7.

DISTRIBUCIÓN
Se considera distribución física de productos a la parte de la logística
que hace referencia a la acción de llevar un producto desde el centro
de producción hasta el cliente o comprador. Este traslado no es tan
sencillo, ya que requiere de un conjunto de decisiones complejas e
interrelacionadas que conllevan una planificación previa.
La distribución física de productos se puede dividir en cinco etapas:
• 1. Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema
de almacenamiento.
• 2. Implementar el sistema de manejo de materiales.
• 3. Mantener un sistema de control de inventarios.
• 4. Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.
• 5. Seleccionar el medio de transporte.
Existen cuatro aspectos que sirven para medir la efectividad de la
distribución:
• Oportunidad de entrega (fecha acordada)
• Integridad del pedido (cantidad y calidad de productos solicitados)
• Costos logísticos
• Servicio de entrega (servicio posventa y trazabilidad)
7.1 Los problemas de la distribución
• 1) Incertidumbre en la gestión y entrega de los despachos
La gran mayoría de las empresas en que ofrecen la opción de despacho de
productos deben subcontratar los servicios de transporte a 3ras empresas.
Un análisis de esta situación, a nivel de logística de distribución y control, nos
lleva a concluir que existen varios puntos que hacen de este escenario un
tema bastante delicado para la empresa que requiere del servicio, ya que se
presentan los siguientes “Puntos Ciegos”:

- Retrasos al recoger y/o entregar los productos

- Fallos operacionales en la red de la empresa transportista
- Tráfico o congestión vehicular no planeada.
- Cambios de ruta no planeados.
- Fallos en la entrega. (Devolución de productos, no pago, productos
con fallas, etc)

La incertidumbre puede generar problemas, no solo en áreas internas

de la empresa, sino también en la percepción del cliente final respecto
a la calidad del servicio y experiencia de compra
2) Calidad del servicio y experiencia para el
cliente
El 89% de los clientes que tiene una mala experiencia al comprar por
internet no vuelven a realizar una compra en el mismo sitio.
Estos datos reflejan la importancia que debe tener para nuestra
empresa una buena gestión de cada despacho. Una entrega fallida no
solo puede significar perder un cliente, sino que también existen los
costos asociados al traslado del producto, manipulación, gestión de una
mesa de ayuda al transporte, atención de reclamos en el call center, la
recepción en bodega del retorno y, probablemente, la gestión del
producto para un nuevo despacho. Lo que termina haciendo que una
venta, se transforme en un mal negocio para la empresa.
El centro de nuestra logística de distribución deben ser nuestros
clientes y la calidad del servicio que reciben, así garantizar la
mejor experiencia de compra posible, desde su ingreso a la página
web en la búsqueda de un producto hasta que la compra fue
entregada en su domicilio.
3) Baja o nula capacidad de respuesta ante
problemas no esperados en la logística de
distribución.
• De forma continua al punto anterior, una de las situaciones más
problemáticas en la gestión de la logóstica de distribución es la
complejidad o incapacidad de poder resolver dificultades que puedan
surgir de forma inesperada en alguna parte del proceso de despachos. Ya
sea antes, durante o después de la entrega al cliente final.

• Eso se genera por dos factores:

• 1. Inexistente comunicación en tiempo real con transportistas realizando
los despachos
• 2. Manejo inadecuado de información histórica del proceso de entregas.
La cadena de suministros y despachos se puede ver gravemente
afectada por una lenta reacción por parte de la administración ante
problemas inesperados. Es de vital importancia para la empresa
manejar de forma clara y precisa toda la información histórica de su
logística de distribución, de esta forma poder anticiparse a problemas o
situaciones no esperados.
4) Necesidad de un respaldo físico de que la
entrega fue realizada
Debido al crecimiento exponencial de la demanda de productos online
y con ello un aumento en los servicios de entrega, se ha generado que
uno de los problemas más frecuentes con los que se topan los clientes
finales, a la hora de recibir su producto, es que este se encuentre
dañado o que el producto recibido no era el correspondiente.
Este tipo de equivocaciones a la larga, puede terminar siendo un costo
muy importante para la empresa;
• “Es 7 veces más costoso obtener un cliente nuevo, que retener uno
antiguo”- Invesp
Pero también existen situaciones donde los reclamos de los clientes,
generalmente el de no recibir una entrega, pueden ser no justificados.
En este tipo de situaciones, el mejor respaldo que la empresa puede
tener es el de un registro físico, es decir, una fotografía o grabación del
producto. Tanto para confirmar el daño o equivocación en la entrega,
como también demostrar al cliente que el despacho fue realizado.
El incumplimiento de estos elementos valorados por los consumidores
generará problemas en la distribución y tiene repercusiones directas en su
satisfacción y fidelidad. Estas son las causas más comunes de fallas en el
proceso:
• Una deficiente política de gestión de inventarios debido al uso de métodos
poco efectivos de proyección de la demanda y el plan de producción,
generando quiebres de stocks y back orders.
• Una mala organización física de productos en el almacén y poco
aprovechamiento del espacio de almacenamiento.
• Soporte tecnológico inadecuado para la compañía, ubicación y selección de
productos a despachar.
• Poco entrenamiento del personal de almacén.
• Equipos de manipulación inadecuados.
• Deficiente programación de rutas de despacho.
• Sistema de transporte poco efectivo.
• Al realizar una adecuada distribución física de productos, la empresa
logrará reducir los inventarios, disminuir los costos, incrementar las
ventas y satisfacer plenamente a los clientes. De esta forma, una
distribución efectiva puede considerarse una importante ventaja
competitiva para las organizaciones.
7.2CAMBIOS EN EL PROCESO DE
DISTRIBUCIÓN
• LAS GRANDES SUPERFICIES COMERCIALES
El tema de nuestro tiempo en materia de distribución comercial es el relativo
al impacto de las grandes superficies. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que las grandes empresas comerciales tienen áreas de desenvolvimiento a
través de superficies de pequeña y mediana dimensión (piénsese en las
cadenas de tiendas de descuento y de establecimientos especializados), y
que las grandes superficies pueden estar compuestas por una notable
variedad de establecimientos de diversos tamaños
El impacto económico de las grandes superficies, y particularmente de los
hipermercados que se han convertido en el Diabolus ex machina de los
comerciantes tradicionales, ha sido muy controvertido..
Adviértase que las grandes organizaciones comerciales tienen un triple
componente de negocio:
• — Comercial. Por la compra y venta de bienes que constituyen el objetivo
social de la empresa.
• — Financiero. Por la movilización de importantes saldos financieros ya que
compran a plazos y venden al contado.
• — Inmobiliario. Por la revalorización de los terrenos y edificios (piénsese en
la importancia de este aspecto en las sucesivas ventas de Galerías)
El problema de la competencia en el comercio tiene claras vinculaciones
geográficas, por lo que algunas grandes superficies han recurrido a la
estrategia de "hacerse la competencia a sí mismas" para evitar la irrupción de
nuevos competidores en el camino ("on the road"). Algunas organizaciones
comerciales procuran apoderarse de ciertas áreas geográficas porque la
posible instalación cercana de otras empresas (sobre todo, si están "en el
camino" del consumidor desde la ciudad) puede reducir sensiblemente su
cuota de mercado.
 LA NUEVA GAMA DE COMPRADORES

El aumento del consumo

conlleva una fuerte
segmentación del mercado
que permite escribir
acerca de una nueva gama
de compradores
caracterizados por sus
hábitos, niveles de renta y
actitudes psicológicas.
• Todos estos elementos conforman una creciente segmentación de los
compradores, en el marco de su confortable instalación en el mundo
del hombre masa, por edades, sexos, conformación familiar, deseos,
vivienda rural o urbana, nivel hedónico y otras características que se
desprenden del análisis realizado. Las diversas formas comerciales
intentan adaptarse a los cambios que experimentan los
consumidores; cambiando el surtido, el tamaño del establecimiento,
la ubicación, las promociones... y, por otra parte, inducen a nuevas
modificaciones en el consumidor para que oriente su compra hacia
sus establecimientos (compra lúdica en festivos, estrategias de
fomento de la compra impulsiva, desarrollo de marcas del
distribuidor, tarjetas de compra...).
CAMBIOS GENERACIONALES EN LAS FORMAS COMERCIALES

El cambio y la adaptación generacional se produce, en un gran número

de casos, dentro de la propia forma comercial. Se puede escribir de la
aparición de nuevas formas de supermercados, hipermercados,
grandes almacenes, tiendas de descuento, establecimientos
especializados... Las formas comerciales aumentan su versatilidad y se
adaptan en su surtido, precios, dimensión, proporciones...
El supermercado adopta diversas formas (de barriada, de lujo, de
descuento, "maxisuper"...).
El hipermercado puede ser purista, electrónico, "minihiper"... Los
cambios generacionales en cada forma se observan con bastante
claridad
• Dentro de esa continua adaptación generacional las diversas
configuraciones comerciales ofrecen diversas orientaciones competitivas
pudiendo servir el gráfico 1 como reflejo de algunas de ellas.

• En consecuencia, se observa que cada forma comercial ofrece una cesta

de características distinta y que experimenta variaciones a lo largo del
tiempo.
7.3 DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING
Distribution requirements planning (DRP) is the process in which goods are
delivered in a more efficient manner. These include considering the aspects
of establishing a good, quantity of the good, and the direct location that it is
needed to arrive at in a given time. Distribution requirements planning will
benefit the operation as a whole through the increase in efficiency through
the following benefits:
• Faster Decision Making
• Utilization of Demand Forecasting
• Planning Initiation Accuracy
• Cost - Awareness
• Customer Service Enhancement
• Push or Pull Method
• The pull or push method is utilized by DRP distribution, with pull and
push differing from each other. The pull method includes goods
shifting upward throughout the system and obtaining customer order
achievement. Although management controls the amount of goods
available, distribution inventory management is challenging because
all orders are considered new to the supplying location as the
demand is flowing upward, which is otherwise known as the
“Bullwhip Effect”.
• The push method differs from the pull method by doing the opposite
of pull - sending the goods downward through the system. This
method has advantages of lower cost, but also is at a disadvantage of
central planning and demand not necessarily being on the same page
at all times. As distribution requirements planning is gradually being
implemented into the production facilities and manufacturing
operations, there is a drastic increase in production efficiency,
accuracy, and order fulfillment.
Since distribution requirements planning (DRP) is a vital aspect pertaining to
manufacturing operations, advanced planning and scheduling systems (APS)
allow for an easy insight into distribution. With optimization of distribution
being the goal, APS offers the following capabilities:

• Supply Scenarios - What-If Scenarios provide you flexibility to compare

sourcing options to meet changing demands. Create realistic, efficient
supply plans.
• KPI Optimization - Watch the impact on your predicted KPI's based on
changing distribution plans. Optimize with weighted business factors to
evaluate different approaches.
• Smart Sourcing - Choose the best locations to source for customer
demands. Take availability, transfer times and costs into account to
create an efficient supply network.
• These capabilities are extremely beneficial to distribution and
production and will gradually increase production and distribution
efficiency for production facilities around the globe.
Also known as distribution replenishment planning, DRP is a time-based approach
that determines when inventory is likely to be depleted and plans replenishment to
avoid shortages. DRP uses a tree-like structure where a central facility, such as a
warehouse, supplies regional facilities which then supply other facilities in the tree.
This structure can contain any number of layers.
A key element of DRP is the DRP table, which usually includes elements that are
important in the process, including:
• forecast demands
• current inventory levels
• target safety stock
• recommended replenishment quantities
• replenishment lead times
• DRP distribution works by either a pull or push method. The pull
method has goods move up through the network by fulfilling
customer orders. This provides more availability for consumers
because local management controls the availability of the goods.
However, managing distribution inventory can be difficult because
every order is new to the supplying location as demand flows up the
network. This is called the "bullwhip effect:" small changes in
consumer demand that generate large swings in demand higher up
the network.
• In contrast, the push method sends goods down through the
network. It generally has lower costs because shipments are planned
globally and stored centrally. However, service levels can suffer if
central planning is too far removed from the actual demand.
• DRP ideally combines the service levels of pull with the efficiency of
push, but this depends on accurate forecasts and stable processes to
be successful. If both of these exist, DRP produces high fulfillment
performance with minimal inventory. Companies usually try to hedge
their bets by using safety stock, but that can reduce the overall
effectiveness of the DRP strategy, resulting in higher inventory levels
or shortages.
7.4 LOGÍSTICA DE RECICLAJE

La cadena de la logística inversa, se ocupa de un número amplio de

actividades, dentro de las cuales se cuentan las devoluciones de
productos defectuosos o que han sido rechazados por los
consumidores por diferentes motivos, y los productos que se
convierten en residuos al concluir su vida útil.
“Logística Inversa es el proceso de mover bienes de su destino final
típico a otro punto, con el propósito de capturar valor que de otra
manera no estaría disponible, para la disposición apropiada de los
productos”
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de
retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida
del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor
rotación.
• Retirada de mercancía.
• Clasificación de mercadería.
• Reacondicionamiento de productos
• Devolución a orígenes.
• Destrucción.
• Procesos administrativos.
• Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos.
7.5 CASO PHILIPS
• Con el fin de impulsar la venta a través de Internet de la línea de productos
de alta tecnología para la limpieza bucal Philips Sonicare, la compañía
holandesa ha seleccionado al operador 4PL Métodos Logísticos,
especializada en logística para tiendas online, con el fin de que se
responsabilice de la logística de sus productos para ofrecer a sus clientes
un servicio de alta calidad.
• Métodos Logísticos, primer operador logístico de España certificado como
4PL por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo del Gobierno de
España, utiliza herramientas y software, desarrollado en su departamento
de I+D+i, conjuntamente con socios tecnológicos españoles como Alerce
Informática Aplicada, especialmente diseñado para optimizar la logística
del ecommerce.
• En los últimos doce meses, Métodos Logísticos ha distribuido el 97% de sus envíos de e-
commerce en primera visita, reduciendo al 3% las incidencias y envíos fallidos, lo que
garantiza un servicio de alta calidad a sus clientes de comercio electrónico.
• Entre las mejoras que ofrece el sistema de Métodos Logísticos está la incorporación del
cliente en el proceso de entrega de la mercancía. Con el sistema de Métodos Logísticos el
cliente final decide cuándo quiere recibir el envío, con lo que que se evitan los
problemas típicos de la distribución en la “última milla” con entregas fallidas y la
necesidad de concretar una nueva entrega con el cliente, con el consiguiente aumento
en los costes logísticos.
• Métodos Logísticos ofrece una herramienta a las tiendas virtuales, que permite controlar
y gestionar todos los procesos críticos de la actividad e-commerce, mediante un
software y un sistema experto que, de manera automatizada, resuelve incidencias e
incluso las prevé antes de que se produzcan, al ser gestionados por un único sistema, que
sustituye los procesos manuales y administrativos por procesos automatizados y
centralizados.
8. PROVEEDORES DE SERVICIOS
LOGÍSTICOS (THIRD PARTY
LOGISTICS)
8.1 DEFINICIÓN
Es la empresa que brinda los servicios que se requieren en una o varias
etapas de la cadena de suministro como son el aprovisionamiento,
transporte, almacenaje y distribución.
Una empresa como operador logístico busca dirigir de manera eficiente
la adquisición, el almacenamiento de los productos o mercadería y el
control de inventarios, así como todo el flujo de la información.
También podría encargarse de determinar y coordinar la entrega del
producto correcto de forma óptima al cliente correcto, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto.
8.2 ACTIVIDADES
• 1PL: Proveedor de Logística Primera Parte
Este término se destaca tanto en el remitente de la carga como el receptor de la
carga.
Las características principales de 1PL, es que la misma empresa se encarga de sus
operaciones logísticas y los fabricantes intervienen en sus propias instalaciones
para almacenar y para controlar sus unidades de transporte, básicamente este
operador es un sub-contratado del transporte.
• 2PL: Proveedor de Logística de Segunda Parte
Este concepto, se especifica a actividades de transporte o flujo de mercancías,
comúnmente por medios aéreos, marítimos o terrestres, manteniendo su propia
flota de aviones, buques o camiones dependiendo del nivel de servicio que
presten.
• 3PL: Proveedor de Logística de Tercera Parte
El 3PL, es proveedor de varios servicios logísticos básicos, algunos servicios de manejo de
información y una alta cobertura geográfica con escasa especialidad funcional, no obstante puede
operar en varias industrias.
El proceso de tercerizar requiere un exhaustivo análisis estratégico, de alta complejidad, los 3PL
cumplen con esta función, debido a que este operador es de acción y alcance internacional con
objetivos altamente globalizados.
• 4PL: Proveedor de Logística de Cuarta Parte
Los proveedores 4PL pueden asumir, al mismo tiempo, no solo funciones de asesoría con miras a la
optimización de la cadena logística, sino también funciones inherentes a la dirección de proyecto
para la puesta en práctica de las recomendaciones tanto operativas como estratégicas.

Este operador posee alto conocimiento del negocio del cliente, modelos de colaboración con los
clientes enfocado en compartir el riesgo y a variar el costo de acuerdo a los resultados, manteniendo
una capacidad de innovación y alta inversión en tecnologías que abarquen toda la cadena, por ultimo
aplican las mejores practicas globales.
En otro orden de ideas, 4PL ejerce actividades de coordinación entre el consignador 1PL, el cliente
final 2PL y el proveedor logístico 3PL, simplificando es un servicio global e integrado de flujo de
mercancías y de información organizado por un único interlocutor.
 8.3 SELECCIÓN

• 1PL: Proveedor de Logística Primera Parte

Es una empresa o persona, puede ser un fabricante, comerciante, importador,
exportador, mayorista, minorista o distribuidor, siempre y cuando este se
encuentre dentro del campo comercial nacional o internacional, necesita tener una
carga, fletes, bienes, productos o mercancías que requieren ser transportadas de
un punto A hasta un punto B.
• 2PL: Proveedor de Logística de Segunda Parte
Es un proveedor de servicios, cuyo enfoque se debe exclusivamente a una sola
actividad logística, con el objetivo de reducir costos o proveer de capacidad extra
cuando sea necesario para el cliente y así evitar una inversión innecesaria al cliente.
2PL, funciona como un reductor de gastos y disminuye los costos, provee al menos
uno de los servicios básicos de logística, muestra especial atención a las economías
de escala y no presenta ningún tipo de especialidad funcional, en términos
generales representa la externalización del transporte y del almacenamiento.
• 3PL: Proveedor de Logística de Tercera Parte

Es simplemente una externalización clásica, donde su labor principal radica en crear un valor
agregado a sus clientes, ofreciéndoles soluciones logísticas, donde integran todos los servicios
asociados a la distribución y logística de la empresa con el fin de mejorar el rendimiento en la
organización.
El 3PL, es proveedor de varios servicios logísticos básicos, algunos servicios de manejo de
información y una alta cobertura geográfica con escasa especialidad funcional, no obstante puede
operar en varias industrias.
• 4PL: Proveedor de Logística de Cuarta Parte
Es un operador integrado que reúne y gestiona sus propios recursos, capacidad, tecnologías y
servicios, así como los de otros proveedores logísticos para diseñar y dirigir cadenas de suministro
complejas.
4PL se trata del surgimiento de un servicio que engloba funciones que pueden ser tanto de orden
técnico, como comercial, financiero, organizacional y administrativo. Los proveedores 4PL son
empresas que, en la mayoría de los casos, no cuentan con capital inmovilizado ni sistema de
información. Sin medios de producción, depósitos ni camiones, estas empresas aplican sus
competencias en ingeniería logística con el fin de optimizar los flujos y recurrir a los mejores
prestadores, todo ello, al mejor precio. Su función consiste en movilizar y coordinar a actores
heterogéneos gestionando, al mismo tiempo, los sistemas de información, el transporte, el
almacenamiento, la manipulación, la distribución y los riesgos con el fin de satisfacer las
necesidades de sus clientes.
8.4 CUARTA PARTE LOGÍSTICA
Un 4PL tiene la capacidad de integrar una cadena de abastecimiento en su
totalidad y la forma como se diferencia de otros operadores logísticos; es igual de
importante conocer como los modelos de operación de un proveedor de éste tipo
apoyan los planes estratégicos de una organización e influencian positivamente los
resultados operacionales de su cadena de abastecimiento.
Synergy plus: En este modelo un 4PL realiza sinergia con un único operador de
tercer nivel (3PL), aprovechando la capacidad y experiencia de ambos ofrecen
servicios únicos a clientes diferentes, el 4PL aporta su experiencia estratégica y la
capacidad de integrar a través de medios tecnológicos la cadena y el 3PL sus
buenas practicas logísticas para la ejecución de las actividades necesarias que
mantengan el flujo a través de ella. Un modelo de operación synergy plus solo
admite la sinergia con 3PL´S dada la capacidad de integración y recursos que posee
a diferencia de operadores de otros niveles.
• Solution integrator: En este modelo un 4PL realiza sinergias con
operadores logísticos de diferentes niveles para ofrecer una solución
única a un cliente específico, aprovecha lo mejor de cada operador
para lograr la integración de la cadena de abastecimiento a favor del
plan estratégico de su cliente.
• Industry innovator: Es el modelo de operación más complejo e
innovador de los tres, en él un 4PL diseña y ofrece una solución para
un grupo de clientes que comparten características o intereses
generando una colaboración e integración única, es el modelo que
ofrece los mejores resultados, sin embargo lograr una integración de
este tipo es complejo y representa un desafío para las organizaciones
que quieran adaptarse a él.
• El 4PL debe evaluar la capacidad de sus proveedores de servicio ya
que la suma de las capacidades es equivalente a la máxima capacidad
que puede lograr, viendo la relación entre proveedores, clientes y
clientes de los clientes como una red de suministro y no una serie de
actividades lineales; en función de esto debe seleccionar
cuidadosamente los proveedores de servicios logísticos y configurar la
red de suministro para cumplir con las necesidades presentes y
futuras de sus clientes.
8.5 CASO CATERPILLAR
• CATERPILLAR es el mayor fabricante de maquinaria pesada de construcción
y minería del mundo. La compañía vende sus productos a más de 200
países en todo el mundo. Debido a su condición de exportador líder, a
menudo su suerte se ha visto ligada al valor del dolar estadounidense. Por
tal razón en la década de 1980 empieza la competencia por precios con la
marca japones KOMATSU quien ofrecía un 30% menos en el valor de sus
máquinas.
• Fueron tiempos difíciles para CATERPILLAR.... la empresa perdía un millón
de dólares diarios y luchaba contra un sindicato hostil que se oponía a una
reestructuración que permitiera incrementar la competitividad. 20 años
después la empresa logró acuerdos con sus sindicatos e invirtió en
instalaciones de punta, lo que le permitió producir en masa y reunir
ganancias . Además con la caída del dolar logró mantener sus precios bajos
y exportar.
• A raíz de la crisis en la década de los 80, y de la fluctuación en el valor del
dólar, CATERPILLAR no quiso arriesgarse a una situación similar y expandió
drásticamente su red de operaciones extranjeras de manufactura, ubicando
102 de sus fábricas fuera de Norte América. Con esta descentralización
logró reducir el costo de sus operaciones y el efecto del dólar fortalecido
sobre sus ganancias.
ANÁLISIS DE FALLAS:
• CATERPILLAR presentó fallas en cuanto a su carencia en infraestructura y
tecnología, que le permitiera producir en grandes proporciones y poder
competir con la empresa KOMATSU principal fabricante japonés. Aparte de
esto no tuvo en cuenta la fluctuación del dólar, lo cual afectó de gran
manera las exportaciones ya que para el mercado extranjero resultaba
demasiado alto el cambio de divisa.
PLAN DE ACCIÓN….
• La expansión a través de la ubicación de 102 fábricas en distintos países del
mundo fue una buena opción pero no la mejor, porque las ganancias generadas
en la moneda de estos países debieron ser cambiadas de nuevo a dólares y esto
lógicamente acarreo pérdidas para la Empresa. Más que construir fábricas en
todo el mundo se debería concretar un TLC con sus principales clientes, esto le
permitirá no solamente reducir aranceles, que finalmente es lo que más encarece
un producto extranjero, lo cual se convierte en un beneficio tanto para
CATERPILLAR, porque aumenta su producción, como para sus clientes, pues
pueden adquirir a mejor precio la maquinaria.
• Esta fue una empresa que por décadas se limitó solo a exportar su maquinaria y
nunca optó por expandirse e integrarse con el resto del mundo a través de un TLC
con los gobiernos de sus principales clientes. Por esta razón entró en crisis y tuvo
pérdidas millonarias que la llevaron a la decadencia.
9. SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
9.1 LA NECESIDAD DE TECNOLOGÍA
• El papel clave de la tecnología en el desarrollo productivo está fuera de
toda duda
Todos estos efectos pueden resumirse en el hecho de que la tecnología es
capaz de crear un círculo virtuoso de mejora de la competitividad. Círculo
virtuoso que puede posibilitar, entre otras cosas, la apertura de nuevos
mercados, con el correspondiente aumento de la capacidad exportadora, de
la internacionalización de las empresas y el agrandamiento de la economía.
Además, este círculo virtuoso no solo tiene efectos de medio o largo plazo,
sino que, contrariamente a otras políticas, y gracias a su facilidad de uso y
competitivos precios, manifiesta su influencia desde el corto plazo
ofreciendo resultados casi inmediatos en gran parte de sus aplicaciones.
9.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO Y
DE TRANSPORTE
• Los SIL´s son sistemas cuya principal misión es la recogida de
información logística con el objeto de tomar las decisiones correctas
en el proceso logístico desde su vertiente estratégica, hasta la
operativa pasando por la técnica. Los SIL´s deben proporcionar esa
valiosa información de forma ágil y actualizada obviamente.
Estos sistemas trabajan en tres niveles diferenciados:
• -El nivel de procesamiento básico de datos.
• -El nivel de análisis de datos utilizando algoritmos «ad hoc».
• -El nivel de decisión, en el cual se sugieren o se toman las decisiones
pertinentes a la optimización del proceso logístico.
En la logística, los Sistemas de Información (SIL), van a ser el enlace entre la
empresa y su entorno operativo; y proporcionaran a los profesionales
logísticos la información necesaria para la posterior toma de decisiones.
En definitiva, lo que se espera de un buen SIL es que sea capaz de:
• Recoger los datos básicos en el lugar y en el momento en el que se
producen
• Transformarlos a un formato útil para la toma de decisiones.
• Almacenarlos hasta que sean requeridos.
• Transportarlos hacia los puntos de la cadena logística que se necesiten.
9.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GLOBAL
• Es una integración organizada de hardware, software y datos
geográficos diseñada para capturar, almacenar, manipular, analizar y
desplegar en todas sus formas la información geográficamente
referenciada con el fin de resolver problemas complejos de
planificación y de gestión.
• El SIG funciona como una base de datos con información geográfica
(datos alfanuméricos) que se encuentra asociada por un identificador
común a los objetos gráficos de un mapa digital. De esta forma,
señalando un objeto se conocen sus atributos e, inversamente,
preguntando por un registro de la base de datos se puede saber su
localización en la cartografía.
• La razón fundamental para utilizar un SIG es la gestión de información
espacial. El sistema permite separar la información en diferentes
capas temáticas y las almacena independientemente, permitiendo
trabajar con ellas de manera rápida y sencilla, y facilitando al
profesional la posibilidad de relacionar la información existente a
través de la topología de los objetos, con el fin de generar otra nueva
que no podríamos obtener de otra forma.
• Las principales cuestiones que puede resolver un Sistema de Información
Geográfica, ordenadas de menor a mayor complejidad, son:
• Localización: preguntar por las características de un lugar concreto.
• Condición: el cumplimiento o no de unas condiciones impuestas al sistema.
• Tendencia: comparación entre situaciones temporales o espaciales
distintas de alguna característica.
• Rutas: cálculo de rutas óptimas entre dos o más puntos.
• Pautas: detección de pautas espaciales.
• Modelos: generación de modelos a partir de fenómenos o actuaciones
simuladas.
9.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN
• Whitten, Bentley y Barlow proponen un modelo basado en cinco bloques
elementales para definir un sistema de información, personas, actividades,
datos, redes y tecnología:
• Personas: Engloba a los propietarios del sistema (entendiendo como tales
aquellas personas que patrocinan y promueven el desarrollo de los
sistemas de información), a los usuarios (directivos ejecutivos, directivos
medios, jefes de equipo, personal administrativo) a los diseñadores y a los
que implementan el sistema.
• Datos: constituyen la materia prima empleada para crear información útil.
• Actividades: se incluyen las actividades (procesos) que se llevan a cabo en
la empresa y las actividades y las actividades de proceso de datos y
generación de información que sirven de soporte a las primeras
• Redes: se analiza la descentralización de la empresa y la distribución
de los restantes bloques elementales en los lugares más útiles
(centros de producción, oficinas, delegaciones) así como la
comunicación y coordinación de dichos lugares
• Tecnología: Hace referencia tanto al hardware como al software que
sirven de apoyo a los restantes bloques integrantes del sistema de
información.
BIBLIOGRAFIA
• https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/10/los-
problemas-mas-comunes-en-la-distribucion-fisica-de-productos/
• file:///C:/Users/rosario/Downloads/Dialnet-
FactoresDeCambioEnLaDistribucionComercial-1426627.pdf
• https://logisticsandtransport.wordpress.com/2012/03/27/sil/
https://prezi.com/ahfguvkhzapw/logistica-inversa-reciclaje/

https://prezi.com/uejlzlibuz6s/caso-caterpillar/
• https://langleruben.wordpress.com/%C2%BFque-es-un-sig/
• https://www.gestiopolis.com/estructura-de-los-sistemas-de-
informacion-empresarial/