EL EQUIPO DE GESTIÓN Y EL

PENSAMIENTO SISTÉMICO
Caso Práctico 4.1
Las chispas de un equipo de
soldadura que se estaba
utilizando en unos trabajos en el
escenario del gran teatro,
causaron un incendio que
. Efectivamente, había muchos técnicos que opinaban
que debía
destruyó la totalidad reconstruirse en otro lugar; otros opinaban lo
del edificio,
contrario; había incluso quienes pensaban que debía
dejando un rastro hacerse
de ruinas que
con una arquitectura moderna; otros que debía
conmocionó al mundo entero.el estilo original. Y sin ánimo de agotar la
conservarse
lista de dificultades, había quienes pensaban que debía
modificarse la estructura de propiedad del futuro teatro
El teatro era conocido como uno de los más famosos centros.
Inmediatamente las autoridades recibieron muestras de apoyo y
solidaridad que venían de todas partes el mundo y muy
especialmente del mundo de la cultura. Y también,
inmediatamente se procedió a elaborar un plan que permitiera
la reapertura del teatro en el tiempo más corto posible.
Efectivamente, había muchos técnicos
que opinaban que debía reconstruirse
en otro lugar; otros opinaban lo
contrario; había incluso quienes
pensaban que debía hacerse con una
arquitectura moderna; otros que debía
conservarse el estilo original. Y sin
ánimo de agotar la lista de
dificultades, había quienes pensaban
que debía modificarse la estructura de
propiedad del futuro teatro
El órgano de gestión principal era un Consorcio del que se derivaba un
concejo ejecutivo y un concejo técnico

La dirección general corría a El proyecto y la dirección facultativa de la

cargo de Rogger Sarmiento y se
encomendó al ingeniero Arturo
Prieto la dirección ejecutiva de
la reconstrucción, lo que de
hecho le suponía asumir la
misión inherente al gestor -
director que lideraba la GPU.
reconstrucción recayó en el arquitecto Juan
Vazconsuelos, el cual formó un equipo con
diferentes especialistas: en estructuras, en
instalaciones, arquitectos técnicos, etc. Este
encargo lo recibió directamente del concejo
ejecutivo.

Para gestionar el proyecto y las obras en su vertiente técnica, Arturo Prieto formó
un equipo que tenia como base a la compañía de ingeniería y consultoría I+D que
proporcionaba la asistencia técnica a las labores de: GD (gestión del diseño),
GAPROV (gestión de aprovisionamiento), GCOR (gestión de la corporificación),
GCL (gestión de la calidad), GPL (gestión del plazo), GC (gestión del coste) y la GR
(gestión del riesgo).
Para completar la GCOR, se contrató a un arquitecto técnico, y para
la GPF a la empresa NORTECH, que llevaba la planificación al día.
Eventualmente la GPU se fortaleció con especialistas que
asesoraban a la dirección ejecutiva de forma puntual. Este equipo se
complementaba con el soporte administrativo necesario. La
inversión prevista en la construcción era de unos 110,2 millones de
nuevos soles y la previsión de su inauguración era a partir de los
intereses de programación.
En una ocasión, se sacó a concurso las obras para un establecimiento
penitenciario. La inversión prevista era de 59 millones de soles. El proyecto
había sido encomendado a unos arquitectos quienes desarrollaron un
modelo de cárcel con fuerte contenido formal.

El Ministerio de Justicia, contrató Las obras fueron adjudicadas a la empresa

para controlar el proceso los
servicios de la compañía consultora
Montero S.A. especialista en
administración de proyectos, la
misma que debía apoyar a los
técnicos del ministerio en el control
de las diferentes fases de desarrollo
de los trabajos: proyecto, concurso
público y obras de construcción.
MARVEL S.A., el cual presentó una baja
sobre el presupuesto del 35%, e
inmediatamente Montero S.A. se reunió
con MARVEL S.A. para ajustar los detalles
de la planificación que debería cumplirse.
Se contrastaron las ideas que afectaban
principalmente, a elementos que se
afectaban entre sí (cimentaciones con
estructuras, instalaciones con cielos
rasos,...) y otros que tenían que ver con el
entorno (suministro de gas, carretera mas
próxima con vías de entrada, etc.).
A la semana de la adjudicación, MARVEL presentó un proyecto alternativo al de los
arquitectos que, sin variar el aspecto formal, proponía gran cantidad de variantes
constructivas y de calidades de los materiales.

Dos meses después de iniciadas las
obras, los responsables directos de
ellas por parte de MARVEL,
iniciaron una campaña de
insinuaciones y comentarios sobre
los ruinosos resultados económicos
que para su empresa iba
representando la obra y que el
ministerio debía permitir que se
subieran algunos precios. De hecho,
a los seis meses presentaron una
modificación al alza del presupuesto
inicial por un importe de 4,1
millones de soles.
Ante tal decisión, MARVEL paralizó las
obras por espacio de 6 meses, que
reanudó previo pago por parte del
ministerio de una prima de 310 mil
nuevos soles. Las obras acabaron
también 8 meses mas tarde de lo
previsto. El coste final sufrió, además,
algunas modificaciones al alza, por
cambios en el proyecto y aumentos en
las mediciones que supusieron un monto
alrededor de unos 500 mil nuevos soles
mas.

El Consorcio GAMMA era un
grupo familiar de empresas que
poseía el 49% de las acciones de
una compañía dedicada a la
fabricación de autopartes. El
otro 51% de propiedad estaba en
manos de una multinacional con
fábricas en diferentes puntos de
Europa. La fábrica en mención
estaba situada en un terreno
propiedad del Consorcio
GAMMA.
Tras un traspié de resultados muy
comprometidos (definición del conflicto),
iniciaron un proceso de reestructuración
que tenía dos ejes fundamentales: la
disminución de costes y la mejora de la
plantilla para adaptarla a las nuevas
exigencias del mercado (exploración de
soluciones).
La disminución de costes exigía un
reagrupamiento de sus procesos
productivos (ingeniería) así como de sus
núcleos de gestión (empresa). Eso
representaba, al final, un traslado de las
instalaciones más rentables. Las oficinas se
pondrían a la venta o se remodelarían par
transformarlas en viviendas (arquitectura y
derecho).
Faltaaa mas temaaas
Faltaaa mas
temaaas
 El proyecto preveía la contratación de un plan
maestro a cargo de los arquitectos Jamil Amin y
Andy Salvatierra. A partir de este primer
diseño, serían encargados a un grupo de 10
arquitectos el proyecto de otrostantos grupos de
viviendas que recogerían estilos y
características propias de las correspondientes a
La compañía CEMENTOS S.A., cada arquitecto. Se pretendía que los arquitectos
llegó a un principio de acuerdo fueran de diversas nacionalidades y se
con el desarrollador Anderson escogieron en función de lo que cada uno de
Group., para iniciar un ellos significaba en el mundo del sector
proceso que llevaría a
construir una auténtica ciudad residencial o de servicios relacionados conlos
de 5 000 viviendas con 10 usos delas edificaciones. Es decir, se pensaba
000m2 de techo. recurrir a arquitectos de prestigio.

CEMENTOS S.A. aportaba el suelo en
buena parte ya urbanizado, aunque
debería soportar algunas modificaciones
fruto del plan maestro.
AndersonGrouprealizaríalaconstrucción
ycolocaríalasviviendasdentro del mundo
financiero, fondos de pensiones y de
inversión, etc. El complejo tendría
excepcionales áreas comerciales y de
servicios de todo tipo (médicos,
deportivos, culturales, etc.) apropiados
para el tipo de usuario. El plan preveía
su cumplimiento en 8 años.
El planteamiento del proyecto se explicó
de la siguiente manera: Las compañías
quieren construir todo este complejo de
edificios, pero no tiene intención de
desplazar a las personas que
previsiblemente sean necesarias para
dirigir y controlarlo todo. Desea, sin
embargo, contratar a un equipo local que
haga el management y en el que se pueda
confiar. En todo caso, si se dispondrá de
un coordinador que a modo de director
técnico, representará los intereses de la
compañía y que pertenezca a una gran
ingeniería.
El equipo de GPU propuso un planeamiento donde el proyecto
de un edificio tenía un plazo de ejecución seis veces inferior a lo
lógico. Su interés en acortar los plazos les llevó a proponer esta
y otras medidas. Como es de suponer, sus propuestas eran
destrozadas habitualmente por los proyectistas. Al final quienes
dictaban el planeamiento eran estos ya que demostraban que
solo se podía hacer en el tiempo que ellos decían.

En cambio lo que si hacía el equipo de la GPU

era preparar una documentación muy
llamativa y espectacular de planificaciones,
esquemas y cuadros, con abundantes y bien
combinados colores. Pero a la hora de defender
(como apoyo al cliente) propuestas técnicas,
carecía del suficiente rigor que dicta la
experiencia.