UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de ingeniería Industrial y de Sistemas

PROFESOR: ING. DANIEL MORILLO ROJAS

Antecedentes de la Evaluación del
Desempeño humano
En el mundo en que vivimos evaluamos
en todo momento el desempeño de las
cosas que nos rodean. Desde el momento
que una persona emplea a otra, el trabajo
de ésta última pasa a ser evaluado en
términos de costo y beneficio.
En 1918, General Motors desarrolló por
primera vez un sistema de evaluación
para sus ejecutivos.
Después de la Segunda Guerra Mundial,
se popularizaron los sistemas de
evaluaciónde desempeño.
 Definicion
Es el proceso continuo consistente en:
• Planificar, organizar y conducir al
personal hacia la mejora
permanente de su desempeño,
promoviendo su desarrollo personal
y laboral.
La cual implica la activa participación
del jefe y sus subordinados enlazando
las metas y objetivos individuales con
los de la organización.
Debemos eliminar el Prejuicio:

“La evaluación o apreciación

del desempeño es
considerada en la mayoría de
empresas como un mal
necesario, y esta relacionado
con los despidos
y causa tensión y ansiedad en
los empleados”
 ¿Cuál es su importancia
estratégica?
Porque gestionar el desempeño

Los resultados de la organización están

directamente relacionados con el rendimiento
de cada uno de sus colaboradores.
Por lo tanto, es estratégico poner atención al
desempeño individual para mejorar y
mantener buenos estándares de calidad.
 ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
INSTITUCIONAL
(Misión, Visión, Planes y
INSTITUCIONAL
Programas)

DESEMPEÑO
RESULTADOS DE DESEMPEÑO
COLECTIVO
COLECTIVO
LA INSTITUCIÓN

RESULTADOS DE LOS
EQUIPOS

DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
Objetivos de la Evaluacion de desempeño
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Por lo general es el superior directo

Excepto sistema 360º
Evaluador/es

ACTORES
DEL
PROCESO Aprender en la experiencia
Aprovechar la entrevista de feed back
Evaluado

Administrador del Proceso Es el área de RRHH

Diseño, implementación y evaluación
Objetivos Fundamentales de la
Evaluación del Desempeño
Medir el potencial de la gente y por lo
tanto aprovechar al máximo el mismo.
Aprovechar el hecho de que la
productividad dependera de la forma
como administremos el recurso humano.
Dar oportunidad de crecimiento y de
efectiva participación a todos los
miembros de la organización,
conjugando los objetivos empresariales
 USO DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Administración de salarios.
Retroalimentación del desempeño.
Identificación de las fortalezas y debilidades de la
persona.
Reconocimiento del desempeño de la persona.
Determinación de la promoción.
Apoyo para la identificación de metas.
Determinar transferencias y asignaciones.
Decisiones sobre despidos.
Determinar las necesidades organizacionales de
capacitación.
Planeación de Personal.
Identificación de las necesidades de desarrollo
organizacional.
 Beneficios:
Para los Jefes

Evaluar mejor el desempeño y el

comportamiento de su gente, sobre todo,
cuando se cuenta con un sistema que
permita neutralizar la subjetividad.
Permite proponer cambios y mejorar el
patrón de comportamiento de sus
subordinados.
Mejora la comunicación con su
subordinado.
 Para los Subordinados
Les permite conocer las reglas de juego, es
decir que aspectos del comportamiento y del
desempeño valora mas la empresa.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe
acerca de su desempeño y cuales son sus
fortalezas y debilidades.
Conocer que tendrá que hacer él y que apoyo
tendrá que darle su Jefe para mejorar su
desempeño.
Se adquieren destrezas para hacerse una
autoevaluación y autocrítica para su propio
autodesarrollo y autocontrol.
 Para la Empresa
Está en condiciones de evaluar su potencial
humano a corto, mediano y largo plazo.
Permite identificar a los empleados que necesitan
reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad y seleccionar a los empleados
que tienen condiciones de promoción o
transferencia.
Puede darle mayor dinámica a sus recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados de progreso y desarrollo de personal,
estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Qué se evalúa
Logros (cumplimiento de objetivos)
Competencias

Factores
Periodo evaluado
importantes a ser
considerados/1 En la actualidad es permanente,en entidades del estado
en forma anual o cada seis meses.
La cuestión de la Subjetividad en la evaluación
Es intrínseca al proceso
Escala Se puede disminuir pero nunca evitar por completo
Sistema 360º disminuye la subjetividad
Escala de evaluación
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Logros (cumplimiento de objetivos)

Verificar que objetivos se alcanzaron y como se puede mejorar el
Factores desempeño.Ejem Cantidad de trabajo,calidad de trabajo,reduccion de
importantes a ser costos ,niveles de productividad etc.
considerados/2

Qué se evalúa Competencias

Relacionadas tanto con la estrategia actual como con las que requiere el
Perfil futuro
ENFOQUES DE LA EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Enfoque Tradicional Enfoque Moderno

Evaluación del rendimiento Evaluar rendimiento,

fundamentalmente aprendizaje, potencial,
desempeño individual. actitudes.
Se aplica una vez al año. Evaluación continua del
Es un evento. desempeño. Es un
proceso.
Relaciona resultados con Relaciona resultados con
incrementos. Conductas.
Es una práctica aislada de Busca la mejora del
negocio. rendimiento y
productividad.
 Criterios de Evaluacion
Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracion
de la actuación de los empleados.
 Selección de Criterios
A. Los criterios relacionados con la evaluación de las personas
(competencias)
Se trata de capacidades, rasgos personales y de
comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las
características personales del empleado que desarrolla una
serie de actividades dentro de la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes
competencias :
– Capacidad de aprendizaje.
– Flexibilidad.
– Comunicación escrita.
– Comunicación verbal.
– Seguridad en el mismo.
– Creatividad.
– Iniciativa.
– Trabajo en equipo.
– Toma de decisiones.
 Evaluación del desempeño por
competencia

EVALUACIÓN
PUESTO
Descripción Comportamien
del to observable
comportamien en el periodo
COMPARACIÓN
to según lo evaluado en
requerido relación con la
para el puesto competencia
 Evaluación de Desempeño por
Competencias Como se evalúa
el
comportamiento
del evaluado un
supervisor no
Comportamientos puede decirle a
observados un trabajador:

“Me parece que

es un buen
trabajador de
equipo”

Evaluados Sino :

“Cuando sucedió
tal cosa, su
El jefe observa los El colaborador comportamiento
comportamientos realiza su tarea fue…”
 B. Criterios relacionados con la evaluación de los
resultados.
Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivos

planificados.
.
– Los criterios cuantitativos se pueden presentar
de diferentes formas en términos económicos, de
calidad (por ejemplo, número de rechazos), de
tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen
o peso, unidades producidas). Estos criterios se
suelen aplicar en ámbitos industriales, de
producción o comerciales donde son más eficaces,
pero presentan mayores dificultades cuando se
trata de actividades administrativas o de dirección.

– Los criterios expresados en forma de objetivos

se basan en el análisis de los logros previstos y el
de los realmente conseguidos. La diferencia permite
determinar el grado de consecución de esos
objetivos.
SISTEMA TRADICIONAL
SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIÓN DE ESEMPEÑO
Técnicas y ejemplos
Medidas objetivas
Ausentismos
Productividad
Medidas Subjetivas
Escalas gráficas
Listas de verificación
Escalas de elección forzada
Escalas de incidentes críticos
Método de clasificación
Método de distribución
obligada
Simulaciones
Ejercicios situacionales
Ventajas
- Simple, precisa, objetiva.
- Simple, precisa, objetiva.
- Clara, fácil de discutir,
multidimensional.
- Como las escalas gráficas, pueden
cubrir mayor amplitud.
- Más difícil de distorsionar,
multidimensional.
- Mayor acuerdo entre evaluadores, no
fuerza diferencias, hace que los
evaluadores piensen acerca de los
comportamientos específicos por
evaluar.
- Conceptualmente simple.
- Ayuda a eliminar enfrentamientos y
vuelve al evaluador atento a
influencias e inclinaciones.
- Considera el control durante
periodos de evaluación
Limitaciones
- No refleja diferencias tipos de ausencias
(médicas, injustificadas)
- No refleja diferencias individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.
- Tiene dificultad para medir al nivel
gerencial.
- En el nivel no gerencial no considera las
condiciones de trabajo, no compara
máquinas usadas, etc.
- Sujeta a distorsiones como tendencia
central, efecto de halo,
halo, falsedad.
- Como las escalas gráficas, consume mucho
tiempo.
- Difícil de construir, antagoniza al
evaluador, obligándolo a elegir entre
alternativas inconvenientes y puede forzar
diferencias donde ellas son insignificantes.
- El evaluador tiene cierta dificultad para el
registro, tarda cierto tiempo para construir
las escalas.
- La fuerza pero no las indica entre las
clases; alguien debe recibir la última
clasificación.
- Cuando se aplica a un grupo grande,
puede no representar la situación real;
fuerza diferencias.
el - La situación es limitada y rara vez
corresponde al mundo real; puede obtener
desempeño mejor que el normal.
 ESCALA GRAFICA
Método de escala gráfica

El método de escala gráfica es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del
desempeño. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con
el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. Algunos autores expresan serias críticas a la escala gráfica, sobre todo por la necesidad
de aplicación de ciertos criterios y procedimientos matemáticos y estadísticos en lo referente a la
elaboración y el montaje y, principalmente, al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos matemáticos y estadísticos se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de
orden personal de los evaluadores.

Características del método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas
(sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar
distorsiones. Cuanto mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en
este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el
muy satisfactorio. Esto explica el cuadro (gráfico) de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas)
se colocan los factores de evaluación del desempeño, y en las verticales (columnas) se ubican los
grados o graduaciones de los factores.
 SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Nombre del
funcionario:___________________________________________________________________________________Fecha_______/__________/_________
Departamento/Sección:_____________________________________________________________________________Cargo_________________________
________
_____________________________________________________________________________________________________________________________
_________
Desempeño en la función: Considere sólo el desempeño actual del empleado en su función

Óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Producción     
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados Sobrepasa siempre las Con frecuencia sobrepasa Satisface las A veces está por debajo Siempre inferior a
normalmente exigencias. Muy rápido las exigencias exigencias de las exigencias las exigencias.
Muy lento.

Calidad     
Exactitud, esmero y orden
en el trabajo ejecutado Siempre superior. A veces es superior. Es Siempre es Es parcialmente Nunca es
Excepcionalmente bastante cuidadoso en el satisfactorio. Su satisfactorio. A veces satisfactorio.
exacto en el trabajo trabajo cumplimiento es comete errores Comete
regular. numerosos errores

Conocimiento del trabajo     

Grado de conocimiento del
trabajo Conoce todo lo Conoce lo necesario Tiene suficiente Conoce parcialmente el Tiene escaso
necesario y aumenta conocimiento del trabajo. Necesita conocimiento del
siempre sus trabajo entrenamiento. trabajo
conocimientos

Cooperación     
Actitud hacia la empresa, la
jefatura y los compañeros Posee excelente Se desempeña bien en el A menudo colabora No demuestra buena Se muestra
de trabajo espíritu de trabajo de equipo. Procura en el trabajo de voluntad. Sólo colabora renuente a
colaboración. Es colaborar equipo cuando es muy colaborar
decidido. necesario

Características individuales: Considere solo las características individuales del evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su cargo.

Comprensión del     
situaciones
Grado con que capta la Óptima capacidad de Tiene buena capacidad de Tiene capacidad de Tiene poca capacidad de Nulas capacidades
esencia de un problema. intuición y de intuición y percepción intuición y percepción intuición y percepción de intuición y
Capacidad de asociar percepción satisfactorias percepción
situaciones y aprender de
ellas

Creatividad Ingeniosidad.
Capacidad de crear ideas y
proyectos.
    
Tiene siempre ideas Casi siempre tiene buenas Algunas veces hace Levemente rutinario. Tipo rutinario.
óptimas. Es creativo y ideas y proyectos sugerencias Tiene pocas ideas Carece de ideas
original propias propias
 SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO
Nombre completo:_______________________________________________________________________________________Fecha________/__________/________
Sección:______________________________________________________________________________________________Cargo____________________________
Cada factor se divide en número de grados de aplicación. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en
puntos en la columna de la derecha.

Factores de evaluación Grado Puntos

1. Producción 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

Evalúe la producción del trabajo o la Producción Producción Su producción Mantiene Siempre da

cantidad de servicios hechos de acuerdo inadecuada apenas satisface, pero no siempre una cuenta de un
con la naturaleza y con las condiciones aceptable tiene nada de buena volumen de
de servicio. especial producción servicio
realmente
inusual

2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

Evalúe la exactitud, la frecuencia de Comete demasiados Generalmente Generalmente Siempre hace Su trabajo
errores, la presentación, el orden y el errores y el servicio satisface, trabaja con bien su trabajo demuestra
esmero que caracterizan el servicio del demuestra aunque a veces cuidado siempre un
empleado. desinterés y deja que desear cuidado
descuido excepcional

3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

Evalúe cómo el empleado se dedica al Es imposible confiar No siempre Puede confiarse Se dedica Merece la
trabajo y efectúa el servicio siempre en sus servicios, por produce los en él, si se ejerce apropiadament máxima
dentro del plazo estipulado. Considere lo cual requiere resultados una fiscalización e, y es confianza. No
cuánta fiscalización se necesita para vigilancia deseados, sin normal. suficiente una requiere
conseguirlos resultados deseados. permanente mucha breve fiscalización.
fiscalización. instrucción

4. Cooperación-actitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

Mida la intención de cooperar, la ayuda Siempre está poco A veces es difícil Por lo general Está dispuesto Colabora al
que presta a los compañeros, la manera dispuesto a de tratar. Carece cumple con buena siempre a máximo. Se
como acata órdenes. cooperar, y de entusiasmo voluntad lo que colaborar y a esfuerza por
constantemente se le encarga. ayudar a sus ayudar a sus
muestra falta de Está satisfecho compañeros compañeros
educación con su trabajo

5. Buen sentido o iniciativa 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

Tome en consideración la sensatez de Siempre toma Con frecuencia Demuestra Resuelve los Piensa rápida y
las decisiones del empleado cuando no decisiones se equivoca y razonable problemas lógicamente en
ha recibido instrucciones detalladas o incorrectas hay que darle sensatez en normalmente todas las
ante situaciones excepcionales. siempre circunstancias con un algo situaciones. Se
instrucciones normales grado de puede confiar
detalladas sensatez siempre en sus
decisiones

6. Presentación personal 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

Considere la impresión causada a los Negligente. A veces descuida A menudo está Es cuidadoso Es sumamente
demás por la presentación personal del Descuidado su apariencia bien presentado en su manera bien cuidadoso
empleado, su manera de vestir, de de vestir y y presentable
actuar, su cabello, su barba, etc. presentarse

SUBTOTAL DE PUNTOS
 SISTEMAS MODERNOS DE
EVALUACION DE DESEMPEÑO
A. EVALUACION POR COMPETENCIAS

B. EVALUACION DE 360° GRADOS

A. EVALUACION POR
COMPETENCIAS
 ¿Qué son Competencias?
Es el conjunto de:

• Conocimientos generales y específicos,

• Habilidades técnicas y
• La capacidad para enfrentar y resolver
con éxito situaciones inciertas, nuevas e
irregulares en la vida laboral (Valores,
hábitos, motivación).

que posee una persona para desempeñar

satisfactoriamente funciones de empleo.
 Competencias
Información acumulada
en un área particular
Conocimientos Demostración conductual de
experticia

Habilidades

La imagen que uno

proyecta hacia afuera
Rol Social Sentido de identidad y
valor de una persona
Autoimagen
Hábitos

Rasgos
Lo disfruto o no.

Motivos
 ¿Qué son Competencias
laborales?

La competencia laboral es la construcción

de aprendizaje significativos y útiles para
el desempeño productivo en una situación
real de trabajo que se obtiene no sólo a
través de la instrucción, sino también y
en gran medida-mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas
de trabajo.
 ¿Por qué el sistema de
competencias?

Cambios en la estructura y
dinámica del mercado laboral.

Cambios en la organización de la
producción y el trabajo.
 ¿Por qué el sistema de
competencias?

Los nuevos perfiles exigen una combinación

de:

• Competencias cognoscitivas de base

• Comportamiento profesional
• Técnicas específicas

El desafío para este enfoque es proporcionar

respuestas a la necesidad de identificar y construir
nuevos ámbitos de saberes, desde una perspectiva
que permita la permanente adaptación a las nuevas
circunstancias.
 Plan
PlanEstratégico
Estratégicodel
del
Negocio
Negocio

Plan
PlanEstratégico
Estratégicode
deRecursos
Recursos
Humanos
Humanos

Competencias
Competencias
/ /Habilidades
Habilidades

Planes
Planesde
de Selección
Selecciónyy
Sucesión
Sucesión Contratación
Contratación

Capacitación
Capacitaciónyy Administración
Administración
Entrenamiento
Entrenamiento Salarial
Salarial

Comunicación Administración
Administración
Comunicación del
deldesempeño
desempeño
Planes
Planesde
de
Desarrollo
Desarrollo
 SERVICIO AL CLIENTE
CONSER RECEPCIONI SECRETA ANFITRI PROMOTO ACTIVAD OPERADO PROGRAM SUPER JEFE DE GERENT
POSICIÓN JE STA RIA DE O NA RA ORA RA ADOR VI SOR AREA E DE
MESA DE GERENCI SAC
COMPETENCIA PARTES A
S
LIDERAZGO
ESTRATEGIA C C T C C C C C T T M
MOTIVADO POR LOS C C T T T T T T T T M
RESULTADOS

FOCO EN EL CLIENTE T T T M M T M M M M T
INNOVACION C C T C T C C T T M M
ADAPTABILIDAD C C T T T C T T M M T
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO C C T C T T T T T T T
EMPATIA T T T M M T M M M M T
INFLUENCIA/PERSUACIÓN C C T T M M M M M M M
TRABAJO EN T T T T T C T T M M T
EQUIPO/RELACIONES INTERP.

GERENCIALES
ANALÍTICAS C C T C T T T T T T M
ENTRENAMIENTO Y C C C C C C C C T T T
DESARROLLO

PLANIFICACION C C C C C C C C T M M
TOMA DE DECISIONES C C T C M T M T M M M
COMUNICACIÓN T T T M M T M M M M T
ASIGNACIONES C C T C C C C C M M M
TÉCNICAS
SISTEMA SATEC/ARBOR C C T C M M M T M M T
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO C C T C T T T M T T T
(Fx Y MANEJO)

COMPUTACION (ENTORNO C C M C T T T T T T T
WINDOWS)

INGLES C C M T T C C T T T M
PROCEDIMIENTOS INTERNOS T T M T M M M T M M T
M: MAESTRIA (TOTALMENTE COMPETENTE, PUEDE ENSEÑAR A OTROS, PUEDE INNOVAR EN
ESTA AREA
T: CONOCIMIENTO DEL TRABAJO (COMPETENTE, PUEDE APLICAR EFECTIVAMENTE EN
ACTIVIDADES DEL DÍA A DÍA)
C: CONSCIENTE (ENTIENDE LOS CONCEPTOS, PUEDE APLICAR CON GUÍA)
 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
Fecha:

GERENCIA:
DEPARTAMENTO /UNIDAD: Periodo:
Candidato
Puesto: SUPERVISOR DE VENTAS

GRADO EXIGIDO EVALUACIÓN

COMPETENCIA PESO No
I S C Excede Cumple cumple

ORIENTACIÓN RESULTADOS

INICIATIVA

INNOVAR

ESCUCHAR Y RESPONDER

INFLUENCIA/PERSUACIÓN

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

EMPATIA

DESARROLLO DE
RELACIONES

AUTOCONTROL

REACCION ANTE FRACASOS

FLEXIBILIDAD

PENSAMIENTO ANALITICO

TRABAJO EN EQUIPO

I = Imprescindible (competencia estratégica para el puesto, puede enseñar a otros innovar en

esta área) EVALUADOR
S = Secundario (competencia importante que puede aplicar efectivamente en actividades Firma

diarias) Apellido y
N.Fecha
C = Consciente (entiende los conceptos, puede aplicar con guía)
B. EVALUACIÓN 360º
 INTRODUCCIÓN
La evaluación en 360º, también conocida como evaluación
integral es una herramienta cada día más utilizada para
evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras
personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los
principales usos que se le asignan a este sistema son:
-Medir el desempeño personal.
-Medir las competencias o conductas.
-Diseñar programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende

dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo
más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes
internos, y su propia auto evaluación.
Este sistema de evaluación empezó a utilizarse de manera
intensiva a mediados de los años 80 usándose
principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel
1.OBJETIVOS

a. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de

acuerdo a diferentes competencias requeridas por la
organización y el puesto en particular.
b. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo
y/o de la organización.
c. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el
desempeño del personal y, por lo tanto, de la
organización.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el

desarrollo de las personas.
La evaluación de 360°grados será una buena
herramienta para el desarrollo de competencias del
personal, siempre que se haya diseñado con base a los
comportamientos esperados para la organización en
particular.
2. ¿CÓMO SE ELABORA?
A) Preparación
Es muy importante que este proceso se de a
conocer de manera estratégica y cuidadosa
a la organización a través de:
Explicar con claridad que el propósito de utilizar
este proceso de retroalimentación de 360°grados
es para coadyuvar con el desarrollo de los
individuos que colaboran en la organización.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del
proceso no serán utilizados para ejercer medidas
disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarán en el proceso
sobre el propósito, formatos a utilizar y los roles a
desempeñar
B) Elaboración del Formato
Para este efecto se proporciona la información para crear
un formato de retroalimentación de acuerdo a las
necesidades de su organización (ver apartado
“3.Formato”). Si se desea en el Internet existen varias
empresas y despachos de consultoría dedicados al tema en
donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en
un momento dado, la facilidad de comparar el desempeño
en algunos factores con otras organizaciones similares.
I. Se requerirá formar un comité para que desarrolle el
formato si es para la organización en su totalidad o los
formatos si se trata de uno o más departamentos
específicos.
II. El comité identificará, a través de la información que
proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores
críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de
servicio los factores críticos pueden ser:
 FACTORES CRÍTICOS

Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeño
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de éxito son esenciales para que un
empleado sea un miembro que contribuya de
manera eficaz en la organización o en un
departamento específico.
Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5
descripciones específicas del comportamiento
esperado.
Los factores de éxito y las descripciones del
comportamiento esperado se incorporan en el
formato de calificación.
C. Conduciendo las Evaluaciones
Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º
seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha
retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir al
superior inmediato, los compañeros del mismo grupo de
trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de
trabajo. Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo
en mente que lo que se requiere es información profunda
y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir
evaluadores adicionales.
Los evaluadores serán notificados de que participarán en
el proceso de evaluación de determinado empleado y se
les enviará el formato vía electrónica o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir
orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso
y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las
calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se
califican todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarán el formato de evaluación
Los evaluadores regresarán el formato a la persona que
se les indique para que tabule los datos. Esta persona
deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y
será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación
360 grados.
D) Evaluación 360 grados
3.FORMATO
4.EJEMPLO
5.VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
1. El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se
recolectan desde variadas aristas.
2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en clientes internos, externos y equipos.
3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de
varias personas, no de una sola.
4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar
el desarrollo del empleado.
5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento
Interno, basado en los resultados de la evaluación, lo que permite
asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado.
6. A partir de él se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo
con las personas con base en los resultados individuales y grupales.
7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y
con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
Desventajas

1. El sistema es más complejo, en términos

administrativos, al combinar todas las respuestas.

2. La retroalimentación puede intimidar y provocar

resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".

3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque

puedan ser precisas desde los respectivos puntos
de vista.

4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere

capacitación
TRADICIONAL EVALUACIÓN DE 360°

Jefe
Jefe

Jefe Autoevaluación Clientes

Clientes
Jefe Autoevaluación
Internos
Internos

Empleado
Empleado

Clientes
Clientes
YO
YO Pares Externos
Externos
Pares

Subordinados
Subordinados
FORMULARIO DE VALORACIÓN POR
PARTE DE UN CLIENTE
LA ENTREVISTA
 LA ENTREVISTA

Es una sesión de verificación del desempeño

que proporciona a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el
pasado y su potencial en el futuro.
Es esencial para el desarrollo del empleado,
por esto los sistemas efectivos de
evaluación exigen mantener un diálogo
continuo con los empleados.
 OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
Analizar el desempeño del empleado, ayudarle a fijar
objetivos y sugerirle medios para alcanzarlos.

Dar al subordinado una idea clara de cómo esta

desempeñando su trabajo (retroalimentación).

Aclarar los problemas de Trabajo con el empleado y

establecer metas de desempeño medibles y un plan de
acción.

Estimular relaciones personales más fuertes entre el jefe y

los subordinados, mejorando la comunicación dentro de la
organización.

Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e

incertidumbres que surgen cuando el empleado no goza de
asesoría planeada.
 Pautas para la Conducción de la
Entrevista
Especifique al empleado que la sección de evaluación es
para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas
disciplinarias.

Prepare notas y utilice formatos de evaluación de

desempeño ya terminado, como guía para el análisis, y
se cubran todos los tópicos importantes.

Lleva a cabo la sesión de evaluación del desempeño en

un ambiente de privacídad y un mínimo de
interrupciones.

Prepárese para sugerir actividades específicas de

desarrollo adecuadas a las necesidades de cada
empleado.
 Sigue:
Centre sus comentarios; deben basarse en los
resultados, en el desempeño y no en los atributos
personales ni en su personalidad.
Cerciórese de que la sesión sea verdaderamente de
análisis. Aliente a los empleados a que hablen acerca de
cómo pueden mejorar y a que actividades hay que
emprender.
Destaque su posición de ayudar en cuantos aspectos sea
necesario. Renueve la confianza.

Verifique que sus empleados entiendan bien la

evaluación que usted hizo de su desempeño.

El diálogo deben contener tanto elogios como

críticas constructivas, asegúrese de analizar tanto
los puntos fuertes y débiles. Destacando los
aspectos positivos.
 Reflexiones finales
Al terminar la entrevista se debe haber asumido la
determinación de superarse y ajustar su desempeño
al nivel exigido por su cargo y que este consciente de
los aspectos positivos y negativos de su desempeño.

Todo empleado posee aspiraciones y objetivos

personales, por lo tanto debe ser considerado
siempre como una persona individualizada, diferente
a los demás.

El desempeño debe ser evaluado en función del

cargo ocupado y, sobre todo, de la orientación y de
las potencialidades que recibió del jefe.