EVOLUÇÃO DO PAPEL DA

LIDERANÇA
A liderança em seu contexto histórico

A atitude de liderar já era exercida muito antes de se

encontrarem definições a respeito.
Durante esse processo de definições, vários modelos de
liderança foram desenhados pela sociedade.
O perfil de liderança era o do líder “sábio”, “místico” e
“intuitivo”.
Na sociedade agrícola, o líder era o dono de fazenda, detentor
de terras que geria seus funcionários com repreensões, dando
origem aos líderes feudais.
Na Revolução Industrial, surge um novo perfil de liderança
baseado no “gerente” pensante e analítico, mas que
concentrava em suas mãos as decisões, sem a interferência do
conhecimento ou criatividade de seus funcionários.
 As primeiras teorias a respeito da liderança traziam a
ideia de que líderes já nascem líderes. Essa abordagem
foi chamada de Teoria Genética, ou seja, havia uma
crença de que a capacidade de liderança era
transmitida geneticamente (Montana e Charnov, 2003).

A Teoria dos Traços foi elaborada no final do século

passado para identificar as características que
diferenciavam os “grandes homens” das massas. Foi
muito utilizada para explicar a postura de líderes como
Alexandre, o Grande, Júlio César e Napoleão, afirma Gil
(2008).
Quem nascesse com determinadas
características seria um líder, afirma Vergara.
Os traços desenhados como os ideais eram:
. físicos (aparência, estatura e força física),
. intelectuais (adaptabilidade, entusiasmo,
autoconfiança ),
. sociais (cooperação, habilidades interpessoais
e administrativas)
. relacionados com a tarefa (impulso de
realização, persistência e iniciativa)
Segundo Gil (2008) essa abordagem da Teoria dos Traços é
cada vez menos aceita pelos pesquisadores, mas ainda é
bastante popular.

Gil (2008) Quando começou a se estudar e comprovar que a

eficácia dos líderes não estava ligada a traços pessoais,
pesquisadores começaram a identificar os comportamentos
que tornariam os líderes mais eficazes. Diante dessa nova
perspectiva, começou-se a dar ênfase ao treinamento, pois
os comportamentos de liderança poderiam ser aprendidos.
 LIDERANÇA

Quando Margaret Thatcher era

a primeira-ministra da Grã-
Bretanha, costumava ser
enaltecida por sua capacidade
de liderança. Ela era descrita
como confiante, portadora de
vontade de ferro, determinada
e decidida. Esses termos se
referem a traços de
personalidade.
No passado, liderar era exercer um papel de imposição:
eu mando e você obedece. Não era possível visualizar o
desenvolvimento de liderança enquanto processo de
mudança, de aprimoramento e de ação transformadora.
 Linda Wachner

Linda Wachner tem a reputação de ser extremamente rígida. E, durante muitos anos, seu
estilo funcionou. E, 1987, ela se tornou presidente da Warnaco (empresa de confecções).
Em um período de 14 anos, ela aumentou o faturamento da empresa para 2,2 bilhões de
dólares (antes era de 425 milhões) com produtos desde dos jeans Calvin Klein até roupas
de banho da Speedo.

Apesar de seu estilo ríspido, que incluía frequentes cenas de

humilhação de funcionários diante de seus colegas e que resultava
em uma rápida rotatividade de executivos, a maneira de Wachner
administrar funcionou durante a maior parte dos anos 90. Mas os
tempos mudaram e Wachener permaneceu a mesma. No início de
1998,os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades. A
abordagem truculenta e as táticas agressivas de Wachener, que já
haviam afastado vários executivos competentes, agora também
distanciavam os credores e licenciadores, além dos funcionários. Em
2001, a Warnaco pediu concordata e a empresa demitiu Wachener.
Com o aparecimento de novas demandas da sociedade,
outros modelos de trabalho se fizeram necessários e as
organizações tiveram que quebrar paradigmas. O
trabalhador deixou de ser executor e maquinário, para
se tornar um profissional que se sinta livre e
desimpedido para agir profissionalmente, de forma
autônoma, responsável e que – obviamente – produza
resultados. Assim, torna-se necessária uma visão
empreendedora tanto para líderes quanto para liderados.
O que funcionou na Warnaco nos anos 90 deixou de
funcionar em 2000.
Liderança
A liderança existe há muito tempo. Desde o início das
civilizações, o homem sempre buscou formatos
organizacionais individuais ou coletivos, que visavam
a fins específicos. Como toda ação demanda esforços,
era necessário que alguém conseguisse influenciar
outras pessoas para que se atingisse o objetivo
proposto.
Para Montana e Charnov (2003, p.243) existem dois
tipos de líder em toda organização: “os que são
definidos ou líderes formais e os que atuam como
líderes de maneira informal”.
http://www.sumare.edu.br/Arquivos/1/raes/02/raesed02_artigo04.pdf
• De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 221)
um líder formal “[...] é alguém que foi oficialmente
investido de autoridade e poder organizacional e
geralmente recebe o titulo de gerente, diretor ou
supervisor, e a quantidade de poder é determinada
pela posição ocupada”.
• Líder informal não exerce liderança normativa, legal
e nem sempre possui cargos importantes. É uma
pessoa comum, porém, com extraordinário brilho
pessoal, fruto de traços de inteligência, de
comportamento ético, de domínio técnico a
respeito de temas específicos e de ótimo
relacionamento interpessoal.
• Disponível: http://portalrecursoshumanos.blogspot.com.br/2011/12/lider-formal-e-informal.html
A liderança é uma necessidade em todos os
grupos e trata-se de uma relação entre
indivíduo e grupo.
Essa relação existirá se o grupo visualizar neste
indivíduo líder um mediador capaz de satisfazer
suas necessidades, prover resultados e atingir
meta.
 LIDERANÇA

Liderança e administração são diferentes?

 LIDERANÇA

ADMINISTRAÇÃO

Robert House – Wharton School da

John Kotter – Havard Business School Universidade da Pensilvânia)

Traz ordem e consistência por Implementação da visão e da estratégia

meio da elaboração de planos oferecidas pelos líderes, coordenando a
formais, do projeto de estruturas organização e fornecendo-lhe recursos
organizacionais rígidas e da humanos, bem como tratando de
monitoração dos resultados. problemas do dia a dia.
 LIDERANÇA

LIDERANÇA

Robert House – Wharton School da

John Kotter – Havard Business School
Universidade da Pensilvânia)

Os líderes estabelecem direções por

meio do desenvolvimento de uma House concorda com
visão do futuro; depois engajam as Kotter.
pessoas comunicando-lhes essa visão
e inspirando-as a superar obstáculos.
LIDERANÇA
 LIDERANÇA
As organizações precisam de liderança forte e de administração forte para
atingir sua eficácia. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que
desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os
membros da organização a querer realizar estas visões. Também precisamos
de executivos para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais
eficientes e gerenciar as operações diárias.
Segundo Maxwell, 2008 pg. 13 Liderança
É a disposição de assumir riscos.
Desejo apaixonado de fazer diferença.
Sentir incomodado com a realidade.
Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas.
Enxergar possibilidade de uma situação enquanto outros só conseguem ver as
dificuldades.
Disposição de se destacar no meio da multidão.
Abrir mente e o coração.
Capacidade de subjugar o ego em benefício daquilo que é melhor.
Evocar em quem nos ouve a capacidade de sonhar.
Inspirar outras pessoas com uma visão clara da contribuição que elas podem
oferecer.
Poder de potencializar muitas vidas.
Falar com o coração dos liderados
Integração do coração, da mente e da alma.
Capacidade de se importar com outros e, ao fazer isso, liberar as ideias, a
energia e a capacidade dessas pessoas
Sonho transformado em realidade.
Liderança é, acima de tudo, coragem.
LIDERANÇANÇA EM UM MUNDO DE MUDANÇAS

ORIENTADO PARA O DESENVOLVIMENTO

Valorizam a experimentação, buscam novas idéias, geram e implementam

mudanças: “busca de novas formas de fazer as coisas”, “criar novas
abordagens” e “encorajar as pessoas a iniciar novas atividades”.
 Variáveis situacionais

O Modelo de Fiedler
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A Teoria da Troca entre Líder e Liderados
A Teoria da Meta e do Caminho
O Modelo de Participação e Liderança
 O modelo de Fiedler

O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi

desenvolvido por Fred Fiedler.

Esse modelo propõe que a eficácia do desempenho do grupo

depende da adequação entre estilo de líder e o grau de controle
que a situação lhe proporciona.
 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Essa é uma teoria contingencial que centra seu foco

sobre os liderados. A liderança bem sucedida é
alcançada pela escolha do estilo adequado que os
autores argumentam ser contingente ao nível de
prontidão dos liderados.
A ênfase nos liderados, reflete a realidade de que são eles que aceitam, ou
não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia dependerá
das ações de seus liderados.

O termo prontidão refere-se à habilidade e à disposição demonstradas pelas

pessoas para a realização de uma determinada tarefa.
 Teoria da troca entre Líder e Liderados
As teorias sobre liderança que examinamos até aqui partem,
basicamente, do princípio de que os líderes tratam da mesma
maneira todos os seus liderados.

Vocês já repararam que os líderes costumam agir de maneira

diferente com pessoas diferentes? Eles tendem a ter seus favoritos,
que formam um “grupo de dentro”?

Há evidências de que os líderes escolhem os membros porque têm

atitudes e características de personalidade semelhantes às do
líder ou por possuírem um nível de competência superior as dos
demais membros.

Os líderes investem seus recursos em quem acreditam que terá

melhor desempenho.
 Teoria da Meta e do Caminho

Essa teoria criada por Robert House argumenta que é função do líder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio
necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos
da organização. Os termos meta e caminho derivam da convicção de que os
líderes eficazes abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus
objetivos, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os seus obstáculos.
House identifica quatro comportamentos de liderança.

1) Líder Diretivo (os liderados sabem o que seu líder deseja)

2) Líder Apoiador (amigável/demonstra sensibilidade às necessidades de seus
subordinados)
3) Líder Participativo (consulta seus liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar
uma decisão)
4) Líder Orientado para a Conquista (estabelece metas desafiadoras e espera que seus
liderados ofereçam o melhor desempenho possível)
David Neeleman, fundador e presidente da JetBlue Airlines, é um líder
orientado para a conquista. A meta de Neeleman é tornar a JetBlue com
maior efciência de custos e com o melhor atendimento ao cliente. Para
atingir seu objetivo, ele fomenta um sentimento de propriedade no
sucesso da empresa enviando enviando mensagens aos funcionários sobre
a situação financeira da concorrência no mercado, além de recompensar os
funcionários com a participação dos lucros. Neeleman mostra como é vital
o trabalho de cada funcionário para o sucesso da JetBlue ao ajudar
pessoalmente em tarefas como distribuição de lanches a bordo, o
desembarque de bagagens e a limpeza das aeronaves.
 Modelo de Participação e Liderança

Victor Vroom e Phillip Yetton desenvolveram o modelo de

participação e liderança, que relaciona o comportamento de
liderança com a participação no processo decisório. Eles
argumentam que o comportamento do líder deve se ajustar à
estrutura da tarefa.

Um trabalho mais recente de Vroom e Arthur Jago descrevem as

12 variáveis contingenciais do modelos de participação e
liderança.
 Variáveis Contingenciais
1. Importância da decisão
2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão
3. Se o líder tem a quantidade suficiente de informações para tomar uma boa
decisão
4. Quão bem estruturado está o problema
5. Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados
6. os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções
alternativas
8. Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões
9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos
subordinados
10. Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são
justificáveis
11. Importância para o líder da minimização do tempo requerido para a tomada de
decisões
12. Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento
das habilidades decisórias dos subordinados.
 Reflexão

OS HOMENS SÃO MELHORES LÍDERES DO QUE

AS MULHERES?
 LIDERANÇA
Uma pessoa pode fazer diferença no desempenho de uma organização? Andrea Jung (foto)
está provando que sim. Jung entrou para a Avon em 1994, depois de ter trabalhado em
empresas varejistas como a Bloomingdale’s. Sua função original na Avon era criar uma
marca internacional. E foi o que ela fez. Jung integrou e padronizou a logomarca, as
embalagens e a propaganda da empresa para criar uma imagem uniforme. Ela deu força
ao atual slogan da organização: “uma empresa para mulheres”. Por causa de seu sucesso
em melhorar o enfoque de marketing da Avon, Jung foi nomeada presidente da empresa
pelo conselho de administração em novembro de 1999.

A empresa que Jung assumiu tinha sérios

problemas. Os dias de glória pareciam ter
ficado para trás. Cada vez menos mulheres
se candidatavam a atuar como
representantes da empresa e as vendas
diminuíam. Mas, apenas quatro semanas
depois de assumir o cargo, Jung pôs em
marcha um plano para reverter a situação.
 LIDERANÇA
A Avon iria lançar uma linha totalmente nova de negócios, desenvolver produtos de forte
apelo, vender seus produtos em lojas de departamento e expandir significativamente
suas vendas internacionais. Ela aumentou em 46 por cento o orçamento do setor de
pesquisa e desenvolvimento para permitir que os novos produtos fossem
comercializados logo. Isto levou ao lançamento do Retroactive, um creme de
rejuvenescimento que se tornou um sucesso imediato de vendas, além de uma linha
nova de vitaminas e óleos terapêuticos. Ela trouxe uma nova vida para as revendedoras
Avon. Para reconstruir a força de vendas da empresa, Jung criou um programa de
marketing e recompensa as revendedoras atuais que conseguirem novas
representantes. Pela primeira vez em muitos anos, o número de representantes de
vendas da Avon aumentou. Finalmente, após um movimento agressivo no mercado
internacional, cerca de dois terços do faturamento de 6,2 bilhões de dólares da Avon
hoje vêm de fora dos Estados Unidos.
Depois de quatro anos no cargo, a liderança de Jung realmente fez a diferença no
desempenho da empresa. As vendas cresceram 4 por cento ao ano. Os lucros foram 20
por cento maiores em 2002. E o valor das ações da empresa subiu 99 por cento desde
que Jung assumiu a presidência.
Referência

Capítulo 12 - Liderança