Capitolul 1.

CONCEPTE DE BAZĂ ALE

MANAGEMENTULUI

1.1. Tripla semnificaţie a managementului

1.2. Managementul ca artă şi ştiinţă

1.3. Retrospectiva managementului

1.4. Procesul de management

1.5. Funcţiile managementului

1.6. Obiectul de studiu al managementului

organizaţiei
1
 1.1. Managementul are o triplă semnificaţie:
Activitate practică Disciplină ştiinţifică
Centru de decizie
(proces)
Explicarea naturii
Un tip special de muncă Persoana sau şi trăsăturilor
intelectuală, prin care o grupul de persoane procesului de
persoană (managerul, investite cu o management,
liderul, conducătorul) autoritate formală, conturarea unui
determină alte persoane în virtutea căreia ansamblu organizat
(subordonaţii) să iau decizii prin care de cunoştinţe
desfăşoare anumite vor influenţa specifice formării
activităţi, în vederea activitatea şi/sau managerilor şi
realizării unuia sau mai comportamentul orientării activităţii
multor obiective. altor persoane. lor.
2
 1.2. Managementul ca artă şi ştiinţă
PRACTICĂ TEORIE
 Arta managementului constă în
“folosirea talentului conducătorului  Ştiinţa managementului
reprezintă “studierea
în desfăşurarea procesului de procesului de management
management”. în vederea sistematizării şi
generalizării unor concepte,
legi, principii, reguli, a
conceperii de noi sisteme,
PRACTICĂ metode şi tehnici de
• Managementul ştiinţific constă management care să
conducă la creşterea
în “aplicarea legităţilor, eficienţei activităţilor
conceptelor, metodelor şi desfăşurate pentru realizarea
tehnicilor puse la dispoziţie de unor obiective”.
ştiinţa managementului în
practica socială”.

3
 1.3. Retrospectiva managementului

 Şcoala clasică

 Şcoala sociologică

 Şcoala cantitativă

 Şcoala sistemică

 Şcoala contextuală

4
 Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă)
Reprezentanţi: F.W.Taylor, G.Barth, H.Gant, Frank şi Lillian Gilbreth, E.Filene, H.Fayol.

F.W.Taylor În lucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicată în 1911, F.W. Taylor arăta că, în
esenţă, „sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a
muncitorilor şi, în acelaşi timp, o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii”.

Taylor arăta că la baza managementului ştiinţific trebuie să stea următoarele principii

fundamentale:

studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor şi transformarea acestor

cunoştinţe în legi ştiinţifice;

selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lor;

punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţific antrenaţi;

repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri;

realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.

Taylor propune renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea unor colective specializate
(financiare, de organizare etc.), care să ajute managerii în exercitarea funcţiilor managementului. Aceste
colective se transformă mai târziu în ceea ce astăzi se cunosc sub denumirea de compartimente
funcţionale, care în concepţia lui Taylor aveau competenţă decizională asupra executanţilor.
 Şcoala clasică - Fayol

După unii autori, adevăratul „părinte“ al managementului modern a fost industriaşul francez
Henry Fayol (1841-1952), care a scris lucrarea Administration Industrielle et Generale.

H. Fayol descoperă pentru prima dată că activităţile industriale desfăşurate într-o întreprindere
se pot diviza în câteva grupe, precizând astfel funcţiunile unei întreprinderi şi funcţiile
managementului.
 Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă)

Întreprinderea desfăşoară activităţi în domeniile:

tehnic comercial financiar contabil securitate

administrativ (de management)

a prevedea a organiza a comanda a coordona a controla

 Principii ale managementului – H. Fayol

•Diviziunea muncii este bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră necesară pentru creşterea
eficienţei;
•Autoritate şi responsabilitate ca o combinaţie între competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de
trăsăturile personalităţii (inteligenţă, experienţă, trăsături morale etc.);
•Disciplina prin care se înţelege respectarea înţelegerilor;
•Unitatea de comandă care înseamnă ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;
•Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;
•Subordonarea intereselor individuale celor generale;
•Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacţii atât subordonaţilor, cât şi managerilor;
•Centralizarea în virtutea căreia se urmăreşte stabilirea unui raport optim între centralizarea şi
descentralizarea autorităţii;
•Înlănţuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte între nivelul superior şi cel inferior al
managementului;
•Ordinea concepută de către Fayol în sensul de „omul potrivit la locul potrivit“;
•Echitate;
•Stabilitate şi stăpânire;
•Iniţiativă;
•Spirit de echipă.
 Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă)

Caracteristici:
preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice;
considerarea principiilor ca fiind universal valabile;
considerarea organizaţiei ca sistem închis;
ignorarea aspectelor de natură umană ale managementului
 Şcoala sociologică (a relaţiilor umane)
Reprezentanţi: E. Mayo, Gh.Argyris, C.Handy, H.Maslow, D.McGregor

Reprezentanţii acestei şcoli promovează ideea, potrivit căreia omul ar putea fi determinat să muncească mai
productiv, dacă i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial.

Teoria X
 Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă
la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar
putea;
 Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă,
oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, conduşi
şi pedepsiţi să muncească;
 Omul mediu preferă să fie condus, doreşte să
evite răspunderea, are ambiţie relativ redusă şi
mai presus de orice vrea să fie liniştit;
 Omul mediu este egoist şi indiferent la
necesităţile organizaţiei;
 Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar
avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.
Teoria Y
 Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă
este tot atât de necesar precum distracţia şi
odihna;
 Omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să
exercite sarcini şi responsabilităţi, dar şi să-şi
asume din proprie iniţiativă;
 Omul mediu are o mare capacitate de
imaginaţie şi creativitate, dar acest potenţial
este doar parţial utilizat;
 Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze
numai avantajele economice, ci şi pe cele de
natură psihosociale;
 Controlul extern şi ameninţarea nu sunt
singurele mijloace de atragere a executanţilor
la realizarea obiectivelor.

Caracteristici:
Punerea pe prim plan a factorului uman;
Scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor psihosociale;
Promovarea managementului participativ.
 Şcoala cantitativă
Reprezentanţi: A.Kaufman, J.Starr

Această şcoală se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor

de management, printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul
matematic şi statistic.

Caracteristici:
 Folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi
statistice;

 Abordarea cu preponderenţă a funcţiilor de previziune şi

organizare;

 Abordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare-

dezvoltare, producţie şi comercială.
 Şcoala sistemică
Reprezentanţi: C.Barnard, H.A.Simon, A.Etzioni, R.Johnson, P.Drucker

Complexitatea crescândă a fenomenelor economice şi de management a impus un nou mod de abordare, capabil
să surprindă aceste fenomene în dinamismul lor, acesta fiind abordarea sistemică.
La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem, ca un ansamblu de elemente, organizat pe baza legăturilor
de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective

Caracteristici ale organizaţiei ca Modalităţi specifice prin care

sistem:
 integralitatea care exprimă legăturile ce se
stabilesc între elementele componente ale
sistemului;
 ierarhizarea care reprezintă agregarea strictă
după raporturi de supra - şi subordonare;
 dinamismul reprezentat de modificarea în timp a
variabilelor sistemului şi a legăturilor dintre
acestea şi mediu;
 finalitatea ca orientare spre atingerea unor
obiective;
 adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de
capacitatea sistemului de a se adapta continuu
influenţei unor variabile perturbatoare,
asigurându-şi în acelaşi timp, o stabilitate
relativă.
urmăresc creşterea eficienţei:
 Capacitatea organizaţiei de a se adapta
la cerinţele mediului extern;
 Accentul pus pe relaţiile dintre
elementele componente ale sistemului;
Această idee exprimă esenţa concepţiei sistemice, potrivit căreia
suma elementelor unui întreg este mai mult decât întregul, datorită
efectului de sinergie produs de relaţiile dintre elementele
întregului.
 Structura reprezintă o altă cale de
creştere a eficienţei.
 Şcoala contextuală

De dată relativ mai recentă, şcoala contextuală a fost conturată de personalităţi în domeniul
managementului, care, prin cercetările lor, au ajuns la concluzia că nu există o singură cale
„cea mai bună“ de a conduce, că practica managementului este influenţată de contextul în
care aceasta se realizează.

Potrivit reprezentanţilor acestei şcoli, nu toate procesele, metodele şi tehnicile de

management au un caracter de universalitate. Cu cât gradul de generalizare este mai mare,
cu atât fenomenul, procesul respectiv are un grad mai mare de universalitate şi invers. Ca
urmare, o serie de metode, tehnici de management care şi-au dovedit eficacitatea într-un
context, ele pot să nu fie la fel de eficace în alt context.
Management - ROMANIA

 Preocupări în domeniul managementului au existat şi în ţara noastră încă din

perioada precedentă primului război mondial. Spre exemplu, după unii autori,
prima încercare de aplicare a sistemului lui Taylor în Europa a avut loc în ţara
noastră, la Ţesătoria Românească de Bumbac din Piteşti, în anul 1907.

 În perioada interbelică, preocupările pe plan teoretic şi practic s-au intensificat.

Astfel, s-a înfiinţat „Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii“
(IROM), în care au activat reputaţi oameni de ştiinţă (V. Madgearu, D. Gusti, Gh.
Ionescu-Siseşti, Gh. Marinescu şi alţii). IROM a fost afiliat la Consiliul
Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS), în urma Congresului de la Praga.

 Preocupările în domeniul managementului s-au manifestat şi prin traducerea a

numeroase materiale de specialitate (articole de specialitate, rezultate ale unor
comunicări ştiinţifice, cărţi de management, studii de caz, jocuri de conducere)
din alte ţări, în special din cele cu un management performant, între care SUA.
 1.4. Procesul de management
Procesul de management
constă în “ansamblul fazelor
prin care se determină
obiectivele, se organizează
activităţile, se coordonează
eforturile şi acţiunile, se
antrenează personalul pentru
a participa la realizarea
obiectivelor, se controlează
modul de desfăşurare a
activităţilor şi se reglează
funcţionarea sistemului
condus”.
•Faza previzională se caracterizează prin
“preponderenţa previziunii şi exercitarea
celorlalte funcţiuni într-o viziune
prospectivă”.
•Faza operativă caracterizată prin
“preponderenţa organizării, coordonării şi
antrenării personalului la realizarea
obiectivelor, dar şi exercitarea previziunii
pe termen scurt şi pe un control operativ”.
•Faza post-operativă caracterizată prin
“exercitarea cu preponderenţă a funcţiei
de control-reglare în vederea comensurării
şi interpretării rezultatelor, a depistării
abaterilor de la obiective, a identificării
cauzelor acestor abateri”.
 1.5. Funcţiile managementului
 PREVEDEREA constă în “ ansamblul proceselor prin intermediul cărora se
determină obiectivele organizaţiei şi a componentelor acesteia”.
 ORGANIZAREA constă în “stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică
şi intelectuală, a componentelor acestora (operaţii, timpi, mişcări), precum şi
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin prevedere”.
 COORDONAREA constă în “ansamblul proceselor prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în
cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere şi a sistemului organizatoric creat”.
 ANTRENAREA cuprinde “ansamblul proceselor prin care se determină
personalul să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în
considerare a factorilor motivaţionali”.
 CONTROL-EVALUAREA constă în “ ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei şi componentelor acesteia sunt comparate cu
obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le generează şi luării
unor decizii pentru eliminarea deficienţelor constatate”.

16
 1.6. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei
Cunoaşterea obiectului de studiu al managementului organizaţiei prezintă importanţă nu numai pe plan teoretic,
ci şi din punct de vedere al activităţii practice, întrucât de aceasta depinde sporirea eficienţei activităţilor desfăşurate
în respectiva organizaţie.
Trebuie făcută însă distincţia între obiectul condus şi obiectul specific de studiu al managementului.

 Obiectul condus este reprezentat de “ansamblul persoanelor şi/sau

subdiviziunilor organizatorice ale unei organizaţii care se află în sfera de
influenţă a subsistemului conducător”.

 Obiect specific de studiu al managementului organizaţiei constă în “studierea

relaţiilor de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management ale
respectivei organizaţii, cu scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi
tehnici de management, menite să asigure creşterea eficacităţii activităţilor
desfăşurate”.

 Relaţiile de conducere (de management) pot fi definite ca “raporturile care se

stabilesc între componenţii unui sistem (organizaţie) şi între aceştia şi
componenţii altor sisteme (organizaţii) în procesele prevederii, organizării,
coordonării, antrenării şi controlului activităţilor desfăşurate în organizaţie
respectivă”.
 Relaţiile de management sunt:

1.Relaţii de autoritate care sunt “raporturile ce se stabilesc între

persoane în procesul de management, prin care se stabileşte ca
unele să dispună de competenţă decizională asupra altora”.

2.Relaţii de cooperare

3.Relaţii de control

Ierarhice Funcţionale De stat major

 1. Relaţiile de autoritate ierarhică (a) şi funcţională (b)
a) Ierarhice reprezentate de b) Funcţionale sunt “raporturile
“raporturile ce se stabilesc ce se stabilesc între un
între un manager şi un specialist (S2) şi un executant
subordonat, prin care se (E1), prin care specialistul
prevede că managerul (M1) şi îndrumă şi controlează
numai el decide asupra executantul în desfăşurarea
executantului (E1), cu privire activităţilor, dar fără a avea
la toate activităţile pe care le asupra acestuia autoritate
desfăşoară în vederea decizională”.
realizării obiectivelor
individuale”.
c. De stat major ca “ansamblul raporturilor dintre un colective de
persoane specializate (stat major), căruia i se delegă autoritate şi
componenţii compartimentelor implicate în soluţionarea unor probleme
complexe”.

Colectiv de
Director stat major
general

Director de Director
producţie comercial

Secţia 1 Secţia 2 Aprovizionare Vânzări

2.Relaţii de cooperare sunt “raporturile ce se stabilesc între funcţii (posturi)
de pe acelaşi nivel ierarhic, dar care se află în compartimente diferite”.

Director general

Control financiar
intern

Secţia 1 Secţia 2 Aprovizionare Vânzări