Sunteți pe pagina 1din 24

Capitolul 4

Dezvoltarea strategiei globale

Strategia globală a companiei Sony


Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale
Strategia globală a companiei Sony

Firmele au strategie de afaceri globală atunci când concurează pe piețele


cheie ale lumii și sistemul de afaceri al acestora este format din activități
integrate și coordonate care au loc în diverse țări.

Exemplu: Strategia globală a companiei Sony


În 1953, Akio Morita, co-fondatorul TTKKK, o companie care realiza casete
și benzi magnetice, a vizitat SUA. Morita a achiziționat o licență pentru o
nouă componentă electronică, tranzistorul, de la compania Bell
Laboratories. Acestă achiziție a permis inginerilor companiei TTKKK să
dezvolte radioul cu tranzistori în 1955, precum și un radio de dimensiuni
reduse în 1957. În timpul vizitei sale în SUA, Morita a remarcat potențialul
pieței americane. Astfel, a decis că firma sa, să vândă produsele și în afara
Japoniei, și să înceapă distribuția lor în SUA, cea mai importantă piață de
desfacere din lume. Una dintre primele decizii luate în 1953 a vizat
identificarea unui nume de marcă care să fie recunoscut și apreciat de către
consumatorii americani. TTKKK a devenit Sony și sub acest nume au fost
comercializate produsele. În 1960, Sony a deschis primul birou din SUA
pentru a avea un control mai bun asupra exporturilor și asupra procesului de
distribuție a produselor. Potrivit lui Morita, Sony trebuia să cucerească mai
întâi piața americană pentru a-și putea îmbunătăți reputația în Japonia și
ulterior să se extindă și în restul Europei. În timpul anilor 1960 compania a
exportat radiouri, benzi magnetice, televizoare alb-negru, volumul acestor
exporturi reprezentând mai mult de 50% din volumul total al vânzărilor. →
În 1971, prima fabrică din afara Japoniei, în cadrul căreia erau realizate
televizoare color, a fost deschisă în SUA, urmată de expansiunea producției
în America, Europa, și în zona Asia-Pacific. Până la începutul anilor 1990,
Sony deschisese fabrici în 17 țări, iar până la începutul anilor 2000,
ajunsese să dețină 43 de filiale în afara Japoniei incluzând studiori de
filmare în SUA, fabrici pentru realizarea componentelor în Malaezia, Taivan,
Tailanda, Korea și Singapore, precum și fabrici de asamblare în Europa,
America de Nord, Brazilia și Australia. În afara Japoniei, Sony mai avea
centre de Cercetare-Dezvoltare localizate în Vestul Germaniei, Anglia și
Australia.
Spre sfârșitul anilor 1980, managementul companiei Sony, folosea termenul
de ”localizare globală” pentru a descrie operațiile din întreaga lume pe care
le desfășurau. Sony a stabilit trei sedii regionale (New York, Koln și
Singapore) pentru a coordona activitățile din America de Nord, Europa și
Asia. Grupurile de produse erau responsabile de dezvoltarea produselor și
implementarea strategiilor globale, în timp ce grupurile regionale erau
responsabile de dezvoltarea noilor piețe.
Până în anul 2006, 28% din veniturile companiei Sony erau realizate în
America de Nord, 39% în Asia și 23 % în Europa.
Analizând exemplul companiei Sony, pot fi observate câteva
caracteristici ale strategiei dezvoltate de companie:

• Compania Sony a dorit să devină un jucător global pe piețele lumii și


a implementat o strategie care i-a permis să dobândească o prezență
semnificativă pe cele mai importante piețe.
• Unele piețe, precum cea din SUA, au fost considerate în 1960 piețe
cheie, în cadrul cărora firma trebuia să se dezvolte cu prioritate.
• Morita nu se gândea doar la cucerirea unor noi piețe, ci mai degrabă
urmărea efectele corelate ale succesului pe mai multe piețe, cum ar fi
cele din SUA, Japonia și Europa. Această gândire interactivă este
caracteristică gândirii globale: lumea nu este doar o colecție de piețe,
ci un set interactiv de piețe.
• Activitățile de marketing, producție și cercetare-dezvoltare au fost
organizate pentru a se obține un echilibru între vânzări și producție la
nivel mondial. Centrele de producție erau destinate să servească
toate piețele, iar amplasarea lor era în concordanță cu avantajele
comparative ale fiecărei țări. Sony a construit o rețea integrată de
centre de producție, iar ulterior și una destinată cercetării-dezvoltării.
• În 1953, Morita a înțeles că pentru a avea succes pe piețele
internaționale era nevoie de un nume de marcă global, Sony, care să
fie înțeles pretutindeni și să devină o resursă importantă a companiei.
• Sony a avut o poziție globală, încercând să ofere produse audio-
video inovatoare, miniaturizate pentru consumatorii din întreaga
lume.
• Pentru a sprijini strategia globală, Morita a dezvoltat o echipă de
management globală.
• Procesul de globalizare a fost unul progresiv și s-a dezvoltat de-a
lungul timpului.

Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale

Strategia globală este modul în care o companie:


→ îşi definește obiectivele pe termen lung pentru piețele lumii;
→ îşi selectează propunerea de crearea a valorii oferită piețelor lumii;
→ îşi construiește, integrează și coordonează sisteme de afaceri
pentru a obține avantajul concurențial global;
→ se organizează pentru a desfășura operații la nivel mondial.
O strategie globală este constituită din patru componente principale:
 Ambiția globală strategică
 Poziționarea globală strategică
 Sistemul de afaceri global strategic
 Organizarea globală

Ambiţia globală
Ambiția globală strategică reprezintă rolul pe care o firmă dorește să
îl joace pe piața mondială, precum și modul în care va realiza
distribuția produselor pe piețele cheie ale lumii.
O firmă poate îndeplini cinci roluri:
 Jucător global
 Jucător regional
 Jucător regional dominant
 Exportator global
 Operator global
O firmă a cărei ambiţie este de a deveni un jucător global va dori să își
dezvolte un avantaj competitiv susţinut pe piețele cheie ale lumii și să
construiască un sistem de afaceri integrat.
Exemple: Sony, Unilever, Ericsson, Nokia, Alcatel, Motorola, Shell,
Xerox, Canon, Procter & Gamble.

Un jucător regional dorește să obțină un avantaj competitiv pe una


dintre principalele piețe ale lumii (America de Nord, Europa sau Asia)
nefiind interesat să aibă o poziție similară și pe celelalte piețe.
Exemple: Peugeot, Fiat, Barclays.

Un exportator global este o firmă a cărui rol este de a vinde


produsele/serviciile realizate în țara de origine pe piețele cheie ale lumii,
dezvoltând operațiile externe doar pentru a susține activitatea de
export.
Exemple: Boeing, Airbus.
Un operator global este o firmă care achiziționează o bună parte din
componentele necesare activităților de producție din fabrici localizate în
afara țării de origine și își concentrează vânzările pe piața internă.

Pentru a evalua gradul de ambiție globală a unei firme, managerii


trebuie să urmărească distribuția vânzărilor, a activelor și a personalului.

Poziţionarea globală
Poziționarea globală implică două tipuri de decizii:
• Alegerea țărilor în care firma dorește să concureze și rolul pe care
aceste țări îl au în portofoliul global de ţări.

• Definirea diferitelor propuneri pentru crearea valorii produselor și


serviciilor firmei, corespunzătoare tipurilor de segmente și țărilor în
care firma dorește să acționeze.
Alegerea țărilor
În funcție de ramurile de activitate, țările diferă în privința oportunităților
pe care le oferă firmelor pentru dezvoltarea lor strategică.

• Țările cheie, a căror mărime, nivel de dezvoltare, calitate a forței de


muncă, resurse naturale sunt esențiale pentru obținerea
competivității pe termen lung.
Absența de pe aceste piețe reprezintă un handicap major pentru
firmele care doresc să fie jucători globali.
Exemple: în industria producătoare de automobile, țări cheie sunt
considerate Germania, Regatul Unit al Marii Britanii, Franța, Japonia,
Korea, China.

• Țările emergente sunt acele țări care înregistrează ritmuri mari de


creștere, fiind atractive din punct de vedere strategic pentru viitor.
Exemple: China, India, Brazilia, Polonia.
• Țările de tip platformă sunt țări care datorită avantajului amplasării,
unei infrastructuri logistice, financiare, legale bune sau personalului
calificat pot reprezenta locația perfectă pentru crearea unor centre
regionale, a unor fabrici globale, care să servească pentru
dezvoltarea viitoare.
Exemple: Singapore, Hong Kong, Irlanda și Taiwan prezintă
caracteristicile unor țări de tip platformă. Retailerul francez Carrefour,
a folosit Taiwanul ca și platformă pentru dezvoltarea strategică din
Asia.

• Țările de tip ”marketing” sunt țări care prezintă o atractivitate bună a


pieței, fără ca aceasta să fie un factor la fel de important ca şi pentru
ţările cheie. Prezența în cadrul acestor țări depinde de contextul
politic, economic și de mediul de afaceri.

• Țările „sursă” sunt țări care au resurse bogate, dar care prezintă
posibilități reduse în privința piețelor de desfacere.
Exemple: Malaezia pentru cauciuc, Arabia Saudită pentru petrol.
O firmă globală va controla un portofoliu de operații în aceste categorii
diferite de țări. Avantajul unei asemenea clasificări îl reprezintă
posibilitatea de a stabili prioritățile investiționale, precum și facilitarea
implementării strategiilor de intrare.

Propunerea pentru crearea valorii se referă la atributele valorii


percepute de consumatori și oferite de firmă. Aceasta implică:
 Alegerea atributelor valorii

 Alegerea segmentelor de consumatori

 Alegerea nivelului de standardizare al produselor/serviciilor oferite


de firmă
Atributele valorii reprezintă elementele produselor și serviciilor pe care
consumatorii le evaluează atunci când iau decizia de cumpărare.
Acestea includ design-ul produselor, funcționalitatea, performanța, calitatea,
prețul, serviciile adiacente, marca, disponibilitatea.
Setul acestor atribute pentru un anume grup de consumatori și pentru un
anume produs sau serviciu reprezintă curba valorii consumatorului.
Michael Porter a identificat două tipuri de strategii corespunzătoare atributelor
valorii:
→ o propunere bazată pe creșterea atributelor valorii, cum ar fi performanța,
calitatea, serviciile. Acest tip de atribute ale valorii este denumit diferențiere.
→ o propunere bazată pe preț pentru produsele sau serviciile standardizate;
acest tip este denumit leadership prin cost.

Segmentele de consumatori sunt grupuri de consumatori care au curbe ale


valorilor similare. Acești consumatori pot fi identificați prin intermediul nivelului
veniturilor pe care le realizează, localizării geografice, vârstei, mărimii și
comportamentului de cumpărare.
Alegerea strategică la acest nivel implică fie decizia firmei de a se concentra
asupra unuia sau două grupuri de consumatori, o poziționare denumită de
Michael Porter focalizare, fie încercarea de a se adresa mai multor sau tuturor
segmentelor de consumatori, sinonimă cu o poziționare mai largă.
Alegerea gradului de standardizare a produselor/serviciilor oferite: dacă
o firmă se adresează aceluiași tip de segmente de consumatori la nivel
mondial prin oferirea unor atribute ale valorii similare sau standardizate,
abordarea va fi clasificată ca fiind una standard.

Dacă o firmă încearcă să își diferențieze atributele valorii și segmentele


în funcție de țările sau regiunile în care operează, abordarea va fi
clasificată ca fiind una adaptivă.

Exemple:
1. Coca-Cola, Swatch sau Sony au o propunere standard pentru
crearea valorii pentru întreg globul și se adresează unor segmente
similare de consumatori.
2. Unilever și Procter & Gamble își adaptează propunerea pentru
crearea valorii și modalitatea de segmentare în diferite țări.
Sistemul de afaceri global strategic
Design-ul sistemului de afaceri constă în descompunerea lanțului
valorii pe elementele componente, care sunt repartizate în diferite
ţări şi apoi integrate la nivel mondial. Fiecare firmă are un lanț al
valorii diferit în funcție de tipul industriei în care operează și de
gradul de integrare verticală pe care îl adoptă.

În timpul procesului de globalizare, firmele își fragmentează lanțurile


valorii prin răspândirea activităților în întreaga lume:
 Prima fază este caracteristică exportului, în cadrul căreia singura
activitate de pe lanțul valorii care se desfăşoară într-o țară străină
se referă la vânzări, și singura modalitate de realizare a unei
investiții directe o reprezintă crearea unui birou într-o țară străină
sau a unui birou regional pentru un grup de țări.
 A doua fază se referă la investițiile făcute pentru constituirea unor
filiale specializate în marketing pentru o mai bună gestiune a
mixului de marketing. Atunci când piața o cere sau când
autoritățile locale solicită localizarea activităților creatoare de
valoare, firmele investesc în facilitățile de producție și în cele
operaționale pentru sectorul serviciilor. O parte din facilitățile de
cercetare-dezvoltare pot fi localizate în aceste zone pentru a
putea adapta produsele și serviciile la nevoile locale.
În această fază, firmele devin multinaționale, gestionând un portofoliu
relativ independent de filiale la nivel mondial.

 A treia fază reprezintă etapa finală a procesului de globalizare.


Firmele multinaționale vor încerca să își integreze și coordoneze
operațiile de la nivel internațional pentru a beneficia de pe urma
economiilor de scară, transferului de know-how și optimizării
consumului de resurse. Aceasta duce în final la un set al activităților
de pe lanțul valorii care includ: activități globale (centre de cercetare
globale sau fabrici globale) a căror rol este acela de servi întreaga
lume; activități regionale (sunt acelea care au un rol regional);
activități locale (acele activități care sunt desfășurate în întregime la
nivel local).
Problema principală care apare atunci când are loc globalizarea
companiilor este de a cunoaște care sunt competenţele care pot fi
transferate cu ușurință la nivel internațional fără alte schimbări, care
sunt competenţele care pot fi transferate și necesită o adaptare la
condițiile locale și care sunt competenţele care trebuie create atunci
când se urmărește pătrunderea pe o nouă piață.
Exemplu marilor retaileri precum Wal-Mart, Tesco sau Carrefour:
În managementul lanțului furnizorilor, procesarea electronică a datelor
poate fi transferată fără nicio schimbare. Aproape toate competențele
care formează baza avantajului competitiv al companiei trebuie
adaptate, pentru a lua în considerare comportamentul consumatorilor
locali, furnizorilor și angajaților. Bunurile fizice nu pot fi transferate și
trebuie create pe loc, chiar și bunurile intangibile, precum marca. Chiar
dacă sunt folosite mărci globale, acestea trebuie recreate întrucât nu
sunt cunoscute consumatorilor locali.

În timpul procesului de globalizare firmele vor trebui să își completeze


competenţele prin crearea unor parteneriate.

Parteneriatele sunt de multe ori esențiale pentru obținerea unei


prezențe globale și pentru câștigarea avantajului competitiv global.
Alianțele strategice pentru globalizare pot îmbrăca diferite forme:
 Alianțele globale: rolul lor este de facilita obținerea competenţelor
necesare pătrunderii pe piețele lumii sau pentru a obține
competenţe necesare în activitățile de cercetare-dezvoltare.

 Parteneriate pentru pătrunderea pe noi piețe (societăţile mixte,


francizele, licențele) a căror rol este de a se conforma cerinţelor
autorităților locale sau de a facilita intrarea sau minimizarea
riscurilor într-o anumită țară.

 Achizițiile, care din punct de vedere al proprietății sunt diferite de


parteneriate (întrucât o firmă preia controlul asupra alteia), dar
care din punct de vedere al managementului pot fi asimilate cu o
alianță întrucât trebuie combinate culturi naționale și
organizaționale diferite.
Organizarea globală
Ultimul element al strategiei globale îl reprezintă crearea unei arhitecturi
organizaționale capabile să sprijine și să faciliteze implementarea
ambiției globale, poziționării globale și sistemului de afaceri global.

Alegerea modelului organizațional potrivit depinde de următorii factori:


→ natura contextului concurențial al industriei: cu cât industria este
mai globală, cu atât activitățile sunt mai integrate și mai coordonate,
iar structura organizațională ar trebui să reflecte această integrare

→ poziționarea strategică adoptată de firmă: o poziționare standard


utilizând leadershipul prin cost ca un avantaj competitiv va necesita o
organizație puternic integrată.
Strategiile globale și firmele cu mai multe afaceri
Dacă o firmă desfăşoară un portofoliu de afaceri diferite aparţinând mai
multor industrii, cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale se va aplica
la nivelul fiecăreia afaceri, dar nu direct la nivelul întregii firme.

Într-o firmă unele afaceri sunt mai globale decât altele, iar regulile
competiției diferă de la o afacere la alta.

Exemple:
În industria de telecomunicații, telefonia vocală și telefonia mobilă sunt
în mod esențial afaceri locale sau naționale, în timp ce datele
corporative sunt afaceri globale. Ambiția strategică declarată de
France Telecom este de a fi un jucător național în Franța, un jucător
european pentru telefoane mobile și un jucător global pentru datele
corporative.
Strategia globală a unei firme cu mai multe afaceri poate fi definită pe
baza următoarelor elemente:
 Ambiția corporativă globală: direcția strategică de ansamblu
stabilită pentru întregul grup în vederea globalizării.
Dorește firma să devină un jucător global în toate afacerile pe
care le controlează sau dorește să dobândească diferite profile
globale pentru diferitele afaceri?
Care este misiunea generală a grupului?

 Poziționare corporativă globală:


Care sunt afacerile în care dorește firma să se implice?
Este portofoliul de afaceri al firmei omogen în privința poziționării
competitive?
Dorește firma să fie un leader în privința costurilor la nivel
mondial?
Dorește firma să aibă o marcă globală comună?
 Sistemul de afaceri global:
Până la ce nivel sunt folosite în comun resursele, activele și
competențele pentru crearea sinergiilor?
Care sunt priorităţile firmei în privința alocării resurselor pentru
diversele afaceri?

 Organizarea globală:
Este structura organizatorică globală de tip matricial sau după
modelul de afacere global sau modelul geografic?
Care este rolul sediului central în ceea ce privește controlul
strategic și operațional al unităților de afaceri?
Are firma stabilite sedii regionale pentru coordonarea activităților
regionale?
Sunt principalele funcții manageriale gestionate global pentru
toate afacerile sau doar la nivel de afacere, respectiv la nivel
regional?
Strategiile globale și întreprinderile mici și mijlocii (IMM)
Se aplică cadrul prezentat anterior și IMM-urilor sau este destinat numai
firmelor multinaționale și firmelor globale?

Răspunsul la această întrebare este ”da și nu”.


“Nu“ pentru că IMM-urile au resurse limitate: în general IMM-urile nu pot
crea competenţe globale prin folosirea activelor, resurselor și
competențelor în 20-30 de țări care reprezintă 90% din cererea
mondială.

“Da“ pentru că aceste firme acționează în domenii caracterizate de


existența unei concurențe globale și oportunitățile de piață sunt
identificate în afara granițelor, astfel că IMM-urile trebuie ”să gândească
global”.

Evident, modelul strategic global al IMM-urilor nu va fi atât de complex,


dar ambiția, poziționarea, investițiile și cadrul organizațional pot fi
instrumente folositoare pentru organizarea modului lor de gândire.
Exemple:
Potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de peste 8.000 de IMM-uri
din
Europa, principalele lor activități sunt achizițiile și exporturile. Doar 3%
au declarat că au filiale și alte 3% au declarat că fac parte dintr-o
societate mixtă.

Barierele în calea internaționalizării IMM-urilor sunt:


 Lipsa personalului calificat
 Costuri mari de analiză a pieței, cheltuieli de deplasare, cheltuieli
de consultanță, adaptarea produselor
 Riscuri mari
 Lipsa capitalului
 Complexitatea sistemului legislativ
Factorii care determină accelerarea procesului de internaționalizare a
IMM-urilor:
 Implicarea personală a proprietarului sau a managerului
 Experiența internațională a fondatorului
 Consistența și persistența
 Internetul

Majoritatea IMM-urilor sunt exportatori globali, care se bazează pe


distribuitori locali și agenți pentru vânzarea și marketingul produselor
lor.

Unele IMM-uri deschid birouri de reprezentare în țări cheie pentru a


sprijini eforturile de marketing și pentru a controla și coordona
distribuitorii cu care lucrează.

Acele IMM-uri care dispun de resurse vor stabili filiale direct sau prin
intermediul partenerilor.