Rediseño de Procesos

2003
TQSD/1:REDISEÑO DE PROCESOS
(Total Quality Systemic Development)
Metodología para producir cambios con sentido
“Ninguno de nosotros es tan inteligente

como todos nosotos juntos”
Copyright  1995,2006 THINKNET SA, Reservados Todos los derechos

En qué forma es innovadora esta metodología?
Porque es una Metodología que integra el modelo de la calidad

con el comportamiento humano y el soporte tecnológico.
Por un verdadero Rediseño Participativo: Incluye a todos los actores
en las etapas de revisión del proceso actual y de rediseño del proceso
futuro, mediante negociación y consenso permanente.
Porque los disparadores del cambio triangulan los lineamientos de la
dirección y las necesidades del medio externo (Clientes y proveedores ) .
Son estas demandas los impulsores del cambio y todo el proceso interno
debería estar reglado por estos motores. (acuerdos con externos)
Porque el proceso se diseña del final hacia atrás. Mediante la
construcción del árbol de necesidades se simplifican las transacciones
innecesarias.
Porque todo el proceso queda documentado y graficado utilizando
herramientas para la calidad (Flujogramas, Árbol de Necesidades,
Manual de Procesos).
Porque el proceso termina implementado y funcionando utilizando
herramientas de soporte de compromisos y seguimiento de procesos.

El poder de ver del cambio
Antes
PECAS:TQSD/1
El potenciómetro
del cambio
Cuánto quiere
cambiar?
Después
“Grandes cambios
con bajo riesgo”
Resultado: Transformación de la realidad
DESPUÉS
ANTES

Resultado: Nuevos procesos en funcionamiento

El proceso de cambio con sentido
•Fase 1: Radiografía
•Fase 2: Marco límite del Cambio y
Acuerdos externos
•Fase 3: Rediseño Participativo
•Fase 4: Gestor de Compromisos

Enfoque interdisciplinario
Cambio
Calidad con
Tecnología
sentido
Informática
Comportamiento
Teorías
Humano

Modelo de Calidad
en la relación Cliente Proveedor
M= parámetros M =/= M’ M’=parámetros

y tolerancias y variabilidad
Intercambio Proveedor
Cliente
• gente
• especificaciones
• maquinas y equipos
• tiempos
• medioambiente
• costos
• métodos, procesos
• confiabilidad
• materia prima / información

Comportamientos Humano
en la relación Cliente Proveedor
(Roberto Campitelli)
Modelo
ACTIVO Calidad RECIPROCO
Energía
Modelo Modelo
Impuesto Benevolente
Conciencia
Modelo
EGOISTA Burocrático PASIVO
El comportamiento activo reciproco en la interacción genera

el modelo “yo gano tu ganas”.

La comunicación para lograr
Intercambio Exitosos
INTERCAMBIO EXITOSO
Compromiso Pedido
CLIENTE Compromiso Entrega PROVEEDOR
COMERCIAL Compromiso Factura COMERCIAL
Comprimiso Pago
RESPUESTA:
• SI / PROMESA
COMPROMISO
• NO
PEDIDO • Contestar más tarde
Cliente RESPUESTA Proveedor • Contraoferta/
PROPUESTA
Jerarquía de niveles
MENSAJE
Hablante Escucha de abstracción
INTERCAMBIO
COMPROMISO
Evento Evento
Emisor partida llegada Receptor MENSAJE
EVENTO
Intercambios Exitosos
Nivel INTERCAMBIO EXITOSO
• Un Intercambio Exitoso en el mundo de los negocios implica cerrar
un ciclo del proceso comercial, arrancando de un pedido hasta
cerrarlo con un pago con satisfacción del cliente.
• Un IE implica la existencia de varios Compromisos cumplidos.
Nivel COMPROMISO
Un COMPROMISO esta formado por varios Mensajes ententidos, lo
que implica Pedidos con Respuesta
– SI / PROMESA
– NO
– Contestar más tarde
– Contraoferta/ PROPUESTA
Nivel MENSAJE
+ • Un Mensaje implica la existencia de comunicación, un evento de
Detalle partida y su correspondiente evento de llegada.

El proceso de transformación
Acuerdos externos

Punto de vista Individual
1 2
Eventos
n Yo 3
... 4

Integración de todos los puntos de vista individuales
Rol 2 Rol 3
Inconsistencias
Mensajes
eventos sin
correspondencia
Rol 1 Rol 4
Rol 6 Rol 5

Negociación 1
(Acuerdo interno)
• Posibles resultados de la negociación

– 0 - Todo esta OK (acuerdo)
– 1 - No necesito (eliminar)
– 2 - Omisión (agregar)
– 3 - Problema de nombre (ajustar)
– 4 - no hay acuerdo

Casos de Radiografía
ANTES

ANTES

Relación con los externos ANTES

El proceso de cambio
•Fase 2:
Marco límite del Cambio y
Acuerdos externos

El proceso de transformación y cambio
D
1) ALINEAMIENTO Vertical
2) COORDINACIÓN Horizontal
3) OPTIMIZACIÓN Individual
4) APRENDIZAJE Grupal
Rol 3
R
ol
2
Rol 1 Rol 4 P C
Rol 6 Rol 5
ACTIVO CID 4
RECIPROC
O
CID 1 CID 3
CID 2
EGOIST PASIVO
A

Prioridades de un modelo de calidad
Dirección
(Qué ?) 4) APRENDIZAJE en Equipo
Objetivos/Metas
Personal CLIENTE
Qué?
Cómo? Cuánto?
Cuándo?

Marco límite de Cambio
usando: Las cuatro palancas de control
(Robert Simons)
Sistemas de creencias Sistemas de límites de actuación
Valores Riesgos que

esenciales deben evitarse
Estrategia
Incertidumbres Variables de
estratégicas éxito críticas
Sistemas de control interactivos Sistemas de control diagnóstico

Marco límite de Cambio
usando: Las cuatro palancas de control
Innovación Creativa
Consecución de
Objetivo prefijados
Sistema de Medida y Feedback
Creencias Establecer Diagnóstico

Límites Interactivos

Visión del Cliente
ROL A
Cliente
ROL B
Depende desde donde lo mire la realidad cambia

Negociación 2
(Acuerdo con externos)
• Esta fuera del área de control

– Escuchar reclamos o sugerencias
– Negociar alternativas
– Crear nuevas alternativas

Alineamiento de Objetivos
punto de vista de la
Dirección
punto de vista
del Cliente
P: Que debemos hacer?
integración del R: Alinear Objetivos
punto de vista de
punto de vista todos los involucrados
del Personal
El proceso de cambio con sentido
Acuerdos externos

Rediseño Participativo
“Tirando” desde el objetivo final
1) Quién debería entregarlo?

2) Cuál es su agregado de valor?
3) Qué necesita para hacerlo bien?
Entradas necesarias
Producto/Servicio
(Que responda a las

necesidades del
cliente) Valor Agregado
ROL responsable
Con el conocimiento interno de la Organización y el aporte externo
de las mejores prácticas se rediseña el proceso.

Negociación 3
(Alineamiento desde el Cliente)
Remate de necesidades y oferta de soluciones

• Escuchar la necesidad
• Ofrecer (servicio / producto)
• Identificar agregado de valor
• Definir las necesidades propias

Rediseñar hacia atrás
Procesos actuales
innecesarios a eliminar
Efecto de
una decisión
Entradas
Alternativas
Objetivo
Final del Proceso
Entradas
Alternativas
"No hay nada más ineficiente que hacer eficientemente algo

innecesario"
El proceso como consecuencia
Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4

DESPUÉS

DESPUÉS

DESPUÉS
Momentos de la Verdad

Un nuevo orden en la red de compromisos
Visión Global Visión LocaL Flujograma del Proceso
Momentos de la Verdad
Árbol de la necesidad
Conocimiento
Company
deKnow
la empresa
How Reglas operativas
Manual del Proceso
P: Como hacerlo?
R: Conociendo las
necesidades

El proceso de cambio
Acuerdos externos
•Fase 4:
Gestor de Compromisos

El proceso de transformación y cambio
D
4) APRENDIZAJE Grupal
Rol 3
R
ol
2
Rol 1 Rol 4 P C
Rol 6 Rol 5
ACTIVO CID 4
RECIPROC
O
CID 1 CID 3
CID 2
EGOIST PASIVO
A

EJECUCION DE UNA
INSTANCIA DEL PROCESO

SEGUIMIENTO DE UNA
INSTANCIA DEL PROCESO

Que hace el Rediseño Participativo
• Enfoca el Que (objetivo) y no el Como (tarea)

• Cada decisión tomada evita tener que comparar y
analizar innumerables etapas de las practicas
actuales.
• No requiere analizar cual es el mejor proceso ya
que solo se habla de satisfacer necesidades, el
proceso surge como una consecuencia natural e
indiscutible.

En síntesis
Contar con una metodología que permita:
 Soportar la red de compromisos entre las

personas de una o varias organizaciones.
 Administrar la red de compromisos,
mediante su seguimiento y control.
 Permitir el auto-aprendizaje de todas las
personas involucradas.
Convirtiendo los procesos de la organización

en una red de compromisos efectivos

Porqué es innovadora esta metodología?
• Porque incluye a todos los actores en las etapas de revisión del proceso
actual y de rediseño del proceso futuro impulsándolos a una negociación y
consenso permanente. (Resideño Participativo)
– Beneficio: se logra el compromiso de todas las áreas, se mitiga la resistencia al
cambio porque todos fueron los artífices del cambio
• Porque incorpora elementos asociados al comportamiento humano a la
metodología
– Beneficio: normalmente los procesos fallan por aspectos humanos que son muy
difíciles de detectar y medir, de esta forma se trabajan estas aristas que generan
costos ocultos y degradación de la performance de toda la organización
• Porque los disparadores del cambio se toman del medio externo (Clientes y
proveedores ) . Son estas demandas los impulsores del cambio y todo el
proceso interno debería estar reglado por estos motores. (acuerdos con
externos)
– Beneficios: empresa centrada en el cliente

Porqué es innovadora esta metodología?
• Porque el proceso se diseña de atrás para adelante. Mediante la

construcción del árbol de necesidades se simplifican las
transacciones innecesarias.
– Beneficio: se reducen en un 30% las transacciones que hoy en día se
realizan. “No hay nada más ineficiente que hacer eficientemente algo
innecesario”
• Porque todo el proceso queda documentado y graficado utilizando
herramientas para la calidad (Flujogramas, Árbol de Necesidades,
Manual de Procesos).
– Beneficio: Permite modificaciones futuras de muy bajo impacto en el
todo.

Que logra TQSD/1:Rediseño de Procesos
TQSD/1 Logra integrar el conocimiento distribuido en todas

las personas involucradas, sin requerir que alguna
persona lo comprenda y consolide previamente.
Esto permite que los procesos emerjan con
independencia de los conocimientos que, el facilitador
tenga sobre los mismos.
El uso de TQSD/1 asegura una estandarización

(disminución de transacciones diferentes)
superior al 30%

CASOS REALES
TQSD/1: REDISEÑO DE PROCESOS
“Así como los discos de las computadoras requieren ser

desfragmentados periódicamente para funcionar mejor,
los procesos de las organizaciones requieren ser rediseñados por
PECAS:TQSD/1”
Roberto Campitelli

CLIENTES DE REDISEÑO DE PROCESOS
• ALUREL S.A.
– TQSD/1 Gerencia General, Proceso Administración • Municipalidad de Neuquén
• ALUAR S.A. – TQSD/1 Proceso Planificación Urbano Ambiental
– TQSD/1 Proceso interempresa con INFA sa • PAGINAS DORADAS
• ARGENCARD S.A. – TQSD/1 Proceso Atención de reclamos
– TQSD/1 Gerencia Operaciones, Proceso Cupón • PEREZ COMPANC S.A.
• COCA-COLA de Argentina – TQSD/1 UTE Puesto Hernández,
– TQSD/1 Proceso Quality Assurance – TQSD/1 Work Over en 11 Yacimientos
– TQSD/1 Proceso Lanzamiento nuevos productos
• PROCARGO S.A.
• CONSOLIDAR AFJP – TQSD/1 Proceso Servicios
– TQSD/1 Proceso Servicios
• ENSI- PIAP • PRINCZ S.A.
– TQSD/1 Reportes de Gestión – TQSD/1 Proceso logística
• HANSEN (química) • SADE Filial Sud Oeste

– TQSD/1 Proceso productivo – TQSD/1 Proceso Administración/ Suministros
• JUGOS DEL SUR S.A. • Secretaría de Promoción Social

– TQSD/1 Proceso Compra de fruta Municipalidad de Bs As
– TQSD/1 Proceso Comercio Exterior
– TQSD/1 Proceso Administración
• INFA S.A.
– TQSD/1 Proceso Interempresa con ALUAR sa • XEROX Argentina I.C.S.A.
– TQSD/1 Proceso Taller – TQSD/1 Proceso Manpower
• Ledesma S.A. • Y.P.F.
– TQSD/1 Proceso Impuestos
– TQSD/1 Proceso Rendición Comisiones
– TQSD/1 Proceso Importaciones
• Municipalidad de San Martín de Los • Zoppi Hnos. (Div.Fruticultura).
Andes – TQSD/1 Implementación sistemas
– TQSD/1 Proceso Licencias comerciales
– TQSD/1 Proceso Impuestos Retributivos

REDISEÑO DE PROCESOS
Rediseño de Procesos
Caso: Procesos Internos (Argencard)
Antes
PECAS:TQSD/2
El potenciómetro
del cambio
Cuánto quiere
cambiar?
Después
“Grandes cambios
con bajo riesgo”
Proceso Cupón manual
Antes

Proceso Cupón manual
Después

Caso: INTER EMPRESA InFa - aluar
Coordinación
Antes Informática
Coordinación
Humana
Company
TQSD/1
Know How
Después

Caso: Organismos Públicos (Municipalidad San Martín de los Andes)
Proceso: Licencia Comercial
Antes

Proceso: Licencia Comercial
Después

4 Meses
ANTES
DESPUÉS

Resultado: Nuevos
Resultado: procesos ende
Transformación funcionamiento
la realidad

Caso: Organismos Públicos (Municipalidad de NEUQUEN)
DESPUÉS
ANTES

Caso: Organismos Públicos (Municipalidad de NEUQUEN)
Proceso: PLANO DE OBRA NUEVA Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
Simulación de condiciones = CASOS
Caso 5 Caso 6
Caso 7 Caso 8 Caso 9 Caso 10 Caso 11 Caso 12

“Las personas no se resisten al cambio,
se resisten a que las cambien"

®
The Learning Wheel
Leloir 187, (8300) Neuquén – Patagonia

Te.:54-299-4430356
Av. de Mayo 605 piso 14, (C1084 ABB) Buenos Aires
Tel: (54-11) 5-246-0230/1/2
Argentina
www.thinknetgroup.com.ar
info@thinknetgroup.com.ar

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“Ninguno de nosotros es tan inteligente

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Porque es una Metodología que integra el modelo de la calidad

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M= parámetros M =/= M’ M’=parámetros

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El comportamiento activo reciproco en la interacción genera

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• Posibles resultados de la negociación

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Sistemas de creencias Sistemas de límites de actuación

Valores Riesgos que

Sistemas de control interactivos Sistemas de control diagnóstico

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Sistema de Medida y Feedback

Creencias Establecer Diagnóstico

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Depende desde donde lo mire la realidad cambia

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• Esta fuera del área de control

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1) Quién debería entregarlo?

(Que responda a las

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Remate de necesidades y oferta de soluciones

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"No hay nada más ineficiente que hacer eficientemente algo

Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4

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• Enfoca el Que (objetivo) y no el Como (tarea)

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 Soportar la red de compromisos entre las

Convirtiendo los procesos de la organización

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• Porque el proceso se diseña de atrás para adelante. Mediante la

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TQSD/1 Logra integrar el conocimiento distribuido en todas

El uso de TQSD/1 asegura una estandarización

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