GERENCIA ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS E IMPLANTACIÓN

TEMA 5 A 9
Magíster
Guillermo Daniel Aguirre Villegas
 ESTRATEGIAS
 Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica en distintos contextos:

 Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones

planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento.
 Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor
efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad
hacia una empresa o una marca. Es una parte del marketing que
contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades
operativas
 ESTRATEGIAS
 Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la
Estrategia Competitiva:

Fuerzas y Oportunidades
Debilidades de la y Riesgos del
Empresa Sector

Factores
Factores Estrategia
Factores
Factores
internos
Internos de
de Externos de de
Externos la
Competitiva
lala empresa
Empresa laEmpresa
empresa

Valores Expectativas
personales de los sociales de más
Ejecutivos Clave amplitud
 ESTRATEGIAS
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el
siguiente:
 ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente
la competencia? : Identificación.
 ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?: Suposiciones
implícitas:
 ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa,
fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial
deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
 ¿Qué está sucediendo en el entorno? : Análisis de la industria
 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las
oportunidades y amenazas de importancia en el sector?: Análisis del
competidor
 ESTRATEGIAS
 ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la
competencia existentes y potenciales, y sus acciones
futuras probables?: Análisis Social
 ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos
presentarán oportunidades o amenazas?: Fuerzas y
Debilidades
 Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles
son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con
relación a los competidores presentes y futuros?
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa? :
Análisis de los supuestos y de la estrategia.
 ESTRATEGIAS
 ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación
al análisis precedente?: Alternativas estratégicas
 ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis
anterior (¿es actual la estrategia?)?: Elección Estratégica
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Amenaza de ingreso:
 La formulación de nuevas empresas aportan capacidad
adicional, el deseo de obtener una participación en el
mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
 La amenaza de ingreso en un sector depende de las
Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a
la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Amenaza de sustituto:
 También pueden enfrentarse a distintos niveles de
exposición con la competencia de productos sustitutos si
se abarcan productos diferentes dentro de la línea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes
niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico,
tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales
diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a
los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos
se encuentren en el mismo sector.
 En consecuencia, debemos de evaluar la posición
relativa de cada grupo estratégico contra productos
sustitutos.
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por
una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores, depende de varias característi-cas de su situación de mercado
y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el
total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas
del proveedor.
 Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
 Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
 Devenga bajas utilidades.
 El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador
 El comprador tiene información total
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Poder negociador con los proveedores.
 Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir
la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos
pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.
 Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo
están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la
empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la
empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la
estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia
atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de
proveedor, etc.
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte
de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir,
las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales
que interactúan.
 ESTRATEGIAS
¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
 Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto
muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para
una empresa dada es, en última instancia una construcción única
que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel
amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente
consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector.
 En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una
estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es
posible.
 ESTRATEGIAS
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por
lo general requieren de un compromiso total y del apoyo
con todos los elementos organizacionales que estarían
diluidos si existe más de un objetivo primario. Las
estrategias genéricas son tácticas para superar el
desempeño de los competidores en un sector; en algunas
estructuras significará que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito
al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo
estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto.
 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres
estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse
mejor que otras empresas en un sector determinado:

 Liderazgo total en costos

 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Liderazgo total en costos
 Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico.
El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en
la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los
costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo
costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial,
a pesar de la presencia de una intensa competencia.
 LAS TRES ESTRATEGIAS
Diferenciación. GENÉRICAS
 Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los
métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de
imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al
cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones.
 Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la
empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.
 La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a
las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en
costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
posición de costo bajo.
 La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los
compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio.
 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Enfoque o alta segmentación:
 Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la línea del producto o en un mercado
geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar
varias formas.
 Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y
cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
 Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad,
alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su
mercado limitado.
 La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en
cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque
implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen
de ventas.
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Para considerar que su estrategia es exitosa, lo que necesita es que
todos los miembros de su organización la utilicen, sin importa el rol
que desempeñen. Si usted ha implementado una estrategia de su
organización o trata de implementar una, sin duda saber de qué
estoy hablando.

 En la etapa de diseño de su estrategia, debe contemplar procesos

que cubran la operación, desde gerentes hasta la planta operativa.
A pesar de la significativa diferencia de actividades, existen procesos
que deben ser iguales para todos, por ejemplo, los que se refieren a
Recursos Humanos, como capacitación, solicitud de vacaciones y
otros temas. Estos procesos evidencian que las estrategias son
para todos, ya que la planeación, el control en la operación y los
procesos de soporte cubren una amplia gama de actividades.
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 La efectividad de la implantación de estrategias se refleja en la
calidad de los productos, el servicio, la productividad en todos los
niveles y en general en la efectividad del sistema organizacional, por
lo tanto es fundamental la participación de toda la organización.

 ¿Cómo puede lograr que todos participen? Cada organización tiene

sus particularidades, pero puede empezar con algunas acciones
sencillas.:

 La Cultura y clima Organizacional

 La Comunicación
 La Estructura Organizacional
DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los

principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y
refuerzan esos principios básicos.
DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.).
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Comunicación
 De a conocer la estrategia a todos. No se preocupe si aún no esta del todo
terminada, pero es importante que la organización sepa cuales son los
avances y que es lo que hace falta para completarla. Hágales saber cuando
se esperan los primeros resultados y cuales son las expectativas a mediano
y largo plazo. Esto le permitirá a todos los que forman parte de su
organización saber que papel van a jugar, que se espera de ellos y
fomentará la participación de manera activa.
 Los medios mediante los cuales puede dar a conocer esta información
pueden ser diversos correos electrónicos, avisos en el pizarrón de la
empresa, memorándums, folletos, pósters, etc.
 Tenga cuidado al dar a conocer la información hágalo de manera clara y
designe a una persona que responda las dudas, asegúrese que todos en
su organización sepan quien es esa persona para que acudan a él de
manera rápida y oportuna, de lo contrario lo único que obtendrá será un
“teléfono descompuesto” y después será difícil y complicado aclarar
malentendidos.
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estructura organizacional:

 La estructura organizacional puede ser definida como las

distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo
dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos.
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Derivación de las Configuraciones

Se plantean seis componentes básicos:

1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona
que tuvo la idea que dio origen a la organización.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que
realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.
3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo
superior y los operarios.
4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas
referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto
de la organización. No todas las organizaciones requieren de
los 5 componentes. El propósito fundamental de la estructura
es coordinar el trabajo que se ha dividido.
6) La ideología, presente en toda la organización que determina
la forma como se hacen las cosas dentro y fuera de ella.
constituye las tradiciones y creencias de la organización
 MECANISMOS DE COORDINACIÓN
La forma como se coordinan las diferentes partes de la estructura organizativa se
llama mecanismos de coordinación. Estas se subdividen en seis partes
fundamentales:

Adaptación mutua: Es aquel mecanismo que logra la coordinación por medio

de la comunicación informal.
Supervisión indirecta: es aquella que se logra la coordinación haciendo que
una persona transmita ordenes o instrucciones a otras cuyo trabajo esta
interrelacionado.
La estandarización de los procesos de trabajo: logra la coordinación
especifica de los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas
interrelacionadas.
Estandarización de los resultados: Logra la coordinación especificando los
resultados de los diferentes trabajos.
Estandarización de las habilidades: con diferentes trabajadores se
coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los
trabajadores.
Estandarización de las normas: Las reglas que afectan el trabajo se
controlan para todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo concepto de
doctrina.
 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

La forma como se coordinan las diferentes partes de la estructura organizativa se

llama mecanismos de coordinación. Estas se subdividen en seis mecanismos
fundamentales:

Adaptación mutua: Es aquel Supervisión Directa: es aquella que se

mecanismo que logra la logra la coordinación haciendo que una
coordinación por medio de la persona transmita ordenes o instrucciones
comunicación informal a otras cuyo trabajo esta interrelacionado.
 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

La estandarización de los Estandarización de los

procesos de trabajo: logra la
coordinación especifica de los
procesos de trabajo de las personas
que desempeñan tareas
interrelacionadas.
resultados: Logra la coordinación
especificando los resultados de los
diferentes trabajos.
 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Estandarización de las habilidades: Estandarización de las normas:

con diferentes trabajadores se coordinan Las reglas que afectan el trabajo se
en virtud de la preparación controlan para todo el mundo funcione
correspondiente que han recibido los de acuerdo con el mismo concepto de
trabajadores doctrina.
DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Tipos de Estructura Organizacional

A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica

mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo básico.
La mas común: organización del pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de
los comportamientos están estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la
administración superior.
Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un
medio dinámico.
El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones
jóvenes y pequeñas.
 DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Tipos de Estructura Organizacional

B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo

lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización
del trabajo. Elabora su administración. Necesita muchos analistas para diseñar y
mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de
estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta
diferenciación horizontal ). Surge una amplia jerarquía en la línea media para la
supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen
inevitablemente de la departa mentalización.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en
la cúspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para
operar. Integración vertical ( productores y consumidores de servicios
simultáneamente ).
Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción
masivos. En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión
por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.
UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.
 DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Tipos de Estructura Organizacional

C) Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los

empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media
no soy muy elaborados. Se apoya en la estandarización de conocimientos y
habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas
se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma
independiente. Se necesitan pocos administradores de primera línea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los
profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos. Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No
es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio
es estable funcionara bien.
Democrática y de gran autonomía ( las dos cosas que hacen que haya estado de
moda a principios de los 80 ).
 DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Tipos de Estructura Organizacional

d) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de

trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a
desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El
control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones
informales e interacción de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo.
Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de
hacerlo separados.
En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura ( y no solo en
el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad esta distribuida en
forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre
el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se
aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Gracias