RETOS BÁSICOS DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Si las organizaciones quieren seguir siendo eficientes a

medida que cambian y crecen junto con su ambiente, los
gerentes deben evaluar continuamente la manera en que
éstas se diseñan
JAVIER FRANCISCO MORA JIMENEZ
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El desafío principal del diseño es cómo administrar la diferenciación para lograr
las metas organizacionales.

DIFERENCIACIÓN: es el proceso por medio del cual una organización destina

personas y recursos a las tareas organizacionales y establece las relaciones de
tareas y autoridad que le permiten lograr sus metas

DIVISIÓN DE TRABAJO: Proceso de establecimiento o control del grado de

especialización en la Organización

En una organización simple, la diferenciación es baja porque la división de

trabajo es baja. Por lo general, una persona o unas pocas desempeñan las tareas
organizacionales; además hay pocos problemas con la coordinación de quién hace
qué para quién y cuándo lo hace.

Con el crecimiento llega la complejidad. En una organización compleja, tanto la

división de trabajo como la diferenciación son altas. LECTURA: 1
 FUNCIONES ORGANIZACIONALES
ORGANIZACION

DIVISION
FUNCION

PAPEL
 FUNCIONES ORGANIZACIONALES

 FUNCIÓN ORGANIZACIONAL: Conjunto de comportamientos relacionados con las

tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una organización

 Una persona que recibe una función con tareas y responsabilidades identificables
puede ser considerada responsable de los recursos utilizados para cumplir con los
deberes de esa posición

 A medida que la división de trabajo aumenta en una organización, los gerentes se

especializan en algunas funciones y contratan a personas para que se
especialicen en otras

 La especialización permite a las personas desarrollar sus capacidades y

conocimientos individuales, que son la fuente más importante de competencias
básicas de una organización
 FUNCIONES ORGANIZACIONALES

 La estructura organizacional se basa en un sistema de funciones entrelazadas y la

relación de una función con otra se define por los comportamientos relacionados
con las tareas.
 Algunas funciones requieren que las personas supervisen el comportamiento de
otros.
 Una persona que puede hacer a otra responsable de su desempeño posee
autoridad sobre ella.
 La autoridades el poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y
para tomar decisiones acerca de cómo invertir y utilizar los recursos
organizacionales.
 Cuando un individuo comprende claramente las responsabilidades de su función y
lo que un supervisor requiere de él, el resultado dentro de la organización es el
control, entendido como: la capacidad de coordinar y motivar a las personas para
que trabajen a favor de los intereses de la organización
SUBUNIDADES: FUNCIONES Y DIVISIONES

En la mayoría de las organizaciones, las personas con papeles similares y

relacionados se agrupan en subunidades.

Las subunidades principales que se desarrollan en las organizaciones son las

funciones (o departamentos) y las divisiones.

Una función es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan
juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o técnicas para realizar su trabajo.

Una división es una subunidad que consiste en un conjunto de funciones o

departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio en
particular
 TIPOS DE FUNCIONES

FUNCIONES DE APOYO : Facilitan el control de una organización sobre sus

relaciones con su ambiente y sus partes interesadas. Incluyen compras, para
administrar la adquisición de entradas; ventas y marketing, para administrar la
venta de los productos; relaciones públicas y cuestiones legales, para responder a
las necesidades de las partes interesadas externas.

FUNCIONES DE PRODUCCIÓN: Administran y mejoran la eficiencia de los procesos

de conversión de una organización para crear más valor. Incluyen operaciones y
control de producción y control de calidad.

FUNCIONES DE MANTENIMIENTO: Permiten a una organización mantener la

operación de sus departamentos. Incluyen personal(reclutar y capacitar empleados y
mejorar sus habilidades); ingeniería (reparar la maquinaria dañada); servicios de
intendencia(mantener el ambiente de trabajo seguro y saludable.
 TIPOS DE FUNCIONES

FUNCIONES ADAPTATIVAS: permiten que una organización se adapte a los cambios

del ambiente. Incluyen investigación y desarrollo, investigación de mercado y
planeación a largo plazo, las cuales permiten a una organización aprender de su
ambiente e intentar administrarlo, aumentando así sus competencias básicas.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: facilitan el control y la coordinación de las

actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los
diferentes niveles organizacionales dirigen la adquisición e inversión de los
recursos, y ejercen control sobre ellos para mejorar la capacidad de la organización
de crear valor
 DIFERENCIACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

 Un organigrama es un dibujo que muestra el resultado final de la

diferenciación organizacional. Cada recuadro del organigrama
representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una
dimensión vertical y horizontal.

 El organigrama diferencia verticalmente las funciones organizacionales

en términos de la cantidad de autoridad que ostenta cada función.

 Jerarquía: Una clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y

rango relativos
DIFERENCIACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

DIFERENCIACIÓN VERTICAL: se refiere a la manera en que una organización

diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para
vincular las funciones con sus unidades organizacionales.

• Establece la distribución de la autoridad entre los niveles para dar a la

organización mayor control sobre sus actividades y aumentar su capacidad de
crear valor

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: Se refiere a la manera en que una organización

agrupa las tareas organizacionales en papeles y los papeles en subunidades
(funciones y divisiones).

• Establece la división de labores que permite a las personas de una organización

ser cada vez más especializadas y productivas y aumentar su capacidad para
crear valor
 DESAFÍOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

 Elegir los niveles de diferenciación vertical y horizontal que le

permitan controlar sus actividades para lograr sus metas.

 Cómo vincular y coordinar las actividades organizacionales.

 Determinar quién tomará las decisiones

 Decidir qué tipos de mecanismos son los más apropiados para controlar
tareas y papeles específicos de los empleados.
 DESAFÍOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

DIFERENCIACION EQUILIBRIO INTEGRACION

CENTRALIZACION EQUILIBRIO DESCENTRALIZACION

ESTANDARIZACION EQUILIBRIO AJUSTE MUTUO

 EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

ORIENTACIÓN DE SUBUNIDAD: Tendencia en la que un individuo considera su

papel en la organización estrictamente desde la perspectiva del marco de tiempo,
metas y orientaciones interpersonales de la subunidad del individuo

INTEGRACIÓN: Es el proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para

que trabajen juntas, y no con propósitos distintos

MECANISMOS O TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN: Son siete los mecanismos que los

gerentes pueden utilizar a medida que aumenta el nivel de diferenciación de su
organización.

El mecanismo más simple es la jerarquía de autoridad; el más complejo es el

departamento creado específicamente para coordinar las actividades de diversas
funciones o divisiones
MECANISMOS O TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN
MECANISMOS DESCRIPCION
Jerarquía de la Se integra una clasificación de empleados al especificar
Autoridad quién reporta a quién.

Contacto Directo Los gerentes se reúnen para coordinar actividades

Funciones de Un gerente específico recibe la responsabilidad de

Vinculación coordinar con gerentes de otras subunidades a nombre de
su subunidad
Fuerza de Tarea Los gerentes se reúnen en comités temporales para
coordinar actividades interfuncionales.

Equipo Los gerentes se reúnen regularmente en comités

permanentes para coordinar las actividades.

Papel de Se establece un nuevo papel para coordinar las

Integración actividades de dos o más funciones o divisiones.

Departamento de Se crea un nuevo departamento para coordinar las

Integración actividades de funciones o divisiones.
LECTURA 2
 DIFERENCIACIÓN FRENTE A INTEGRACIÓN
 Establecer un nivel de integración que iguale el nivel de diferenciación de la
organización.

 Los gerentes deben conseguir un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la

integración.

 Una organización compleja que está muy diferenciada necesita un alto nivel de
integración para coordinar eficientemente sus actividades.

 Una organización con una estructura de funciones relativamente simple y

claramente definida, necesita mecanismos de integración sencillos.

 Sus gerentes pueden con jerarquía de la autoridad tener todo el control y la

coordinación que necesitan

 Los gerentes necesitan asegurarse a toda costa de que no diferencian o integran

demasiado su organización.

 La diferenciación y la integración son costosas en términos del número de

gerentes empleados y la cantidad de tiempo gerencial dedicado a la coordinación
de las actividades organizacionales.
 EQUILIBRIO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CENTRALIZADA: Configuración organizacional donde los gerentes en lo más alto de

la jerarquía mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes.

DESCENTRALIZADA: Configuración organizacional que delega a los gerentes de

todos los niveles de la jerarquía la autoridad para tomar decisiones importantes
acerca de los recursos organizacionales y del inicio de nuevos proyectos.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN:

Permite a los altos directivos coordinar las actividades de la organización y que ésta
se enfoque en sus metas.

La centralización se vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y

sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de cuestiones diarias sobre
recursos (como contratar personas y obtener entradas). Poco tiempo para dedicarlo
a la toma de decisiones estratégicas .

DESCENTRALIZACIÓN

Promueve la flexibilidad y receptividad al permitir que los gerentes de nivel inferior

tomen decisiones en el momento.

la autoridad se descentraliza los gerentes pueden tomar decisiones importantes que

les permiten demostrar sus habilidades y competencias personales

La desventaja de la descentralización es que si se delega tanta autoridad que los

gerentes de todos los niveles pueden tomar sus propias decisiones, la planeación y
coordinación se vuelven difíciles.
 CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN

 Los gerentes deben decidir el equilibrio correcto entre la centralización y

descentralización de la toma de decisiones en una organización.

 La autoridad descentralizada, los gerentes tienen tanta libertad que pueden

seguir sus propias metas y objetivos funcionales a expensas de los objetivos
organizacionales.

 La autoridad centralizada y los altos directivos toman todas las decisiones

importantes, los gerentes del extremo inferior de la jerarquía tendrán miedo de
realizar nuevos movimientos

 La situación ideal es un equilibrio entre centralización y descentralización de

autoridad para que a los gerentes medios y de nivel inferior que se encuentran
en el escenario de la acción se les permita tomar decisiones importantes.

 la responsabilidad principal de los altos directivos sea la administración de toma

de decisiones estratégica a largo plazo.
LECTURA 3
 EQUILIBRIO ENTRE ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO

ESTANDARIZACIÓN: Es la conformidad con modelos o ejemplos específicos

(definidos por los conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados en
una situación dada.
La toma de decisiones y procedimientos de coordinación estandarizados hacen que
las personas actúen de forma rutinaria y predecible.

AJUSTE MUTUO: Es el proceso por medio del cual las personas se basan en su juicio
en lugar de en reglas estandarizadas para solucionar problemas, guiar la toma de
decisiones y promover la coordinación.
 FORMALIZACIÓN: REGLAS ESCRITAS
 FORMALIZACIÓN : Es el uso de reglas y procedimientos escritos para
estandarizar las operaciones.

 En una organización en la que la formalización y estandarización son extensas

(por ejemplo, el ejército, FedEx o UPS) todo se hace al pie de la letra.

 No hay cabida para el ajuste mutuo; las reglas especifican cómo desempeñar las
funciones y cómo tomar las decisiones;

 los empleados deben seguir las reglas y no tienen autoridad para violarlas.

 Un alto nivel de formalización sugiere la centralización de autoridad.

 Un bajo nivel de formalización sugiere que la coordinación es el producto del

ajuste mutuo entre personas.

 El ajuste mutuo suele implicar la descentralización de autoridad porque los

empleados deben tener la autoridad de comprometer a la organización con
ciertas acciones cuando toman decisiones
 SOCIALIZACIÓN: NORMAS COMPRENDIDAS

REGLAS: Son declaraciones formales y escritas que especifican los medios

apropiados para lograr las metas deseadas. Cuando las personas siguen las reglas, se
comportan de acuerdo con ciertos principios específicos.

NORMAS: Son estándares o estilos de comportamiento que se consideran típicos

para un grupo de personas. Éstas siguen una norma porque es generalmente un
estándar de comportamiento acordado.

SOCIALIZACIÓN: Proceso por medio del cual los integrantes de la organización

aprenden sus normas e Interiorizan estas reglas de conducta no escritas
 ESTANDARIZACIÓN FRENTE AL AJUSTE MEDIO

El desafío de los gerentes, es encontrar la manera de utilizar reglas y normas para

estandarizar el comportamiento mientras que al mismo tiempo permitan el ajuste
mutuo.

Los gerentes deben equilibrar la necesidad de la estandarización frente a la de

ajuste mutuo y recordar que, las personas en los niveles altos de la jerarquía y en
funciones que desempeñan tareas complejas e inciertas dependen más del ajuste
mutuo que de la estandarización.

El equilibrio apropiado entre estas dos variables es el que promueva el

comportamiento creativo y responsable de los empleados, así como la efectividad
organizacional.
LECTURA 4
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MECANIZADA Y
ORGÁNICA
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MECANIZADA
 Se diseñan para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y
responsable.

 La autoridad de toma de decisiones está centralizada, se supervisa de cerca a los

subordinados y la información fluye principalmente en dirección vertical con
sentido descendente en una jerarquía claramente definida.

 En el nivel funcional, cada función se encuentra por separado y la comunicación

y
 cooperación entre funciones son responsabilidad de alguien en lo alto de la
jerarquía

 La jerarquía es el principal mecanismo de integración tanto dentro de las

funciones como entre ellas

 Las tareas y los papeles se coordinan principalmente por medio de la

estandarización y las reglas
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORGANICAS

 Promueven la flexibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan

adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes.

 Son descentralizadas a fin de que la autoridad de toma de decisiones se

distribuya en la jerarquía

 Las funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente nuevos tipos

de habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio.

 La integración de funciones se logra por medio de mecanismos complejos como

las fuerzas y los equipos de trabajo.

 La coordinación se logra por medio del ajuste mutuo

 La decisión acerca de diseñar una estructura orgánica o mecanizada depende de

la situación en particular que enfrenta una organización: el ambiente que
enfrenta, su tecnología y la naturaleza de las tareas que desempeña
 EL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

 ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA: Aplicado al diseño organizacional adapta la

estructura de la organización a las fuentes de incertidumbre que ésta enfrenta.

 La estructura se diseña para responder a varias contingencias

 Una de las más importantes es la naturaleza del ambiente

 Una organización debe diseñar su estructura para que se ajuste al ambiente en el

que opera
LAWRENCE Y LORSCH: LA DIFERENCIACIÓN, LA INTEGRACIÓN Y EL AMBIENTE
BURNS Y STALKER: LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS FRENTE A LAS ESTRUCTURAS
MECANIZADAS Y EL AMBIENTE

 las organizaciones deben adaptar su estructura para reflejar el grado de

incertidumbre de su ambiente.
 Las empresas con una estructura mecanizada tienden a tener más éxito en un
ambiente estable.
 Aquéllas con una estructura orgánica tienden a tenerlo en un ambiente inestable
y cambiante. LECTURA 5