Aulas Gestao Estrategica Elieser A Costa

Visão Panorâmica da
Gestão Estratégica
Apresentação feita com base no livro “Gestão
Estratégica”, da Editora Saraiva, preparada pelo
autor, Eliezer Arantes da Costa
Gestão Estratégica, Editora Saraiva 1

© Eliezer A. da Costa, 16/09/2002
Como
Como lidar
lidar com
com as
as mudanças
mudanças ee
descontinuidades
descontinuidades dos
dos novos
novos
tempos?
tempos?

Introdução
16. Implantação da gestão estratégica
Motivação
I 1. Motivações para estratégia
15. Workshop de planejamento

Implemen 2. Desafios para estratégia
V estratégico
14. Metodologia de planejamento

estratégico
3. Conceitos básicos da
13. O plano estratégico Conceituação estratégia
II 4. Gestão estratégica
5. Transformação estratégica
12. Capacitação estratégica
Formula 11. Formulação das estratégias 6. Análise do ambiente

IV Análise externo
10. Estratégias de balanceamento do III 7. Análise da turbulência e da
portfólio vulnerabilidade
8. Análise do ambiente
9. Representação do portfólio
interno

As Questões mais
Importantes sobre
Estratégia

As questões
As questões mais
mais
importantes sobre
importantes sobre estratégia
estratégia
1. Por que o nosso envolvimento com a estratégia é
cada vez mais relevante?
2. Quais são os principais obstáculos e desafios
que devemos enfrentar?
3. Quais são os conceitos básicos para a
construção de boas estratégias?
4. O que é “gestão estratégica” e em que ela se
diferencia do “planejamento estratégico”?
5. O que é e por que se faz uma “transformação
estratégica”?
6. Como podemos avaliar a situação estratégica de
uma entidade?
As questões
As questões mais
mais
importantes sobre
estratégia
7. Como devemos tratar os riscos, turbulências e
vulnerabilidades da organização?
8. Como se faz uma análise do ambiente interno da
organização?
9. Como segmentar o ambiente externo para uma boa
formulação das estratégias?
10. Como se faz um bom balanceamento do portfólio
da organização?
11. Como se formulam boas estratégias?
12. O que é “capacitação estratégica” e como
implementá-la?
As questões
As questões mais
mais
importantes sobre
estratégia
13. Como se estrutura um “plano estratégico”?
14. Como podemos implantar uma Gestão Estratégica
em uma entidade?
15. Como se organiza um workshop de planejamento
estratégico?
16.1 Quais são as principais dificuldades na
implantação?
16.2. Quais são os fatores-chave de sucesso nas
implantações?
16.3. Como podemos verificar se a gestão estratégica
está implantada e funcionando?
1. Por que o nosso envolvimento com a
estratégia é cada vez mais relevante?

Visão do futuro
“Meu interesse está no

futuro porque é lá que
vou passar o resto da
minha vida”
Charles Kettering
Visão estratégica
PRESENTE FUTURO
PASSADO
HOJE

Alerta Geral!!!
“Se nós não

planejarmos,
outros o farão
para nós,
por nós...
(...ou contra nós...)”

Encurtamento dos
ciclos de vida
Nível de Estagnação
De
to
Atividade cl
en
ín
io
ci m
es
Cr
mo
ri s
ei
io n
P
Tempo
As mudanças estratégicas
As oportunidades e ameaças estão

escondidas nas interseções das
mudanças em:
 tecnologias
 estilos de vida
 regulamentações
 demografias
 geopolíticas
2. Quais são os principais obstáculos e
desafios que devo enfrentar?

CulturaS
CulturaS
centenáriaS
centenáriaS

Passado de
Passado de
sucesso garantido
sucesso garantido

Falta de
Falta de percepção
percepção
das oportunidades
das oportunidades ee de
de riscos
riscos

Organização em
Organização em
“f e
“f euud doo s”
s”

Organização
Organização
burocrática
burocrática

3. Quais são os conceitos básicos para a
construção de boas estratégias?

Conceito
Conceito de
de ‘visão’
‘visão’
“É um modelo mental
claro e ‘luminoso’
de um estado ou situação altamente
desejável!!!
de uma realidade futura – possível
descrito de forma simples, objetiva
partilhada por todos os dirigentes e
colaboradores da empresa ou entidade”

A
A importância
importância da
da visão
visão
compartilhada
compartilhada
 explicita o que a instituição quer ser
 unifica as expectativas
 dá um sentido de direção
 facilita a comunicação
 ajuda o envolvimento
 favorece o comprometimento
 dá energia às equipes de trabalho
 inspira as grandes diretrizes da entidade
 baliza as estratégias e demais ações
Conceito
Conceito de
de missão
missão
qual é a necessidade básica que a

organização pretende suprir?
 que diferença faz ela existir ou não?
para que serve?
 para que existe?
qual é a sua ‘razão de ser’?
 qual a motivação básica que inspirou
seus fundadores?
Visão ou
Visão ou missão
missão??
Missão:
Visão:
Para que serve este
Que objeto é este? objeto?
“Este móvel serve

para descansar”
“Este móvel é
uma cadeira”

Conceito
Conceito de
de princípios
princípios
“É aquilo do qual
não estamos
dispostos a
arredar pé,
aconteça o que
acontecer”

As
As estratégias
estratégias para
para
construir
construir oo futuro
futuro
Visão––Missão
Visão Missão
--Princípios
Princípiosee Valores
Valores --
(Oque
(O quequeremos
queremosser?)
ser?) O FUTURO
(Onde queremos chegar?)
Estratégias
Estratégias
(Oque
(O quevamos
vamosfazer?)
fazer?)
Ambiente
Ambiente Capacitação
Capacitação
(Oque
(O queéépossível
possívelfazer?)
fazer?) (Oque
(O quesabemos
sabemosfazer?)
fazer?)

4. O que é “gestão
estratégica” e em que ela se
diferencia do planejamento
estratégico?

Gestão
Estratégica
“É um processo sistemático...
 planejado, administrado e executado
pela direção geral da entidade
 envolvendo todos os dirigentes,
gerentes e responsáveis ...

Gestão
Estratégica
... que busca assegurar:
 a continuidade
 a permanência e
 o crescimento
da entidade...

Gestão
Estratégica
... através da contínua adequação

 da sua estratégia,
 da sua capacitação,
 da sua estrutura e
 da sua infra-estrutura

Gestão
Estratégica
 às mudanças
 tendências e
 descontinuidades
 observadas ou
previsíveis
 no ambiente externo da
entidade”.
Planejar
Planejar ou
ou Administrar?
Administrar?
Administrar ...
Planejar ... • é fazer o plano,
• é elaborar um bom • acompanhar a sua execução,
plano • corrigindo as ações
• e/ou o próprio plano,
• quando necessário
... daí o nome “Gestão Estratégica”

5. O que é e por que se faz
uma “transformação
estratégica”?

Fase pioneira
Fase pioneira

““Há
Há muitos
muitos anos
anos atrás,
atrás,
oo mundo
mundo era
era assim...”
assim...”
??
?
7
1
6
2
5
3
4
Fase do
Fase do crescimento
crescimento

... Mas,
... Mas, com
com aa criação
criação da
da
entidade, ficou
entidade, ficou assim...
assim...
Entidade
7
1
6
2
5 3
4
Fase
Fase da
da maturidade
maturidade

Mas, muita
Mas, muita coisa
coisa mudou
mudou
de lá
de lá para
para cá...
cá...
A B
Entidade
C
D

Readequação
Readequação estratégica
estratégica

Portanto, éé preciso
Portanto, preciso
transformar aa entidade
transformar entidade
A B
Entidade
C
D

...para se
...para se reajustar
reajustar
tudo outra
tudo outra vez!
vez!
A B
Entidade
C D

6. Como podemos avaliar a situação
estratégica de uma entidade?

O diagnóstico
O diagnóstico estratégico
estratégico
Metáfora médica
 Queixas, preocupações, dúvidas,
autodiagnóstico, automedicação
 O médico pergunta, examina, pede mais
exames...
 Impressões ou convicções bem firmadas:
“eu acho que eu tenho isto..”
“... mas minha mulher acha que...”
“meu amigo sugeriu este remédio que
já estou tomando mas não resolveu...”
Cuidado: As falsas pistas, os falsos diagnósticos e as
falsas terapias...

Avaliação estratégica
Avaliação estratégica
Como está:
 A competitividade da organização?
 O portfólio de serviços ou produtos?
 A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?
 A capacitação para construir as
transformações necessárias?
 Os recursos estratégicos estão
assegurados em quantidade e na qualidade
necessárias?
 Os processos de desenvolvimento e de
inovação?
 A estrutura de poder e de liderança?

Prontidão estratégica
Prontidão estratégica
Voltando à metáfora médica:
Se uma cirurgia pesada é necessária para a sobrevivência do paciente, será que ele está pronto e preparado para enfrentá-la?
Caso negativo, indica-se uma preparação:
Controlar o diabetes
Emagrecer 15 quilos
Equilibrar a pressão
...

Avaliação da
Avaliação da prontidão
prontidão
Atitudes e comportamentos da alta direção:

Dedica um alto grau de atenção ao ambiente futuro
e ao futuro da instituição?
Tem muita sensibilidade e percepção de
oportunidades e riscos?
Tem sensibilidade, percepção, conhecimento e
preocupação com eventuais lacunas da
organização?
Dedica atenção às grandes mudanças estratégicas
que podem afetar positiva ou negativamente os
negócios ou atividades da organização?

Avaliação da
Avaliação da prontidão
prontidão
 Existem obstáculos institucionais, regulamentares,
estatutários que podem bloquear o pensamento e as ações
estratégicas?
 Existem obstáculos culturais, ‘verdades absolutas’ e
paradigmas enraizados que bloqueiam a percepção de
oportunidades imperdíveis ou ameaças graves?
 A organização está sempre disposta a questionar e a rever
as suas ‘verdades’ atuais e as do passado?
 A organização consegue tomar iniciativas, rapidamente e
eficazmente em situações de emergência?
 A organização tem uma cultura gerencial de persistência
na busca incessante objetivos e metas de longo prazo?

Direcionamento
Direcionamento estratégico
estratégico
Gestãoda
Gestão da
EstratégiaCompetitiva
Estratégia Competitiva
GestãoEstratégica
Gestão Estratégicado
do
Portfólio
Portfólio
Gestãoda
Gestão daFlexibilidade
Flexibilidadeee
daVulnerabilidade
da Vulnerabilidade
GestãoEstratégica
Gestão Estratégicada
da
Capacitação
Capacitação
Tendências ee descontinuidades
Tendências descontinuidades
“Os principais fatores que

condicionam o sucesso futuro
das empresas e entidades estão
mais fora dela do que dentro?”

Avaliações preliminares
Avaliações preliminares
 como está o ambiente onde atuamos?

?
 como estava nos últimos 3 anos? ? ?
 como estará no próximo ano? ? ?

 e nos próximos 3 anos?
 e nos próximos 10 anos? ? ?
?
 há surpresas no horizonte? Boas ou ? ?
?
más?
 ( gráficos, tabelas e análises
históricas podem ajudar)

Lembremo-nos de
Lembremo-nos de que...
que...
“O futuro não é uma mera

extrapolação ou projeção do
passado!
O futuro é o novo, o diferente,
mais complexo, mais rico,
cheio ameaças... mas de
oportunidades de também...
Para quem souber identificá-
las e aproveitá-las!”

Tendências
Tendências
“Tendências são variações no
ambiente externo
lentas ou rápidas
mas persistentes
que podem afetar os negócios ou
atividades das organizações
de seus clientes
de seus fornecedores
ou da sociedade em geral”

Descontinuidades
Descontinuidades
“Descontinuidades são mudanças

bruscas no ambiente externo da
organização
que podem afetar profundamente
os seus negócios ou atividades
“Como uma revolução, uma
explosão, um terremoto,
ou o falecimento de uma pessoa
muito importante...”
O ‘efeito
O ‘efeito gatilho’
gatilho’
Há situações singulares
onde mudanças lentas mas
persistentes
ao atingirem certos valores críticos...
podem provocar grandes
descontinuidades
gerando, de repente, grandes
oportunidades ou ameaças.
É o chamado ‘efeito gatilho’

7. Como devemos tratar os riscos, turbulências e
vulnerabilidades da organização?

O que
O que quer
quer dizer
dizer
vulnerabilidade?
vulnerabilidade?
Indica como a instituição está preparada para
enfrentar os eventos prováveis relativos ao
futuro:
Se estiver bem preparada...
 A vulnerabilidade é baixa
Se não estiver preparada ou está mal
preparada...
 A vulnerabilidade é alta

Como avaliar
Como avaliar aa turbulência?
turbulência?
A turbulência é maior quando:

Um grande número de eventos futuros, tanto
negativos como positivos, estão no horizonte
próximo ou remoto
Há concentração excessiva desses eventos no
curto ou médio prazo
Há probabilidade média ou alta de ocorrência
de alguns eventos, tanto positivos como
negativos
Há um grau significativo de impacto de alguns
dos eventos futuros

Fatores determinantes
Fatores determinantes do
do
grau de
grau de turbulência
turbulência
 A quantidade de eventos prováveis
 A intensidade dos eventos e relevância do impacto
 Os efeitos de potencialização:
  efeito sinérgico provocado pela
concomitância de dois ou mais eventos
 Fatores de potencialização: concomitância pode
provocar sinergia negativa ou positiva
 O fator geográfico como potencializador: dois
eventos ocorrendo na mesma região geográfica

Mapa da
Mapa da turbulência
turbulência
(%)
E3
R +30
e +20 E2
s +10 E1
u E4
l 0
t
a -10
d -20 hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos
o -30
s E5

Avaliação da
Avaliação da
vulnerabilidade
vulnerabilidade
(%)
R +30
e
s Providências
u +10 para
l aproveitar E4 E4
t 0
a -10
d -20 hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos
o -30 Providências
s para evitar E5
E5

8. Como se faz uma análise do
ambiente interno da
organização?

Análise interna
Análise interna
“Conhece-te a ti mesmo...”
Mas isto é muito difícil
Tanto para pessoas como para organizações
Por que isto é tão importante?
“Nós já nos conhecemos muito bem!”

Auto-avaliação, uma
Auto-avaliação, uma
dificuldade real
dificuldade real
Todo mundo está vendo algo em nós,
menos nós mesmos...
Ou fazemos que não vemos
Ou minimizamos a importância daquilo
Ou simplesmente negamos
Ou até nos ofendemos...
E saímos para o ataque ...
ou para a autocomiseração
Desculpas tipo
Desculpas tipo
“cortina de
“cortina de fumaça”
fumaça”
“Mas isto sempre foi assim”
“Isto é o padrão da matriz”
“Os clientes é que não sabem usar nossos
produtos ou serviços”
“Os concorrentes têm atitudes desleais e
predatórias”
“O governo só quer saber de arrecadar”
“Os funcionários só sabem reclamar”
“Mas ninguém quer sabe de trabalhar...”
Pontos fortes,
Pontos fortes, pontos
pontos fracos
fracos ee
pontos aa melhorar
pontos melhorar

Pontos fortes
Pontos fortes
Pontos fortes são

características positivas de
destaque, na instituição,
que a favorecem no
cumprimento do seu
propósito

Exemplos de
Exemplos de pontos
pontos fortes
fortes
Marca conhecida e respeitada
Rede de distribuição de cobertura nacional
Presteza no atendimento a reclamações
Recursos de comunicação e de logística
Pessoal de excepcional competência e motivação

Pontos fracos
Pontos fracos
Pontos fracos são características negativas, na

instituição,
que a prejudicam no cumprimento do seu propósito

Exemplos de
Exemplos de pontos
pontos
fracos
fracos
• Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado
• Ausência de um manual do usuário claro, do
produto ou serviço
• Falta de local adequado para estacionamento
dos clientes
• Ausência de recursos para pagamento via
cartão de crédito
• Falta de integração entre os departamentos e
sessões

Pontos aa melhorar
Pontos melhorar
Pontos a melhorar são

características positivas, na
instituição
mas não em nível suficiente
para contribuir efetivamente
para o cumprimento do seu
propósito

Exemplos de
Exemplos de pontos
pontos aa melhorar
melhorar
Qualidade da matéria prima utilizada

Controle de estoques para evitar faltas
Clareza nos comunicados e documentos para clientes
Iluminação e indicações visuais nas instalações
Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes
Atendimento à imprensa

10-Ms
10-Ms do
do autodiagnóstico
autodiagnóstico
Começando com um brainstorming
Amplo, geral e irrestrito
Procurando pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar
Não é necessário consenso, neste ponto
Como classificar os pontos achados?
Como fazer um gráfico-radar da entidade?

Money Management
Mão de
Métodos Obra
Mensagens Máquinas
Meio Marketing
físico
Meio Materiais
Ambiente

Money Management
Mão de
Métodos
Obra
Mensagens Máquinas
Meio Marketing
físico
Meio
Materiais
Ambiente
Money Management
Métodos Mão de
Obra
Mensagens Máquinas
Meio
físico Marketing
Meio
Ambiente Materiais

9. Como segmentar o ambiente externo para
uma boa formulação das estratégias?

Segmentação em
Segmentação em áreas
áreas
estratégicas
estratégicas

Como segmentar
Como segmentar oo
ambiente externo?
ambiente externo?
Ambiente externo
Ambiente externo
A B
D
E
F C

Fatores de
Fatores de segmentação
segmentação
Produtos ou serviços
Tipos de clientes, de consumidores ou
de usuário
Tipos de uso
Motivações para aquisição
Estágio na curva de maturidade
Regiões geográficas, estados, países
Ambientes competitivos

Fatores de
Fatores de segmentação
segmentação
Fatores de risco ou de oportunidades

Processos produtivos
Tecnologias
Fatores-chave de escolha
Práticas comerciais ou operacionais
Canais de distribuição

Mercadode
Mercado deprodutos
produtos
eletrônicos
eletrônicos
Produtos
Produtos Linha de Linha
entretenimento profissional
Tecnologias
Tecnologias
Analógico Analógico Digital
Regiões
Regiões
geográficas Brasil Mercosul Brasil Sul / Norte / Nordeste /
geográficas
Sudeste Centro-oeste
Canaisde
Canais de Lojas do Lojas do Distri- Lojas do Lojas do Insta-
distribuição ramo ramo buidores ramo ramo ladores
distribuição
Áreas
A B C D E F
Gestão Estratégica, Editora
estratégicas Saraiva 82
10. Como se faz um bom
balanceamento do portfólio da
organização?

Ciclo de
Ciclo de vida
vida das
das áreas
áreas
estratégicas
estratégicas Área
Área
EstratégicaBB
Estratégica
Área
Área
estratégicaAA
Maturidade
estratégica
Nível de
Declínio
Atividade
Crescimento
Área
Área
Pioneirismo estratégicaCC
estratégica
Tempo
Evolução dos
Evolução dos segmentos
segmentos
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Alta
Atratividade
Estratégias típicas
para cada
para cada quadrante
quadrante
Construímos o portfólio da nossa entidade!
Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes!
E daí? O que fazer com ele?
Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?

para cada
para cada quadrante
quadrante
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Alta
Atratividade
para oo nascedouro
para nascedouro
• Decisões difíceis:
• Mais oportunidades que recursos
disponíveis!
• Alavancando nos pontos fortes
• Alinhamento com os propósitos
• Escolha de Sofia:
• Investir ou ... Desistir / adiar
• Capacitação / marketing
para as
para as estrelas
estrelas
• Continuar investindo e
reinvestindo os resultados
• Gestão cuidadosa
• Mantendo capacitação
• Marketing agressivo
• Desenvolvimento de
fornecedores

Estratégias típicas para
para
as vacas-leiteiras
as vacas-leiteiras
• Gestão da qualidade e da
produtividade
• Cuidado com a
lucratividade
• Otimização e
racionalização
• Fazer caixa, sem
reinvestimentos pesados

para oo cão
para cão de
de estimação
estimação
• Liquidar, vender, passar o
ponto
• Descontinuar, realocar
recursos materiais,
humanos e técnicos
• Cuidadoso plano de saída
• Carinho e respeito com os
clientes tradicionais
AA decisão
decisão mais
mais
difícil do
difícil do portfólio!
portfólio!

11. Como se formulam boas
estratégias?

Estratégias competitivas
Estratégias competitivas
O que fazer quando:
 Dois ou mais fornecedores de produtos
ou serviços disputam a preferência do
mesmo público alvo ou o mesmo
mercado comprador?
 Eles pretendem atender, mesmo de forma
diferente, a uma mesma necessidade
básica de seus clientes reais ou
potenciais?
 Eles disputam o mesmo recurso no
ambiente: dinheiro, tempo, admiração,
preferência, campeonato, audiência,
intenção de voto...?
Estratégia para
Estratégia para commodities
commodities
Que são commodities?
 São produtos ou serviços
indiferenciados
 Sem marca
 Com especificação única
 Com muitos fornecedores
Estratégias possíveis:
 Preços baixos
 Volume e escala, eficiência, Nota: Lembrar os
produtividade fatores-chave de
 Lucratividade baixa
 Pronta entrega escolha
 Atendimento personalizado
 Qualidade assegurada
 Assistência pós-venda
Produtos ee serviços
Produtos serviços
diferenciados
diferenciados

Estratégias de
Estratégias de
inovação
inovação
Identificação de novas
necessidades do público alvo ou
dos clientes
Montagem de negócios com
dinheiro dos outros
Novas formas de se relacionar
com os clientes ou público alvo
Montagem de projetos de novos
empreendimentos

Estratégias de
Estratégias de
inovação
inovação
Aproveitamento de oportunidades em:
Novas regulamentações (ou novas
desregulamentações)
Globalização e internacionalização (ou
regionalização)
Aproveitamento de saltos e as descontinuidades
tecnológicas
Mudanças de hábitos no público alvo ou na
clientela

Estratégias de
Estratégias de diversificação
diversificação

Matriz de
Matriz de diversificação
diversificação
Clientes ou público
alvo
Atuais Novos
Serviços Atuais
ou
produtos Novos

Diversificação horizontal
Diversificação horizontal
Serviços ou produtos Serviços ou

atuais para produtos atuais para
clientes atuais clientes novos

Diversificação vertical
Diversificação vertical
Serviços ou
produtos atuais
para
clientes atuais
Serviços ou
produtos novos para
clientes atuais

Diversificação
Diversificação
diagonal
diagonal
Serviços ou produtos
atuais para
clientes atuais
Serviços ou
produtos novos
para
clientes novos
12. O que é “capacitação
estratégica” e como
implementá-la?

A capacitação
A capacitação decorre
decorre das
das
estratégias!
estratégias!
Relembrando o tema capacitação:
 Conceito e vínculo entre
capacitação e estratégias
 Gestão estratégica da
capacitação
 Processo de avaliação do
ambiente interno para
diagnosticar pontos fortes,
fracos e a melhorar

Concentração exclusiva
Concentração exclusiva em
em
capacitação?
capacitação?
 Há instituições que se concentram exclusivamente
na capacitação, sem se preocupar com a estratégia
 ... como se isto fosse o suficiente para garantir o
sucesso
 Se isto fosse verdade, as universidades e institutos
de pesquisa seriam as melhores entidades para
atender as necessidades do mercado

Concentração exclusiva
Concentração exclusiva nas
nas
estratégias para
estratégias fora??
para fora
 Há instituições que se concentram exclusivamente
na estratégia, sem se preocupar com a capacitação
 ... como se isto fosse o suficiente para garantir o
sucesso...
 A falta de capacitação em tópicos-chave pode
gerar problemas insuperáveis com os clientes,
com o público-alvo, com fornecedores, levando a
organização a situações muito difíceis!

Vínculo entre
Vínculo entre estratégia
estratégia ee
capacitação
capacitação
 O que vem antes: estratégia ou

capacitação?
 Não se lança no mercado, de forma
aventureira, sem capacitação mínima
assegurada
 Não se investe pesadamente em
capacitação, sem se assegurar que tal
gasto esteja associado a alguma
estratégia combinada...
 Portanto, a capacitação está intimamente
vinculada com a estratégia

Identificação das
Identificação das lacunas
lacunas
de capacitação
de capacitação
 O que são lacunas de
capacitação?
 Como elas afetam as estratégias?
 Como se identifica que uma
lacuna é mais importante que
outra?
 Quais as lacunas que vão
merecer os investimentos
prioritários?
 Quais as lacunas que podem
afetar o relacionamento com os
clientes?
Procedimentos
Procedimentos
 Para cada área estratégica, para fornecimento de
produto ou serviço, especificam-se as
estratégias competitivas
 Para cada estratégia competitiva, listam-se os
fatores-chave de escolha
 Para cada fator-chave de escolha, faz-se a
avaliação da posição da instituição e os itens de
capacitação insatisfatórios
 A seguir estabelece-se a prioridade e a área
crítica de capacitação

13. Como se estrutura um
plano estratégico?

A formulação
A formulação do
do plano
plano
estratégico
estratégico
Bases do Plano:
Cenários
Premissas básicas
Ambiente externo
Ambiente interno
Objetivos e metas

Objetivos ee metas
Objetivos metas
Desafios a vencer e alvos a
conquistar, num horizonte de
tempo pré-determinado
Expressão da vontade e da
coragem
Podem ser quantitativos ou
qualitativos
Marcos quilométricos
Parâmetros de desempenho

Roteiro do
Roteiro do Plano
Plano Estratégico
Estratégico
 O documento não tem um fim em si

mesmo
 O processo é mais importante que o
produto
 Adaptável caso a caso, dependendo do
estágio de implementação de cada
empresa ou entidade
 A ordem do documento não é a mesma
ordem de elaboração
 Elaborado pensando em quem vai ler e
não em quem vai elaborar

Grandes temas
Grandes temas do
do Plano
Plano
Estratégico
Estratégico
Cenário(s) e premissas básicas
Propósito
Estratégias corporativas
Portfólio
Objetivos e metas
Planos de ação
Programa de implantação
Temas para vigilância estratégica
Tópicos do
Tópicos do Plano
Plano
Estratégico
Estratégico
1. Cenário(s) e premissas básicas
2. Propósito
 Visão
 Missão e Abrangência
 Princípios e valores
 Posicionamento estratégico

Tópicos do
Tópicos do Plano
Plano
Estratégico
Estratégico
3. Estratégias institucionais
 Estratégias corporativas
 Estratégias de diversificação
 Estratégias de alianças e parcerias
 Estratégias de expansão

Tópicos do
Tópicos do Plano
Plano
Estratégico
Estratégico
4. Portfólio
Áreas estratégicas atuais e novas
Mapeamento do portfólio
Estratégias para rotação do portfólio
Estratégias competitivas
5. Objetivos e metas

Tópicos do
Tópicos do Plano
Plano
Estratégico
Estratégico
6. Planos de ação
Para mudanças no ambiente
Para revisão e adequação do propósito
Para capacitação competitiva
Para capacitação corporativa
7. Programa de implantação
Investimentos estratégicos
Orçamento estratégico
Cronograma de implantação
8. Temas para vigilância estratégica

14. Como podemos implantar uma
Gestão Estratégica em uma entidade?

As Grandes
As Grandes Etapas
Etapas
 Preparação
 Workshop
 Detalhamento
 Implantação
 Revisão

Competitivas e
Corporativas
Estratégias
Nível de atividade
Capacitação
Propósito
Diagnóstico
Execução
Motivação
Planos de Ação
Revisão
Acompanhamento
PreparaçãoWorkshop Tempo
DetalhamentoImplantação
Gestão Estratégica, Editora Saraiva
122
Revisão
Direcionamento ee alinhamento
Direcionamento alinhamento
Propósito:
Direção Visão – missão - princípios e valores -
Geral posicionamento estratégico
Gerências gerais
Estratégias Corporativas
Gerencias
departamentais
Supervisores
Equipes de
Trabalho
Reflexões ee proposições
Reflexões proposições
Direção
Geral
Gerências gerais
Consolidações
Gerencias
departamentais Estratégias Competitivas
Supervisores Estratégias Setoriais
Estratégias Locais e Planos de Ação
Equipes de
Trabalho Análises e levantamentos
Decisão ee divulgação
Decisão divulgação
Direção Decisões - aprovações

Geral Deliberações - determinações
Gerências gerais
Gerencias
departamentais
Supervisores Divulgação e
Comunicação
Equipes de
Trabalho
Implantação ee
Implantação
acompanhamento
acompanhamento
Direção Acompanhamento estratégico

Geral Correções e modificações
Gerências gerais
Acompanhamento dos consolidados
Gerencias
departamentais
Acompanhamento das
Supervisores estratégicas competitivas
Relatórios e apresentações
Equipes de
Trabalho Execução e implantação
Revisões operacionais
VALORES AMBIENTE CAPACITAÇÃO
PLANO
ESTRATÉGICO
EXECUÇÃO
OK?
NÃO SIM
PROSSEGUIR
Controle Operacional

Revisões estratégicas
VALORES AMBIENTE CAPACITAÇÃO
PLANO
ESTRATÉGICO
MUDANÇAS???
EXECUÇÃO
OK? SIM OK ?
NÃO SIM NÃO
PROSSEGUIR
PROSSEGUIR PROSSEGUIR
PROSSEGUIR
Controle Estratégico
““Sempre
Sempre melhorando...”
melhorando...”
Melhorar Planejar
Controlar Executar

““Sempre
Sempre melhorando...”
melhorando...”
Melhorar Planejar
Controlar Executar

15. Como se organiza um workshop de
planejamento estratégico?

O conceito
O conceito do
do workshop
workshop

O que
O que éé oo workshop?
workshop?
Um evento especial
envolvendo a alta e média direção da
instituição
para pensar e formular um projeto para o
futuro da organização
gera as bases do plano estratégico da
empresa ou entidade
trabalha em equipes
buscando consenso

Por que
Por que fazer
fazer um
um
workshop?
workshop?
Construção compartilhada do
propósito da instituição
As grandes estratégias, os
objetivos, metas e desafios para a
empresa ou entidade
De uma forma estruturada, rápida e
consensual

Participantes do
Participantes do workshop
workshop
Quem deve participar do workshop?

Quem participa do processo decisório
Quem tem algo a contribuir
Quem vai participar da implantação
Os formadores de opinião
Os líderes, gerentes e supervisores

Quem deve
Quem deve participar?
participar?
Nível hierárquico N1
Até quarenta
pessoas! Nível hierárquico N2

Duração
Duração
Entre 1 a 4 dias
Em tempo integral
Depende:
 do tipo e do porte da instituição
 da situação e da prontidão
 do estágio de implantação da gestão
estratégica
 do nível de intervenção recomendado
O facilitador
O facilitador
 É o coordenador geral do workshop
 Cuida dos aspectos de aplicação prática das
metodologias e dos exercícios e dos trabalhos
em equipe
 Coordena a montagem das equipes e
acompanha os seus trabalhos
 Administra o tempo
 Zela pela produção escrita das conclusões das
equipes de trabalho e de síntese
 Tem continuidade depois do workshop

O instrutor
O instrutor
 Sem envolvimento direto com os negócios ou

atividades da instituição
 Distanciamento quanto ao mérito das matérias
discutidas
 Tem o papel de expor a conceitual e a
metodológica
 Esclarece dúvidas, reforço e revisão dos
conceitos
 Sem entrar no julgamento da qualidade das
conclusões das equipes de trabalho

16.1. Quais são as principais
dificuldades na implantação?

Principais dificuldades
Diagnóstico inexistente ou inadequado

Foco no ‘aqui-e-agora’
O ‘fogo-de-palha’ e a novidade do mês
Falta de comprometimento da alta e média gerência
Mudanças inesperadas no andamento do processo

Principais dificuldades
Falta de uma metodologia adequada e consensual
Muita análise, pouca síntese e nenhuma ação
Falta de flexibilidade no processo
Falta de vinculação dos investimentos com o orçamento operacional
Falta de comando firme para implementação

16.2. Quais são os fatores-chave de
sucesso nas implantações?

Fatores-chave do
Fatores-chave do sucesso
sucesso
I. Convicção generalizada de que ‘mudar é uma

questão de sobrevivência’
II. Compromisso efetivo e apoio explicito da alta
direção da instituição com as mudanças e
com os programas
III. Disposição de todos para priorizar o assunto
IV. Persistência apesar das resistências, mas
flexibilidade para adaptações de curso
V. Comunicação clara e divulgação eficaz

Fatores-chave do
Fatores-chave do sucesso
sucesso
VI. Facilitador capacitado, disponível, motivado e

comprometido
VII. Comprometimento dos envolvidos na
implementação: gerentes e funcionários
VIII. Disposição real para mudar, custe o que custar
IX. Acompanhamento ‘implacável’ do andamento
do plano de implantação
X. Metodologia adequada, melhoria contínua e
aconselhamento externo

16.3. Como podemos verificar se a gestão
estratégica está implantada e funcionando?

Os Dez Requisitos
da Gestão Estratégica Eficaz

Primeiro Requisito
Primeiro Requisito
Compromisso da Administração
A alta administração, média gerência e o pessoal-chave da organização conhecem, dominam e utilizam, em suas
reuniões, nas suas decisões e comunicações do dia-a-dia, os conceitos e a metodologia de gestão estratégica?
O Facilitador atua eficazmente no cumprimento do seu papel?

Segundo Requisito
Segundo Requisito
Planos Estratégicos
Existem documentos ‘vivos’, conhecidos e
usados por aquelas pessoas que têm a
ver com sua implementação?
Estes documentos explicitam o propósito,
as grandes diretrizes, as decisões
estratégicas e as ações concretas
aprovadas para a construção do futuro da
instituição?

Terceiro Requisito
Terceiro Requisito
Revisão dos Documentos

Existem responsáveis, prazos e
mecanismos simples e eficazes para
que esses documentos sejam
prontamente modificados sempre
que mudanças nas condições
externas ou internas assim o
recomendem?

Quarto Requisito
Quarto Requisito
Sistema de Vigilância Estratégica

Os sistemas de vigilância estratégica
funcionam regularmente?
Existem sistemas de informação gerencial
que apóiam, de forma sistemática, as
ações e os resultados das implantações
dos planos de ação aprovados?

Quinto Requisito
Quinto Requisito
Operação apoiando a Estratégia

Os planos operacionais e administrativos da
instituição levam em consideração e
adotam ações que apóiam e reforçam as
decisões estratégicas?

Sexto Requisito
Sexto Requisito
Planos de Ação
Os planos de ação existem e estão em
implantação, sob controle?
Os objetivos e metas existem formalmente e
são acompanhados periodicamente?
Os planos de ação estratégica, tais como os de
diversificação, de parcerias, de inovação, de
rotação do portfólio, de reposicionamento
competitivo, de investimentos existem e
estão em implantação e sob controle?

Sétimo Requisito
Sétimo Requisito
Acompanhamento e Validação
Existem mecanismos formais de
verificação contínua e periódica da
validade das hipóteses e premissas
que balizaram a construção dos
planos estratégicos vigentes?

Oitavo Requisito
Oitavo Requisito
Melhoria Contínua
Existem mecanismos formais de se
buscar a melhoria continua nos
métodos e técnicas de gestão
estratégica da organização?

Nono Requisito
Nono Requisito
Cronograma
Existe um cronograma de longo prazo,
acompanhado periodicamente, para a
implantação dos vários subsistemas de
gestão estratégica e os orçamentos da
organização incorporam e contemplam
explicitamente os números referentes ao
orçamento estratégico e aos
investimentos estratégicos?

Décimo Requisito
Décimo Requisito
Reconhecimento e recompensa
Os mecanismos ou sistemas de
reconhecimento e de recompensa,
especialmente os dos dirigentes, gerentes
e colaboradores, estão claramente
alinhados com a implantação das
estratégias, com a busca dos objetivos e
metas e com a execução dos planos de
capacitação e dos planos de ação
aprovados?

Aulas Gestao Estrategica Elieser A Costa

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Gestão Estratégica, Editora Saraiva 8

“Meu interesse está no

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“Se nós não

(...ou contra nós...)”

As oportunidades e ameaças estão

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Gestão Estratégica, Editora Saraiva 19

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qual é a necessidade básica que a

“Este móvel serve

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... que busca assegurar:

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... através da contínua adequação

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... daí o nome “Gestão Estratégica”

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Gestão Estratégica, Editora Saraiva 46

Atitudes e comportamentos da alta direção:

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Gestão Estratégica, Editora Saraiva 48

“Os principais fatores que

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 como está o ambiente onde atuamos?

 como estará no próximo ano? ? ?

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“O futuro não é uma mera

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“Descontinuidades são mudanças

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A turbulência é maior quando:

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