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MRP

PROFESSOR: ERICK AMÂNCIO


DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
Uma administração de materiais competente pode
resultar na obtenção de vantagens competitivas para
Aprendemos a
organizações, tendo em vista que ela contribui para
prever
redução de custos, do investimentos estoques e
demanda. Qual
cria melhores condições de compras mediante as
é o próximo
passo? negociações com fornecedores.

O objetivo desta nova etapa é estudar o denominado


Material Requirement Planning (MRP), que tem por
objetivo calcular a quantidade e prazos em que os
materiais necessários à fabricação de um produto são
exigidos.
Quais são as principais
atribuições da área de produção?
Uma das principais atribuições da área de produção
é projetar o arranjo físico, que diz respeito á
organização de recursos utilizados no sistema de
produção, como máximas e equipamentos.

Outra responsabilidade é planejar as necessidade


de materiais de forma a atender à demanda
prevista. Algo que vimos como fazer nas aulas
anteriores.
Quais são objetivos deste
assunto?
Ao término das aulas deveremos ser capazes
de compreender a importância do arranjo físico
para o PCP e explicar as diferenças existentes
entre os tipos básicos de arranjo físico.

Temos que argumentar sobre o papel do


programa do programa-mestre da produção,
além de explicar os cálculos do MRP.
ARRANJO FÍSICO E
SEQUENCIAMENTO DE PRODUÇÃO
O arranjo físico de uma operação produtiva
preocupa-se com o posicionamento dos
recursos de transformação.

Definir o arranjo físico é decidir onde

O que seria? O colocar todas as instalações,

que come? máquinas, equipamentos e pessoal.

Onde vive? Sendo esta a primeira observação quando


um profissional da área de produção
avaliar quando entra em uma unidade
produtiva.

6
Podemos definir como layout como o arranjo
físico em si. É neste espaço onde se
determina a maneira com a qual os recursos a
serem transformados (materiais, informações
e clientes) fluem pela organização.

O que seria um Mudar uma máquina de lugar, produtos nas

layout? gôndolas de supermercado, ícones dos


aplicativos do celular, botões do Facebook ou
Youtube, materiais da sala de um escritório,
pode afetar o fluxo de materiais e pessoas na
operação.

7
O planejamento do layout de instalação
podem fornecer as seguintes vantagens:

 disposição física desses processos dentro


e ao redor dos prédios;

 espaço necessário para operação desses


O que seria um processos;
layout?
 espaço necessário para funções de apoio.

Dependendo do tipo de produção será


necessário pensar em uma característica
específica do layout.

8
Em operação de manufatura, ou seja, fábricas os
objetivos do layout são:

a) fornecer suficiente capacidade de produção;

b) reduzir custo de manuseio dos materiais;


Layout para c) adequar-se às restrições do lugar e do prédio;
operações de
d) garantir espaço para equipamentos e
manufatura máquinas de produção;

e) permitir elevada utilização e produtividade da


mão-de-obra, das máquinas e do espaço.

f) fornecer flexibilidade de volume e produto;

9
g) garantir um espaço com um conforto
mínimo de higiene pessoal e outros
cuidados pessoais dos colaboradores;

h) permitir facilidade supervisão e


manutenção;
Layout para
operações de i) promover carga e descarga eficiente

manufatura de veículos de transporte;

j) fornecer eficaz retirada de estoque,


atendimento de encomendas e carga;

k) permitir facilidade de contagem de


estoques.
10
Já em operações de serviço os objetivos
do layout são:
a) proporcionar um ambiente confortável,
conveniente, agradável e prático para
o cliente;
b) permitir uma exposição atraente de
Layout para mercadorias;
operações de c) Reduzir o tempo de circulação do
serviço pessoal e dos clientes;
d) proporcionar privacidade nas áreas de
trabalho e um espaço de comunicação
entre elas;
e) promover a rotação de estoques para
produtos que estão na gôndola ou na
prateleira.
11
Pera lá... Existe uma
“bala de prata”
para o arranjo físico
de uma unidade
produtiva?
Infelizmente não. Temos que pensar
de maneira clara quais os
objetivos estratégicos de
produção.

Erros de definição do arranjo físico


da operação podem acabar
desenvolvendo características
deletérias na operação que,
algumas vezes, são vistas em longo
prazo.
12
Certo... Tenho que
pensar com carinho
mesmo sempre que no
início do projeto quando
for decidir o layout?

Podemos dizer que o arranjo físico ou


layout são importantes pois:
a) realizar mudanças no layout é uma
atividade difícil e de longa duração;
b) o rearranjo pode causar
descontentamento do cliente e perdas
na produção;
c) um arranjo físico errado pode levar a
padrões longos ou confusos, gerando
filas, procedimentos longos, fluxos
irreparáveis e alto custo.
13
TIPOS DE ARRANJO
FÍSICO
Neste tipo de layout todos processos e
equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos
na mesma área e também operações de
montagens semelhantes são agrupadas no mesmo
local, aqui o material se desloca buscando
Layout por pessoas diferentes.
processo ou Sendo assim, deve-se estabelecer centros
funcional produtivos, de maneira a minimizar custos de
transporte de material.

Da mesma forma, deve-se alocar os demais


centros de administração industrial como
almoxarifado e controle da qualidade, por exemplo.
15
Layout por
processo ou
funcional

16
As principais vantagens deste arranjo físicos
são:

a) flexibilidade para atender às mudanças de


mercado;
Vantagens do
Layout por b) atender a produtos diversificados em

processo ou quantidades variáveis ao longo do tempo;

funcional c) a indisponibilidade de máquinas não


prejudica seriamente a produção;

d) menores custos fixos em decorrência do


menor investimento inicial
17
As principais desvantagens deste arranjo físicos
são:

a) maior área requerida;

b) necessidade de maior habilidade (ou


Desvantagens quantidade) de mão-de-obra;
do Layout por c) necessidade de uma inspeção mais
processo ou frequente;
funcional
d) maior tempo para a produção;

e) maior complexidade do planejamento e


controle da produção;

f) maior manuseio de materiais.


18
Define-se como linha de montagem uma série de
trabalhos comandados por um operador, que devem
ser executados em sequência e que são divididos em
postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais
operadores, com ou sem auxílio de máquinas.

Layout em linha Neste tipo de layout busca-se utilizar no máximo o

ou por produto tempo dos operadores e das máquinas, realizando o


que se denomina de balanceamento de linhas.

Entende-se por balanceamento de uma linha de


produção a necessidade de ajustar a demanda,
maximizando a utilização de seus postos ou
estações.
19
Neste tipo de layout, as máquinas e estações
de trabalho são colocadas de acordo com a

Layout em linha sequência estabelecida, sem caminho

ou por produto alternativos, ou seja, o material percorre o


caminho determinado dentro do
processo.

20
Layout em linha
ou por produto

21
Layout em linha
ou por produto

Um exemplo de layout em linha seria uma empresa


automobilística (CAMARGO et al., 2014)

22
As vantagens do processo em linha são as
seguintes:

a) canalização do fluxo de materiais e trabalho;

b) minimiza o custo do trabalho, além de


facilitar o treinamento do operador;
Vantagens do
layout em linha c) diminui a necessidade de inspeção

ou por produto intermediária;

d) melhora a ocupação da área destinada à


produção;

e) reduz o tempo de processamento total;

f) controle fácil e simples da produção.


23
As desvantagens do processo em linha são as
seguintes:

Desvantagens a) investimento inicial elevado;


do layout em b) custo fixo elevado;
linha ou por
c) vulnerabilidade da linha de produção;
produto
d) a supervisão é mais difícil;

e) inflexibilidade dos meios de produção.

24
Podemos definir uma célula como um conjunto
de pequenos equipamentos que executam
operações diferentes em uma sequência rígida,
a fim de permitir o fluxo contínuo e o emprego
flexível do esforço humano por meio de um
trabalho polivalente (Womack e Jones, 1998).
Layout celular Neste tipo de layout as máquinas são
agrupadas em células e funcionam de forma
bastante semelhante a uma ilha de layout
por processo.

O fluxo de materiais e peças tende a ser


mais similar a um layout por produto.
25
Pode-se dizer que o layout em células de
manufatura baseia-se no trabalho cooperativo
ou em um time de pessoas que formam um
grupo coeso com relação à produção a realizar.

Para formação destas células devem ser


identificadas as famílias de peças que serão
Layout celular processadas e as células que serão montadas
por família.

A família de peças é constituída por peças com


características de processos similares, podendo
ser formadas por células para fabricar um
produto inteiro ou parte dele.
26
Layout celular

27
28
LAYOUT CELULAR
Podemos ter diversos tipos de arranjo de
células de fabricação. As anteriores o arranjo

Layout celular é em “U”, podemos ter arranjo em “V” e em


“L”, ou combinações formando uma
serpentina.

29
Podemos citar algumas vantagens do layout
celular, são elas:
• melhores situações para o retrabalho (fácil
retorno);
• maior visibilidade de problemas;
• melhor possibilidade para o manuseio (materiais
Vantagens do e ferramentas);

layout celular • logística de passagem de material otimizada


passagem;
• ambiente que proporciona o trabalho em grupo;
• redução de movimentação do colaborador;
• flexibilidade e balanceamento da mão-de-obra;
• Facilidade de controle e programação de
operações.
30
Podemos citar algumas desvantagens do
layout celular, são elas:

• dificuldade de introdução de novos


produtos;
Desvantagens
• custos relacionados com treinamento;
do layout
celular • pode causar ociosidade de máquinas;

• custos devido a instalações elétricas,


hidráulicas, reformas, etc.;

• investimento em máquinas redundantes.

31
Neste tipo de arranjo físico o material
permanece fixo em uma determinada posição e
as máquinas e os demais recurso
transformadores se deslocam até o local
executando as operações necessárias.
Layout Este tipo de arranjo é indicado para um
posicional ou produto único, em quantidade pequena e, em
posição fixa geral, não repetitiva.

Temos exemplos de fabricação de navios,


aviões ou submarinos; grandes
transformadores elétricos; pontes rolantes;
edificações em geral.
32
Layout
posicional ou
posição fixa

33
Layout
posicional ou
posição fixa

34
Os layouts mistos ou combinados ocorrem
para que sejam aproveitadas, em um
determinado processo, as vantagens funcional
e o de linha, geralmente pensa-se nos dois.

Pode-se ter uma linhas constituída de áreas


Layout mistos me sequência com máquinas do mesmo tipo
ou combinados (layout funcional) continuando
posteriormente com uma linha clássica.

A maioria das instalações de manufatura usa


uma cominação de mais de um tipo de arranjo
físico.
35
Layout mistos
ou combinados

36
Vamos discutir
sobre o arranjo
físico do seu
trabalho ou do seu
futuro trabalho?
O principal fator que leva a essa complexidade
é o grande número de alternativas. Para
planejar um layout algumas informações são
essenciais, como:
a) área restrita de trabalho;
b) as restrições sobre a forma da área a ser
Qual o arranjo alocada para cada centro de trabalho;
físico ideal? c) o nível e a direção entre cada par de centros
de trabalho;
d) Número de jornadas, carregamentos ou
custo do fluxo por unidade de distância
percorrida;
e) O quão desejável é manter centros próximos
entre si ou próximos de algum ponto fixo do
arranjo físico.
38
39 Qual o arranjo físico ideal?

Um método qualitativo
de se indicar a
importância relativa
das relações entre
centros é a carta de
relacionamento. Essa
carta indica quão
desejável é manter
pares de centros
juntos uns dos outros.
Planejamento das
necessidades de
materiais
O sistema MRP I (Material Requirement
Planning) foi concebido a partir da formulação
dos conceitos desenvolvidos por Joseph
Orlicky, de que os itens em estoque podem
ser divididos em itens de demanda
O que dependente e itens de demanda
chamamos de independente.
MRP I?
Os itens de demanda independente devem ser
previstos com base no mercado
consumidor. Já as matéria-prima, que irão
estruturar o produto, possuíram demanda
dependente dele.
41
O objetivo do MRP I é criar um sistema que
analise a demanda dos clientes, os planos de
produção e os recursos de materiais
disponíveis para:

 Planejar a produção.
Qual a ideia do  Satisfazer à demanda.
MPR I?
 Calcular com exatidão os materiais
necessários.

 Gerar a melhor sequência e ordens de


Demanda Ordens de Compras
produção.
Disponibilidade MRP
MRP Ordens de Produção
42
Informações básicas para o planejamento do MRP I
43
O objetivo do MRP I é assegurar que os materiais
Qual o estejam nas quantidades requeridas e no momento
objetivo do certo de produção de cada um dos elementos
MRP I? componentes do produtos finais.

O MRP obtém as necessidades de cada uma das partes


(subconjuntos, peças ou matérias primas), em cada
período de planejamento para atender o MPS.

Define-se como MPS – é o plano-mestre de produção


ou PMP que determina qual produto e a quantidade que
deverão ser produzidos ao longo do período
correspondente ao planejamento. 44
O MRP I é útil quando o produto final é um elemento
Qual o composto, ou seja, temos produtos que são gerados por outros

objetivo do produtos que são de fabricação própria ou de aquisição.

MRP I? Este modelo funciona bem para estruturas complexas que


possui ampla variedade. Também aplicável à produção de
lotes.

O MRP I se atualiza período a período com horizonte


deslizante, ou seja, podemos calcular as demandas dos
dependentes em função dos produtos independentes.

Ele é aplicável apenas a curto prazo, pois ele é calculado a


partir do MPS, ou seja, depende da solicitação ou da estimativa
de demanda do cliente.
45
Dados de entrada: Dados de saída:
Dados de a) MPS; a) Ordens de produção e
entrada e b) Estrutura do produto; compras requeridas
no período de ação e
saída do c) Tempo padrão de períodos futuros;
MRP I provisão e fabricação
de cada parte (lead b) Reprogramações de
time); datas de entrega
(quando houver
d) Estoques disponíveis atrasos na confecção
de algum produto);
c) Cancelamento de
ordens emitidas por
mudança no MPS;
d) Informes de estoque.
46
Estrutura do produto
Podemos dividir estes produto
níveis:

Nível 0 – produto acabado;

Nível 1 – peças que a própria


fábrica produz;

Nível 2 – Partes compradas


Estrutura do produto
A quantidade de cada produto
necessário para produção o
produto final x, aqui neste
exemplo está delimitada pelo
número nos parênteses.
Dinâmica do sistema
Dados para o cálculo do MRP

Item:
LT: / Lote: / ES: 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades
Brutas
Recebimento
previsto
Estoque disponível
Necessidades
Líquidas
Ordens planejadas
• NB – Necessidades brutas: quantidade que devemos
entregar para o consumidor final ou para os
subprodutos iniciarem suas fabricações.
Dinâmica
• REC – Recebimentos programados: quantidade que do sistema
receberemos de determinado item a partir do
momento em que pedirmos sua compra ou produção.

• EST – Estoque disponível no final de cada período: no


nosso exemplo, ao final de cada semana.

• NL – Necessidades líquidas: quantidade que de fato


iremos produzir ou comprar; além de ser o ponto
central do MRP I, é o plano de liberação de ordens de
produção ou de compras.
Item Lead Time Estoque de Lote
Segurança
X 0 0 0
A 1 0 30
B 2 10 30 Exemplo I
C 2 5 30
D 2 15 30

x
(1)

A
(1)

B C D
(2) (1) (3)
Foi estimado um MPS de 10 unidades de X na semana 6 e 15 unidades deste
mesmo produto na semana 10. A fábrica possui o estoque de 3 unidades deste
produto. Este estoque fica disponível até a semana 5 e na 6 precisaremos de 7
unidades deste produto (visto que tínhamos 3 no estoque), zerando o estoque.
Na semana 10 precisaremos de 15 produtos executados nesta mesma semana.
Item: X   Lead Time: 0 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta           10      15   
Recebimnto
previsto                        
Estoque
disponível                      
Ordem de
planejamento                        
Foi estimado um MPS de 10 unidades de X na semana 6 e 15 unidades deste
mesmo produto na semana 10. A fábrica possui o estoque de 3 unidades deste
produto. Este estoque fica disponível até a semana 5 e na 6 precisaremos de 7
unidades deste produto (visto que tínhamos 3 no estoque), zerando o estoque.
Na semana 10 precisaremos de 15 produtos executados nesta mesma semana.
Item: X   Lead Time: 0 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
          10       15    
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 0
 3 3   3 3  3   3 0  0  0  0  0 
disponível
Ordem de
Observe que a  ordem  de planejamento
      somado
7  com  o estoque
    precisa
15  ser
  igual
 
planejamento
a necessidade bruta.
Item: X   Lead Time: 0 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
          10       15    
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 0
 3 3   3 3  3   3 0  0  0  0  0 
disponível
As necessidades de A estarão em função do que foi planejado na tabela de X, ou seja, está
Ordem de
          7        15     
planejado 7 unidades do produto X na semana 6 e
planejamento temos planejado 15 unidades do produto na
semana 10. Observe o lead time deste produto para planejar sua produção no tempo certo.

Item: A   Lead Time: 1 Estoque: 0 Lote: 0  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
         
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
disponível
Ordem de
planejamento
Item: X   Lead Time: 0 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
          10       15    
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 0
 3 3   3 3  3   3 0  0  0  0  0 
disponível
Observe
Ordem de que fizemos a solicitação 1
          7        15     
planejamento
semana antes.

Item: A   Lead Time: 1 Estoque: 0 Lote: 0  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 7 15
       
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0
disponível
Ordem de 2 15
planejamento
Item: A   Lead Time: 1 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 15
        7 
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0
disponível
As necessidades
Ordem de de C estarão em função do que foi planejado para A, caso não
2 15
planejamento
lembre volte no organograma de produção de X. Esteja atento ao lead time,
estoque mínimo e o lote.
Item: C   Lead Time: 2 Estoque: 5 Lote: 30  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
 
Bruta
Recebimnto
 
previsto
Estoque 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
disponível
Ordem de
planejamento
Item: A   Lead Time: 1 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 15
        7 
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0
disponível
Observe
Ordem de que fizemos a solicitação 1
2 15
planejamento
dia antes.

Item: C   Lead Time: 2 Estoque: 5 Lote: 30  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 2 15
 
Bruta
Recebimnto
 
previsto
Estoque 10 10 10 10 8 8 8 8 23 23 23 23
disponível
Ordem de 30
planejamento
Item: A   Lead Time: 1 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 15
        7 
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0
disponível
As necessidades
Ordem de de D também estarão em função do que foi planejado para A.
2 15
planejamento
Mas aqui é um pouco diferente. Observe que precisaremos de 3 unidades de D a
cada uma de A.
Item: D   Lead Time: 2 Estoque: 15 Lote: 30  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
 
Bruta
Recebimnto
 
previsto
Estoque 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
disponível
Ordem de
planejamento
Item: A   Lead Time: 1 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 15
        7 
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0
disponível
Ordem de 2 15
planejamento

Item: D   Lead Time: 2 Estoque: 15 Lote: 30  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 6 45
 
Bruta
Recebimnto
 
previsto
Estoque 17 17 17 17 41 41 41 41 26 26 26 26
disponível
Ordem de 30 30
planejamento
Item: X   Lead Time: 0 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
          10       15    
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 0
 3 3   3 3  3   3 0  0  0  0  0 
disponível
Desta
Ordem de vez, as necessidades de B estarão em função do que foi planejado na
          7        15     
planejamento
tabela de X. Também esteja atenta, pois para produzir uma unidade de X
precisaremos de 2 unidades de B.
Item: B   Lead Time: 2 Estoque: 10 Lote: 30  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
         
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
disponível
Ordem de
planejamento
Item: X   Lead Time: 0 Estoque: 0 Lote: 0  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
          10       15    
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 0
 3 3   3 3  3   3 0  0  0  0  0 
disponível
Ordem de
          7        15     
planejamento

Item: B   Lead Time: 2 Estoque: 10 Lote: 30  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 14 30
         
Bruta
Recebimnto
                       
previsto
Estoque 10 10 10 10 10 26 26 26 26 26 26 26
disponível
Ordem de 30 30
planejamento
Com isso podemos elaborar duas para ordem de produção (OC) e ordem de produção (OP).

Ordens de compra (O.C)


Itens Quantidade a ser Semana
comprada
D 30 3
B 30 4
D 30 7
C 30 7
B 30 8
Ordem de produção (O.P)
Itens Quantidade a ser Semana
comprada
A 2 5
X 7 6
A 15 9
X 15 10
E Lead Time Estoque
A 2 20
B 1 20
C 2 20 Exemplo 2
D 2 20
E 3 20
F 1 20
G 2 20
H 1 20

Recebemos um pedido de entrega


de produto na semana 7.
Item: A   Lead Time: 2  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimento
previsto
Estoque
disponível
Ordem de
planejamento

Item: B   Lead Time: 2  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Ordem de
planejamento
Item: B   Lead Time: 1  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Ordem
Item: Dde   Lead Time: 2  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Ordem
Item: E de   Lead Time: 3  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Item: B   Lead Time: 1  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Ordem
Item: F de   Lead Time: 1  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Ordem de
planejamento
Item: A   Lead Time: 2  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimento
previsto
Estoque
disponível
Ordem de
planejamento

Item: C   Lead Time: 2  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque
disponível
Ordem de
planejamento
Item: C   Lead Time: 2  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 80
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 0 0
disponível
Ordem de 60 2
Item: G   Lead Time:  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 30
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 0 0 0 0
disponível
Ordem de 10
Item: H   Lead Time: 2  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 180
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 0 0 0 0
disponível
Item: A   Lead Time: 2  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 100
 
Bruta
Recebimento
 
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 20 20
disponível
Ordem de 80
 
planejamento

Item: B   Lead Time: 1  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 80
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 0 0
disponível
Ordem de 60
planejamento
Item: B   Lead Time: 1  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 80
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 0 0
disponível
Ordem
Item: Dde   Lead Time: 2 60  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 60
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 0 0 0
disponível
Ordem
Item: E de   Lead
40 Time: 3  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 120
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 0 0 0
disponível
Item: B   Lead Time: 1  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 80
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 0 0
disponível
Ordem
Item: F de   Lead Time: 1 60  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 60
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 0 0 0
disponível
Ordem de 40
planejamento
Item: A   Lead Time: 2  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 100
 
Bruta
Recebimento
 
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 20 20
disponível
Ordem de 80
 
planejamento

Item: C   Lead Time: 2  


Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 80
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 0 0
disponível
Ordem de 60
planejamento
Item: C   Lead Time: 2  
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 80
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 20 20 0 0
disponível
Ordem de 60 2
Item: G   Lead Time:  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 30
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 0 0 0 0
disponível
Ordem de 10
Item: H   Lead Time: 2  
planejamento
Semana S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Necessidade 180
Bruta
Recebimnto
previsto
Estoque 20 20 20 0 0 0 0
disponível
Iten Estoque Estoque Lead Lote
s Inicial Mínimo Time
X 4.000 1
A 2.300 300 2
B 1.000 1 220 Exercício
C 2.000 350 2 170
D 6.000 1.500 3 700

É necessário entregar um produto


8.800 unidades de um produto X
em 8 semanas.
MRP (Planejamento das
necessidades de materiais) – Surgiu
na década de 60, como caminho
computacional para planejamento
das compras de materiais de
Evolução do
sistema MRP produção.

MRPII (Planejamento dos recursos de


manufatura) – adoção de um módulo
financeiro e de marketing associado
ao plano mestre de produção.

75
76

Evolução
do sistema
MRP
 Cadastros básicos

 MRP e CRP

Principais  MPS e RCCP


módulos do
 Gestão de demanda
MRP II
 SFC e Compras

 S&OP

77
 CRP

Este módulo (CRP - capacity requirements planning),


tem o objetivo de reforçar o plano mestre de
produção.

Tem a função de calcular as capacidades dos


recursos disponíveis, também baseado nos
Principais
módulos do parâmetros e cadastros do sistema, para que se

MRP II identifique a viabilidade de execução das ordens.

O CRP necessita principalmente que as informações


dos centros produtivos, roteiros e tempos estejam
fidedignos e atualizados, para calcular as
capacidades com o mínimo de desvio possível.

78
 CRP

Para que a produção ocorra sem “incêndios”,


todas as informações necessárias devem estar
disponíveis e corretas, pois as ferramentas
MRP / CRP irão fazer seus cálculos baseados nos
Principais
inputs dados.
módulos do
MRP II Por este motivo, empresas que possuem malha
produtiva muito complexa e com muita
restrição, poderão ter problemas com a adesão
do MRPII.

79
 CRP

Esta etapa do sistema é onde ocorre o nível


mais baixo do planejamento, sendo esta o motor
do sistema e responsável por desagregar as
decisões tomadas no bloco de “comando”,
Principais
módulos do gerando decisões desagregadas nos níveis
MRP II requeridos pela execução, ou seja, o que,
quanto e quando produzir e/ou comprar, além
das decisões referentes à gestão da capacidade
de curto prazo.

80
 MPS/RCCP

Esses são os responsáveis por elaborar o plano de


produção de produtos finais, item a item, período
a período, que é o dado de entrada para o MRP.

Principais O MPS/RCCP são a posição dos estoques inicial e

módulos do final de produto acabado, a previsão de demanda


MRP II mais os pedidos firmes, a política de estoques, ou
seja, qual estratégia será adotada pela empresa
para o nível de estoques, como prazo de
cobertura ou estoque mínimo, contra pedido, etc.

81
 MPS/RCCP

O plano de produção agregado que é traçado


numa instância anterior chamada de S&OP (sales
and operations planning), na fase de formulação
da estratégia, que trata do planejamento a longo
prazo, e por ser agregado, ocorre por famílias de
Principais
produtos.
módulos do
MRP II O MPS (master production schedule)é um
planejamento a curto e médio prazo e por
produtos, sendo que as decisões tomadas devem
estar coerentes com o plano de produção
agregado.

82
 MPS/RCCP

O RCCP é similar ao CRP, porém difere por


apoiar o MPS e por tratar de capacidade de uma
forma mais ampla e focar nos recursos críticos,
gargalos ou aqueles que sejam difíceis de
Principais
módulos do ampliar a capacidade. A ideia é, caso haja algum
MRP II problema no CRP, não precisar voltar ao MPS
para replanejar, deixando ao CRP só aqueles
ajustes corriqueiros e de rotina, possíveis de
intervenção.

83
 Gestão de demanda

É mediante a função de gestão da demanda que


a área de vendas/marketing insere as
informações do mercado no processo de
planejamento MRPII.
Principais
módulos do Inclui várias atividades, como previsão,
MRP II cadastramento de pedidos, promessa de data de
entrega, serviço ao cliente, distribuição física e
outras atividades que envolvem contato com os
clientes.

84
 Gestão de demanda

A gestão de demanda é vital para o sistema


como todos os módulos, pois são as informações
das necessidades dos clientes, produtos,
Principais
módulos do quantidades, prazos e implicará diretamente em
MRP II todos os atributos de desempenho já vistos
anteriormente como atendimento com rapidez,
qualidade, custos, etc.

85
 SFC/Compras

São os responsáveis por garantir que o plano de


materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel.
possível

O módulo SFC, ou controle de chão de fábrica, é o


responsável pela sequenciação das ordens, por centro
Principais de produção, dentro de um período de planejamento e
módulos do pelo controle de chão de fábrica, também se baseia
MRP II basicamente em produção job shop, que se
caracteriza como uma produção de arranjo físico
funcional, longos leadtimes, produtos em processo de
nível elevado e busca de alto índice de utilização de
equipamentos.

86
 SFC/Compras

O SFC inicia sua atividade com a liberação da


ordem programada com o chão de fábrica. Logo
Principais os materiais efetivamente gastos na produção,
módulos do tempo de processamento de cada operação e
MRP II controle de utilização dos recursos são medidos
para a comparação real x planejado.

87
 SFC/Compras

O módulo de compras tem a função de


gerenciar as ordens de compras de materiais,
fazendo a interface entre PCP e fornecedores.
Suas principais funcionalidades são:
Principais Negociações de entrega, abertura,
módulos do acompanhamento e fechamento da ordem de
MRP II compra; avaliação de desempenho de
fornecedores, follow up de compras, avaliação
de compradores e suporte à transferência
eletrônica de informações (EDI).

88
 SFC/Compras

O módulo de compras tem a função de


gerenciar as ordens de compras de materiais,
fazendo a interface entre PCP e fornecedores.

Suas principais funcionalidades são:


Principais negociações de entrega, abertura,
módulos do acompanhamento e fechamento da ordem de
MRP II
compra; avaliação de desempenho de
fornecedores, follow up de compras, avaliação
de compradores e suporte à transferência
eletrônica de informações (EDI).

89
 S&OP

Planejamento responsável pelas decisões de


níveis mais altos da empresa, mais agregadas,
de longo prazo do negócio, envolvendo
basicamente a alta direção, diretoria e
Principais superintendência.
módulos do Estas decisões podem ser referentes à
MRP II
contratação e/ou demissão de mão-de-obra,
aquisição de equipamentos, ampliação de linhas
de produção, ativação e desativação de
unidades fabris, entre outras.

90
 S&OP

Por se tratar de planejamento de longo prazo é


considerado num maior nível de agregação das
informações, ou seja, famílias de produtos ao invés de
produtos específicos, períodos maiores como, por
exemplo, bimestres, semestres e anos.
Principais O S&OP também se caracteriza por unir todas as áreas
módulos do da empresa como manufatura, marketing, finanças,
MRP II engenharia, dentre outras, para que sejam tomadas
decisões coerentes com a estratégia da empresa e
fazendo com que todas as áreas “caminhem” num
mesmo sentido. O resultado do S&OP é um conjunto
de planos coerentes que servirão de metas a serem
perseguidas pelas áreas envolvidas.
91
Principais
módulos do
MRP II

92
93

Módulos
MPR e CRP
94

• Habilidade para prever a demanda


• Canal de comunicação com o mercado
• Poder de influência sobre a demanda
• Habilidade de prometer prazos
• Habilidade de priorização e alocação
95
plano detalhado
de materiais e
capacidade posição de
estoques

SFC e Compras
Compras SFC
SFC
Compras Fornecedores Fábrica
programa de programa
fornecedores detalhado de
produção

fronteira com fronteira com


o mercado o chão de
fornecedor fábrica
96
S&OP
Características típicas S&OP MPS
Horizontes de 12 a 24 meses 2 a 5 meses
planejamento
Período de 1 a 2 meses 1 semana
replanejamento
Item planejado Famílias de produtos Produtos finais
Participantes do Superintendência, Gerências de manufatura
planejamento diretorias de manufatura, e marketing/vendas
marketing, finanças e
engenharia
Dinâmica de
um processo
de
planejamento

97
Sub-
horizontes de
planejamento

98
Conceito de hierarquia de
decisões de planejamento

99
 O comprometimento da alta direção

 A educação e o treinamento

 A escolha adequada de sistema


Usos do MRPII
 A acurácia dos dados de entrada

 O gerenciamento adequado da implantação

10
EXERCÍCIO!
PRÓXIMA
Próxima aula teremos prova!
• Façam esta lista entendam e venham para
AULA
prova!