos de la demanda del servicio o
producto, como volumen alto o bajo, grado de variabilidad del
volumen y grado en que éste puede preverse.
 Otras necesidades. Otros atributos, como buena reputación y
número de años en el negocio, asistencia técnica después de la
venta, capacidad para invertir en los mercados financieros
internacionales y servicios jurídicos competentes.
Después de realizar esta evaluación, la empresa puede incorporar
las necesidades de los clientes en el diseño del servicio o producto y
en la cadena de valor que habrá de entregarlo.
PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS
Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales
que un proceso o cadena de valor debe poseer para satisfacer a los
clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.
Nos centraremos en nueve dimensiones competitivas generales, que se
clasifican en cuatro grupos:
capacidades competitivas
Son las dimensiones de costo,
calidad, tiempo y flexibilidad
que un proceso o cadena de
valor posee y puede ofrecer
en realidad.
COSTO
operaciones de bajo costo: Entregar un servicio o producir un bien
al menor costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o
internos del proceso o cadena de valor.
Definición de Calidad
“Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad
consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que
satisfacen al cliente” (Juran, 1990)

“calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o


servicio que influye en su capacidad para satisfacer necesidades dadas”,
American Society for Quality (ASQ).

“el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen


con los requisitos”, Normas ISO-9001:2008.

Calidad
Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado
del grado con el cual un conjunto de características inherentes al
producto cumple con sus requerimientos.
CUANDO ENTRAMOS EN UNA TIENDA ROPA PARA
COMPRAR UNA CAMISA POR EJEMPLO, ESPERAMOS,
ENTRE OTRAS COSAS, QUE:

 La camisa que nos enseña la vendedora sea la misma que la que


hemos visto en el escaparate;

 El costo sea proporcionado;

 El cuello nos venga perfectamente;

 No existan defectos localizados en el tejido;

 Los botones hagan juego y no falte ninguno;

 Los ojales estén adaptados a los botones.


TAMBIEN ESPERAMOS:

 Una buena acogida;

 No esperar demasiado tiempo para pagar;

 Que nos digan, con una sonrisa: «Gracias, señor. Adiós».

A LA HORA DE USAR LA CAMISA, ESPERAMOS:

 La ausencia de inestabilidad de los colores al lavado;

 La ausencia de problemas de planchado;

 La ausencia de desgaste precoz.


SOULIER S.A, fabricante de calzado, identifico tres categorías
principales de atributos que podrían ser usadas para evaluar el
desempeño de la organización :

1. Calidad del Producto

2. Calidad del Servicio

3. Calidad del Punto de Venta


Calidad del Producto Amabilidad

Calidad del Información


Calidad Tallas Extras
Servicio Disponibilidad
Accesorios
Relación Precio-
Calidad Cargo Rápido
Tiempo de
Respuesta
Variedad de Atención Personal
Modelos Cliente
Muebles Cómodos
Diseño de Moda Limpieza
Olor Agradable
Comodidad
Espejos Grandes
Imagen del
Iluminación
Punto de Venta
Música
Exhibición de Productos
DIAGRAMA DE LEALTAD DEL Personal de Venta Uniformado
CLIENTE EN SOULIER S.A.
Exhibición de Modelos Limitada
Larga Duración
Resistencia al Uso
Materia Prima
Suela de Piel
Piel

Confortable
Conveniencia
Suave
Necesidades
del Cliente Variedad Modelos
Diseño Moda

Precio Justo
Mercadotecnia
Nombre de Marca

DIAGRAMA DE AFINIDAD DE LAS NECESIDADES DEL


CLIENTE DE LOS ZAPATOS DE VESTIR PARA CABALLERO
Calidad y competitividad
bienes manufacturados tales como automóviles, computadoras y
ropa

servicios como la generación y distribución de energía eléctrica, el


transporte público, la banca y la atención médica

Los métodos de mejoramiento de calidad pueden aplicar en cualquier


área de una compañía u organización, incluyendo la manufactura, el
desarrollo de procesos, el diseño de ingeniería, las finanzas y
contabilidad, la comercialización y el servicio en campo de productos.
Ventas
Ventas (“mercadotecnia” o “marketing”) ayuda a evaluar el nivel de
calidad del producto que el cliente desea, necesita y está dispuesto a
pagar. Además, Ventas proporciona los datos de calidad del producto y
ayuda a determinar los requisitos de calidad.

Ingeniería de diseño
Ingeniería de diseño traduce los requisitos de la calidad por parte del
cliente en características de operación, especificaciones exactas y
tolerancias adecuadas para un nuevo producto o servicio, o la
modificación de un producto establecido.

Adquisiciones
Con los requisitos de calidad establecidos por Ingeniería de diseño,
Adquisiciones (o Compras) tiene la responsabilidad de obtener materiales
y componentes de calidad, y de establecer una relación duradera.
Diseño de procesos
Diseño de procesos tiene la responsabilidad de desarrollar procesos y
procedimientos que obtengan un producto o servicio de alta calidad.

Producción
Producción tiene la responsabilidad de obtener un producto o servicio de
alta calidad.

Inspección y pruebas
Inspección y pruebas tiene la responsabilidad de evaluar la calidad de los
artículos comprados y producidos e informar los resultados.

Empaque y almacén
Empaque y almacén tiene la responsabilidad de preservar y proteger la
calidad del producto o servicio.
Servicio
Servicio tiene la responsabilidad de proporcionar al cliente los medios
para realizar totalmente la función que se pretende que tenga el producto
o servicio durante su vida útil.

Aseguramiento de calidad
Aseguramiento de calidad, o Control de Calidad Ayuda o respalda a las
demás áreas para asumir sus responsabilidades de control de calidad.
Aseguramiento de calidad sí tiene la responsabilidad directa de evaluar
continuamente la eficacia del sistema de calidad. Determina esa eficacia,
evalúa la calidad del momento, determina áreas problema de calidad, o
áreas potenciales, y ayuda a corregir o minimizar esas áreas problema.
El objetivo general es mejorar la calidad en cooperación con los
departamentos responsables.
Variables de entrada del proceso
Son las que definen las condiciones de operación del proceso e incluyen
las variables de control y las que aunque no son controladas, influyen en el
desempeño del mismo. insumos incluyen sustancias, materiales, productos
o equipos.
Variables de salida
Son las características de calidad en las que se reflejan los resultados
obtenidos en un proceso. dimensiones (longitud, espesor, peso, volumen);
propiedades físicas, químicas o biológicas; características superficiales,
propiedades eléctricas, sabor, olor, color, textura, resistencia, durabilidad,
etcétera.
Una exigencia fundamental de los clientes es que los productos sean de
calidad.
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido que se
transforma en requerimientos de materiales, órdenes de producción y de
otras tareas, hasta que todo se convierte en un producto en las manos de
éste.
Definición de Calidad
“Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad
consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que
satisfacen al cliente” (Juran, 1990)

“calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o


servicio que influye en su capacidad para satisfacer necesidades dadas”,
American Society for Quality (ASQ).

“el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen


con los requisitos”, Normas ISO-9000:2000.

Calidad
Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado
del grado con el cual un conjunto de características inherentes al
producto cumple con sus requerimientos.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto. Con
frecuencia es de suma importancia distinguir estas diferentes
dimensiones de la calidad. Garvin (1987)

 Desempeño (¿servirá el producto para el fin proyectado?)


Los clientes potenciales suelen hacer la evaluación de un producto para
determinar si puede desempeñar ciertas funciones específicas y qué tan
bien lo hace.
 Confiabilidad (¿con qué frecuencia falla el producto?)
Productos complejos, tales como muchos aparatos domésticos y de
oficina, automóviles o aeroplanos, generalmente requerirán alguna
reparación en el curso de su vida do servicio.
 Durabilidad (¿cuánto tiempo dura el producto?)
Se trata de la vida de servicio efectivo del producto. Los clientes
quieren, obviamente productos que tengan un desempeño satisfactorio
durante un periodo de tiempo prolongado. Industria automotriz, aparatos
domésticos y de oficina
 Facilidad de servicio (¿qué tan fácil es reparar el producto?)
Hay muchas industrias en las que la percepción del cliente sobre la
calidad recibe la influencia directa de la rapidez y la economía con que
puede llevarse a cabo una actividad de mantenimiento de rutina o una
reparación.
 Estética (¿cómo luce el producto?)
Se trata del atractivo visual del producto, con frecuencia tomando en
consideración factores tales como el estilo, color, forma, alternativas del
empaque, características táctiles y otros aspectos sensoriales.

 Características incluidas (¿qué hace el producto?)


En general, los clientes asocian la alta calidad con los productos que
tienen incluidas características adicionales; es decir, que tienen
características que superan el desempeño básico de la competencia.

 Calidad percibida (¿cuál es la reputación de la compañía o de su


producto?)
En muchos casos, los clientes se basan en la reputación pasada de la
compañía respecto de la calidad de sus productos
 Conformidad con los estándares (¿el producto se fabrica
exactamente como lo proyecto el diseñador?)
Es común considerar que un producto es de alta calidad cuando cumple
puntualmente con los requerimientos que se le asignan. Por ejemplo,
¿es adecuado el ajuste del cofre de un automóvil nuevo? ¿Su nivelación
con la altura de las salpicaderas es perfecta, y el espacio entre el cofre y
las salpicaderas es exactamente el mismo en todas partes?. Las partes
manufacturadas que no cumplen de manera exacta con los
requerimientos del diseñador pueden causar serios problemas de
calidad cuando se usan como componentes de un ensamblaje más
complejo
Calidad significa adecuación para el uso

• Calidad de conformancia. Qué tan bien cumple un producto o


servicio con las especificaciones de diseño. Se ve afectada por:
el proceso de manufactura, el entrenamiento y la supervisión, el
sistema de calidad, el grado al cual se aplican los
procedimientos del sistema de calidad y la motivación de la
fuerza de trabajo, entre otros factores.

Satisfacción del cliente


Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus necesidades o
expectativas han sido cumplidas.
Cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

 Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.


 Pagar por elaborar productos malos.
 Paros y fallas en el proceso.
 Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad
no salgan al mercado.
 Reinspección y eliminación de rechazo.
 Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
 Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
 Problemas con proveedores.
 Más servicios de garantía.
 Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
 Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
empresa.
La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que
implican más gastos, así como menos producción y ventas.
Es necesario cubrir los pagos de la gente que hace la inspección, los
reprocesos, de quienes atienden los retrasos y de los que se encargan de
los servicios de garantía; además, usan máquinas, espacios, energía
eléctrica y requieren mandos que los coordinen.
la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos
sino también mayores costos; por lo tanto, no es posible competir en
calidad ni en precio, menos en tiempos de entrega.
Por otra parte, al mejorar la forma en que se realizan todas las actividades
se logra una reacción que genera importantes beneficios; por ejemplo, se
reducen reprocesos, errores, retrasos, desperdicios y artículos defectuosos;
asimismo, disminuye la devolución de productos, las visitas a causa de la
garantía y las quejas de los clientes. Al disminuir las deficiencias se
reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se
pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas de
calidad, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio
al cliente, lo cual incrementa la productividad.
Otros criterios específicos del producto : “Apóyelo”
Las dimensiones competitivas descritas son, sin lugar a dudas, las
más comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se
refieren a productos o situaciones específicos. Observe que la mayor
parte de las siguientes dimensiones se refiere a los servicios. Los
servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las
ventas de productos manufacturados.
 Enlace y apoyo técnico . Cabe esperar que un proveedor
proporcione ayuda técnica para el desarrollo de un producto, en
especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación.
 Cumplimiento de la fecha de lanzamiento . Tal vez se requiera
que una empresa se coordine con otras para un proyecto
complejo. En tal caso, la fabricación puede ocurrir mientras aún
no termina el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo
de varias empresas y el trabajar en forma simultánea en un
proyecto disminuye el tiempo total requerido para terminarlo.
 Apoyo posventa del proveedor . Una dimensión
competitiva importante puede ser la capacidad de la
empresa para apoyar su producto después de la venta.
Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal
vez, la modificación de productos ya existentes para
que alcancen nuevos niveles de desempeño. La
velocidad de respuesta a estas necesidades después de
la venta es también importante.
 Impacto ambiental . Dimensión relacionada con
criterios como emisiones de dióxido de carbono,
recursos no renovables u otros factores relacionados
con la sustentabilidad .
 Otras dimensiones . Por lo general, algunas incluyen
factores como colores disponibles, tamaño, peso,
ubicación de la fábrica, posibilidad de fabricar a la
medida y opciones de mezclas del producto.
Marco de la estrategia de
operaciones y cadena de
suministro. De las
necesidades del cliente al
cumplimiento del pedido.
Productividad
Productividad
Es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se
incrementa maximizando resultados y/u optimizando recursos.

Eficiencia
Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados. Se
mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados por
paros de equipo, falta de material, retrasos, etcétera.

Eficacia
Grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y los
resultados previstos son logrados. Se atiende maximizando resultados.
figura 1.5 sugiere dos programas para incrementar la productividad:
mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos
desperdiciados por paros de equipos, carencia de materiales, falta de
balance en las capacidades, retrasos en los suministros y en las órdenes
de compra, así como por mantenimiento y reparaciones no programadas

la mejora de la eficacia, en la cual se busca la disminución de los


productos con defectos, las fallas en arranques y en la operación de
procesos. Es decir, se busca disminuir las deficiencias en materiales,
diseños y equipos; además de incrementar y mejorar las habilidades del
personal y generar programas que le ayuden a la gente a realizar mejor
su trabajo.

Así, el reto es buscar la mejora continua, ya sea mediante acciones


preventivas o correctivas.
Acciones preventivas
Son aquellas que se implementan para eliminar la causa de una
inconformidad u otra situación potencial indeseable.

Acciones correctivas
Se emplean para eliminar la causa de una no conformidad detectada.
Es decir, están orientadas a prevenir recurrencias.
Medición del desempeño de una empresa
La siguiente frase sintetiza esta idea: “dime qué mides y cómo lo
analizas y te diré qué es importante para tu área y para tu empresa”.

O en palabras de H. J. Harrington:
“…la peculiaridad que distingue a los seres humanos de los otros seres
vivos es su capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la
información para generar cambios” (Harrington, 1998).

Sistema de medición del desempeño


Se refiere a cuantificar los signos vitales de la organización y con base
en ellos encauzar el pensamiento de los empleados y fijar prioridades.

Conformancia
Consiste en cumplir con las especificaciones de calidad y enfocarse a
reducir el retrabajo y los desperdicios.
Variabilidad y pensamiento estadístico
La estadística está formada por un conjunto de técnicas y conceptos
orientados a la recolección y análisis de datos tomando en cuenta la variación
en los mismos. Por su parte, el control estadístico de la calidad es la
aplicación de técnicas estadísticas al control de calidad.
Variabilidad
Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un proceso.

Por ejemplo, en un banco se lleva un registro de los minutos que los clientes
esperan para ser atendido; al azar se eligen 40 de estos tiempos de espera y se
obtiene lo siguiente:
18.1 7.9 14.6 13.6 14.2 13.0 11.0 7.4 8.7 11.3 13.4 7.0 5.4 9.2 8.0 4.8 14.2
13.5 13.9 11.8 11.3 12.9 15.7 13.3 6.7 0.7 13.1 9.6 6.8 9.1 9.3 9.3 9.0 14.2
12.2 12.5 11.4 7.7 6.9 11.4
En el caso de esta muestra el tiempo promedio de espera fue de 11.1. Pero
existe variación, ya que un cliente esperó menos de un minuto (0.7) y otro
fue atendido después de 18.1 minutos de espera. De aquí que una de las
tareas clave del control estadístico de un proceso será no sólo conocer su
tendencia central (media), sino también su variabilidad.
Un ejemplo rápido que ilustra la importancia de que los procesos tengan
poca variación se ilustra mediante el siguiente caso. Existen dos empresas
que proveen el mismo producto. La empresa A tarda entre 10 y 22 días en
surtir los pedidos; mientras que la empresa B requiere entre 13 y 19 días.
Las dos empresas tardan en promedio lo mismo (16 días), pero si se es
cliente de la empresa B se tendrá menos incertidumbre (menos
variabilidad) acerca de cuándo van a surtir su pedido.

Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control


estadístico y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos
de la variación, y para ello se parte de que en un proceso (industrial o
administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano de obra (gente),
mediciones, medio ambiente y métodos.
Estos seis elementos (las 6 M) determinan de manera global todo proceso
y cada uno aporta algo de la variabilidad y de la calidad de la salida del
proceso, como se esquematiza en la figura 1.9. El resultado de todo
proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo que si hay un
cambio significativo en el desempeño del proceso, sea accidental u
ocasionado, su razón se encuentra en una o más de las 6 M.
6M
Son los materiales, mano de obra, mediciones, medio ambiente, máquinas y
métodos que conforman un proceso.
Además, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para
mejorar la calidad y la productividad de un proceso, como lo contempla la
estrategia Seis Sigma, resulta indispensable apoyarse en las técnicas y el
pensamiento estadístico, ya que proporcionan metodologías que facilitan la
planeación, el análisis y la toma de decisiones a través de:
 Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los
problemas (regularidad estadística).
 Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, a fin de
identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar
su desempeño.
 Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los
procesos y sistemas de medición (monitoreo eficaz).
 Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases como
“yo siento”, “yo creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la toma de
decisiones.
 Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el
impacto de acciones de mejora.
 Enfocarse a los hechos vitales; es decir, a los problemas y causas
realmente importantes.
 Analizar de manera lógica, sistemática y ordenada la búsqueda de mejoras.
Pensamiento estadístico
Hasta el momento se han explicado los aspectos fundamentales del
pensamiento estadístico, que es una filosofía de aprendizaje y acción basada
en tres principios:
todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados; la variación
existe en todos los procesos, y entender y reducir la variación son claves para
el éxito.
Pensar en forma estadística implica tomar información del proceso para
conocerlo (aprendizaje), y también es actuar de acuerdo con ese aprendizaje
(acción).

Pensamiento estadístico
Filosofía de aprendizaje y acción que establece la necesidad de un
análisis adecuado de los datos de un proceso, como una acción
indispensable para mejorar su calidad (reducir su variabilidad).
En el primer principio del pensamiento estadístico se habla de procesos
interconectados para enfatizar que los procesos no operan de manera
aislada, más bien, interactúan con el resto del sistema.

El segundo principio reconoce que los resultados de todos los procesos


son variables, y esto ya lo hemos justificado antes y quedará en
evidencia a lo largo del libro.

El tercer principio es una de las razones y objetivos principales de esta


obra: reducir la variabilidad hasta lograr el nivel de calidad Seis Sigma
Ciclo de la calidad (ocho pasos en la solución de un
problema)
Ciclo de la calidad (ciclo PHVA)
Proceso de cuatro etapas para desarrollar proyectos de mejora; consiste
en planear, hacer, verificar y actuar (PHVA).
TIEMPO
Velocidad de entrega: Rapidez con la que se surten los pedidos de
los clientes.

tiempo de entrega: Tiempo que transcurre entre el momento en


que se recibe el pedido de un cliente y el momento en que se surte.

Entrega a tiempo: Cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Velocidad de desarrollo: Rapidez con la que se introduce un nuevo


servicio o producto.

Competencia basada en el tiempo: Estrategia que se centra en las


prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de
desarrollo.
FLEXIBILIDAD
Personalización: Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente
mediante la modificación del diseño de los servicios o productos.
Variedad: Manejar un amplio surtido de servicios y productos con
eficiencia.

Flexibilidad de volumen: La capacidad de acelerar o desacelerar


rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para
hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.
FIGURA: Conexión entre la
estrategia corporativa y las
decisiones fundamentales
sobre la administración de
operaciones