Managementul unui

program/proiect de sănătate

Liliana Iliescu, MD, PhD

1
Ce este un program?

 Ungrup de proiecte relaţionate care

sunt manageriate într-un mod
coordonat

2
Ce este un proiect?

 Un ansamblu de activităţi
interdependente al căror scop este
producerea unor modificări sau schimbări
într-un anumit mediu
 Proiectul este unic şi temporar

3
Management de program/proiect

 Procesul de organizare şi
supraveghere a proiectului pentru a
asigura realizarea acestuia ţinând
cont de constrângerile de timp şi bani,
conform specificaţiilor stabilite

4
Ce este managementul de proiect?

 Un proces dinamic, care utilizează resurse

corespunzătoare într-o manieră structurată
şi controlată pentru a atinge câteva
obiective clar definite, identificate ca şi
nevoi/ necesităţi
 Întotdeauna există un set clar de
constrângeri: scop, cost şi timp...calitate

5
Ce este managementul de proiect? –
importanţa managementului de
proiect
 Plan de lucru!
 Gândire sistematică şi logică
 Scop unic
 Obiective specifice
 Resurse
 Limitare în timp

6
Ce este managementul de proiect? –
importanţa managementului de
proiect
 Activităţi care au la bază costuri
 Identificarea activităţilor la care nu ne-am
gândit în prima fază
 Ştergerea activităţilor ne-necesare
 Împărţirea responsabilităţilor
 Rezultate

7
Ce este managementul de proiect? –
importanţa managementului de
proiect
 Control mai bun al resurselor
 Îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii
 O mai bună coordonare internă
 Mai puţin stress
 Finanţatori mai satisfăcuţi

8
9
10
Fazele unui proiect
1. Iniţierea/ Conceperea
2. Planificarea
3. Implementarea
4. Monitorizare şi control
5. Încheierea şi evaluarea

11
Etapele generale ale unui proiect

 1. Definirea problemei care se doreşte a fi

rezolvată
 2. Strângerea informaţiilor necesare,
esenţiale
 3. Definirea scopului şi a obiectivelor
 4. Cum poate fi rezolvată problema aleasă →
soluţii alternative

12
Etapele generale ale unui proiect

 5. Analiza alternativelor → cea mai bună

alternativă
 6. Planificarea acţiunilor astfel încât să putem
realiza alternativa aleasă
 7. Realizarea propriu-zisă a acţiunilor
 8. Evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare
a punerii în practică a celei mai bune
alternative (pe care am ales-o)
13
Ce se poate rezolva?
 O problemă de
sănătate
(identificare şi
ierarhizare)
 O problemă
organizaţională
(analiza SWOT)

14
Problemele de sănătate
 Identificare
 Ierarhizare

15
Problema de sănătate - identificare
 Definirea stării de sănătate considerată
deficitară de către o comunitate
 Entităţi responsabile de sănătatea publică:
administraţia publică locală; DSP; ONG-uri;
conducerea unei unităţi de învăţământ

16
Metode utilizate pentru identificarea şi
ierarhizarea problemelor de sănătate
 Metode cantitative
 Metode calitative

17
Identificarea problemelor de sănătate

 Care este problema de sănătate?

 Care este situaţia dorită/optimă?
(conform recomandărilor sau normelor)
 Care este nevoia de sănătate?

18
Metode cantitative Metode care se Metode bazate pe
bazate pe indicatori bazează pe anchete tehnici de consens
ale stării de sănătate
• Socio-demografici •Descriptive sau 1.Tehnici care utilizează un
mod de anchetă
•Morbiditate analitice, bazate pe
- Ancheta Delphi
•De utilizare a
examene clinice, teste - Informatorii cheie
serviciilor de laborator 2. Tehnici ce folosesc
•Percepţia asupra interacţiunea
•Indicatori de
resurse stării de sănătate sau - Brainstorming
Forumul comunitar
a calităţii vieţii -

•tendinţe de evoluţie 3. Tehnici care utilizează

reflexia individuală
•gravitatea sau
- Grup nominal
impactul bolii asupra - Brainwriting
individului.

*adaptat după Furtunescu F., Mincă D.: Managementul serviciilor de sănătate. Abordarea prin proiecte, Ed.
Universitară “Carol Davila”, Bucureşti, 2010 19
 METODE CANTITATIVE
evaluarea nivelului unui fenomen/aspect al stării de
sănătate prin interpretarea valorilor absolute (număr de
cazuri) sau prin calcularea unor rate sau indici
• stabilirea poziţiei ocupate de o localitate, judeţ sau
ţară în ierarhia (crescătoare sau descrescătoare) stabilită în
funcţie de nivelul unui fenomen prin utilizarea tehnicilor
neparametrice de prelucrare statistică a datelor (calculul
cuartilelor, quintilelor,percentilelor)
• compararea nivelului unui fenomen măsurat cu
ajutorul unor rate sau indici - compararea cu valorile
anilor precedenţi obţinute pentru acelaşi teritoriu sau zonă,
sau cu unele valori luate ca referinţă (valoarea unuia sau mai
multor judeţe, a ţării, a altor ţări, valoarea medie pentru ţările
europene, valoarea medie publicată pentru ţările Comunităţii
Europene sau cea a ţărilor din Europa Centrală şi de Est, etc.)
20
 METODE CANTITATIVE
• calculul intervalului de încredere pentru o
rată sau un indice
• compararea a două rate independente
• compararea a două rate non - independente
• evaluarea tendinţei de evoluţie, pe o serie
cronologică (de minimum 5 ani), a unui fenomen cu
calcularea şi a intervalului de încredere (ajustarea
dreptei empirice cu una teoretică)
• metode bazate pe ordinul de mărime

21
Metode bazate pe tehnici de consens:
Tehnici care utilizează un mod de anchetă
Ancheta Delphi

 Experţi într-un domeniu specific

 Runda 1(calitativă): chestionar→ Runda 2:
ordonare în ordinea importanţei aspectele
identificate la R1 → Runda 3: informare
privind rezultate R2
 Motivarea opiniei la cei cu opinii diferite
 Consens!!

22
Metode bazate pe tehnici de consens:
Tehnici care utilizează un mod de anchetă
Ancheta Delphi - Avantaje

 Timp de gândire
 Anonimat
 Scade tendinţa de conformare la grup
 Opiniile tuturor participanţilor
 Mail → comoditate

23
Metode bazate pe tehnici de consens:
Tehnici care utilizează un mod de anchetă
Ancheta Delphi - Dezavantaje

 Durată mare
 O rundă = cel puţin o lună
 Rată scăzută de răspunsuri

24
25
Metode bazate pe tehnici de consens – Tehnici
care utilizează un mod de anchetă
Informatorii cheie

 Persoane care cunosc foarte bine problemele

dintr-un teritoriu, comunitate, loc de muncă
 Se aleg 10-15 persoane cu care se fac întâlniri
separate

26
Metode bazate pe tehnici de consens – Tehnici
care utilizează un mod de anchetă
Informatorii cheie; Avantaje

 Simplitate
 Nu este costisitoare (ieftină!!!)
 Persoane din domenii diferite → sunt scanate
toate problemele comunităţii

27
Metode bazate pe tehnici de consens – Tehnici
care utilizează un mod de anchetă
Informatorii cheie; Dezavantaje
 Depinde de disponibilitatea persoanelor alese
 Se bazează pe impresii şi percepţii personale

28
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici ce folosesc interacţiunea
Brainstorming

 10-12 experţi
 Max. 1 oră
 Se anunţă subiectul
 Se scriu ideile
 Se aleg 5-6 idei care întrunesc consensul

29
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici ce folosesc interacţiunea
Brainstorming

 Avantaje  Dezavantaje
- Tehnică dinamică - Culegerea ideilor nu este
- Rezultate de calitate de structurată
multe ori
- Timp scurt

30
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici ce folosesc interacţiunea
Forumul comunitar
 Pot participa toţi membrii unei comunităţi →
expunerea problemelor de către fiecare
participant
 Moderator: o persoană respectată din
comunitate

31
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici ce folosesc interacţiunea
Forumul comunitar
 Avantaje  Dezavantaje
- Orice persoană îşi poate - Nu se poate realiza în
exprima opinia comunităţile mari

32
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici care utilizează reflexia individuală
GRUPUL NOMINAL
 Grupuri de specialişti care nu comunică între
ei → probleme identificate mai corect
 Max. 30 grupuri; un grup = 7-10 persoane
 Răspunsurile sunt scrise de către fiecare
participant (sunt discutate pe rînd toate ideile,
30-60 minute)
 Se aleg prin vot 5-9 idei

33
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici care utilizează reflexia individuală
GRUPUL NOMINAL
 Avantaje  Dezavantaje
- Pentru situaţii complexe - Subiectivism şi lipsa
- Uşor de organizat preciziei
- Experienţa persoanelor cu - Deplasarea participanţilor
domenii diferite de - Un grad mai mare de
expertiză formalism
- Număr mare de idei
- Libertate de exprimare

34
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici care utilizează reflexia individuală -
BRAINWRITING

 6-8 experţi în domeniu

 Problema şi soluţiile sunt expuse de cel care
organizează întâlnirea
 Participanţii adaugă în scris alte soluţii şi
transmit foile de la unii la alţii
 Se aleg prin consens 5-6 idei

35
Metode bazate pe tehnici de consens –
Tehnici care utilizează reflexia individuală -
BRAINWRITING

 Avantaje  Dezavantaje
- Stimulează reflexia - Porneşte de la opinii
individuală personale (!!)

36
37
38
Determinarea priorităţilor/ierarhizarea
problemelor de sănătate – DE CE?
 1.resursele sistemului de sănătate sunt puţine şi
întotdeauna insuficiente
 2.existenţa unui decalaj între resursele sistemului
de sănătate şi nevoia de servicii de sănătate a
populaţiei (resimţită şi exprimată)
 3.accentuarea decalajului între ritmul de creştere
al nevoilor de sănătate şi cel al resurselor alocate
pentru satisfacerea acestora, în sensul ca ritmul de
creştere al nevoilor este mult mai mare decât cel al
resurselor

39
Determinarea priorităţilor/ierarhizarea
problemelor de sănătate – DE CE?
 4.în profil teritorial există inegalităţi în ceea ce
priveşte distribuţia resurselor sistemului de sănătate
ca şi oferta de servicii de sănătate
 5.problemele de sănătate au o distribuţie inegală
fiind influenţate de o multitudine de determinanţi
specifici (genetici, de mediu, comportamentali,
derivaţi din modul de organizare al sistemului de
sănătate, din accesibilitatea la serviciile de sănătate,
etc.)
 6.Resursele nu pot fi utilizate decât o singură dată
40
Determinarea priorităţilor/ierarhizarea
problemelor de sănătate - Metoda Hanlon

 componenta A: amploarea problemei identificate;

scor de la 0 la 10
 componenta B: importanţa/severitatea acestei
probleme (urgenţă, gravitate, pierderi economice,
implicarea populaţiei); scor de la 0 la 10
 componenta C: eficacitatea soluţiei propuse pentru
diminuarea/rezolvarea problemei identificate ca
fiind prioritară; scor de la 0,5 la 1,5
 componenta D: fezabilitatea intervenţiei sau a
programului, şi a cărei exprimare sintetică este dată
de coeficientul PEARL
41
Determinarea priorităţilor/ierarhizarea
problemelor de sănătate - Metoda Hanlon

 componenta D: fezabilitatea intervenţiei sau a

programului, şi a cărei exprimare sintetică este dată
de coeficientul PEARL (scor 0 sau 1, “totul
sau nimic” P x E x A x R x L
 P = pertinenţa
 E = fezabilitate din punct de vedere
economic
 A = acceptabilitatea
 R = resursele disponibile
 L = fezabilitate legală
42
Determinarea
priorităţilor/ierarhizarea problemelor
de sănătate - Metoda Hanlon

 S = (A+B) x C x D
scorul de prioritate
 A- scor pentru amploare
 B- scor pentru severitate
 C- scor pentru eficacitatea soluţiilor
 D- coeficientul PEARL

43
Determinarea priorităţilor/ierarhizarea
problemelor de sănătate - Metoda Hanlon

 Pe baza scorurilor S problemele se ordonează

în ordine descrescătoare şi se alege problema
cu scorul cel mai mare

44
ETAPELE GENERALE ALE UNUI PROCES DE PRIORITIZARE
indicatori, anchete epidemiologice/ medico-
Definirea problemei sociale;
Tehnici de consens

Strategii alternative Revederea literaturii, consultarea experţilor,

tehnici de consens
Echipa responsabilă
de ierarhizare Experţi în domeniul de intervenţie;
personalităţi

Definire criterii
Pt. Problemă: amploare, evoluţie spontană
ierarhizare
Pt. Intervenţie: beneficii, costuri, eficienţă,
echitate, fezabilitate
Ordonare probleme şi
strategii alternative Tehnica grupului nominal, metoda Hanlon

Consultare-ordonare Argumentele pe care se bazează decizia pot fi

expuse public
-decizie
45
IERARHIZAREA PROBLEMELOR DE SĂNĂTATE
PRIN METODA SCORURILOR
Problemele identificate sunt ordonate în funcţie de scorul acordat pornind de la nivelul
ratelor/indicatorilor, de la cel mai rău spre cel mai bun şi în final se face un scor total care permite
ierarhizarea problemelor.
Exemplu
Impactul asupra Impactul asupra deceselor Prevalenta Scor
mortalităţi premature

Bolile ap. circ. 1 2 1 4

Tumorile 2 4 4 10
Bolile ap. resp. 3 3 2 8
Accidentele 4 1 5 10
Bolile ap. dig. 5 5 3 13

Utilizând aceste criterii, în ordinea importanţei, sunt bolile aparatului cardio-vascular,

bolile aparatului respirator, urmate de tumori şi accidente şi în final bolile aparatului
digestiv.
Scala lineară de măsură
Ea utilizează o scală lineară continuă de la 0 - 1 (0 - 100). Se solicită fiecărei persoane
poziţionarea problemei pe această scală. Este de recomandat ca pe această scală să
fie fixate şi unele puncte de referinţă. Exemplu

0,25 0,5 0,75 extrem de important

0-------------.-------------.-------------.-------------1
de puţin important f. important
neglijat important
46
Această metodă porneşte de la importanţa problemei, relaţia ei cu
factorul (factorii) de risc, cu capacităţile tehnice de rezolvare a
problemei ca şi cu fezabilitatea unui program sau a unei intervenţii
pentru influenţarea ei.
Tehnica şi exemplul: "La planification de la sânte-concepts, methodes,
strategies" R. Pineault, C. Daveley - Agence d'Arc Inc.

47
Se urmăreşte situaţia concretă a fiecărei boli.
EXEMPLU 1 - CANCERUL DE PLĂMÂN - Utilizarea unui program de
prevenţie primară a cancerului pulmonar prin reducerea frecvenţei fumatului
Importanţa problemei - foarte mare +
Relaţia cu factorul de risc - demonstrată +
Capacitatea de intervenţie - în profilaxia primară +
Fezabilitate - rezultate slabe -
Recomandarea pentru profilaxia primară a cancerului pulmonar
prioritate 2
EXEMPLU 2 - CANCERUL DE COL UTERIN
Importanţa problemei - foarte mare +
Relaţia boală - factor de risc - demonstrată +
Capacitatea de intervenţie - prevenţie primară -
(greu de modificat comportamentul femeilor)
- prevenţie secundară +
(depistare precoce)
Fezabilitate - prevenţie primară - (rezultate slabe)
- prevenţie secundară +
Rezultate - prevenţie primară recomandare 4
- prevenţie secundară recomandare 1
48
 Exemplu - In anul X Organizaţia Mondială
a Sănătăţii a publicat rezultatele unei
anchete Delphi, desfăşurate în 22 de ţări,
pentru a identifica atributele esenţiale ale
unei asistente şefe.
 Runda 1 — respondenţilor le-a fost trimis
un chestionar cu întrebări cu răspunsuri
deschise în care erau rugaţi să enumere
cât mai multe dintre atributele,
competenţele, pe care ei consideră că
trebuie să le aibă o asistentă şefa.

49
Runda 2 - pe baza răspunsurilor primite a fost alcătuit un chestionar
structurat care conţine 16 caracteristici tematice ale asistentelor şefe.
Caracteristicile alese, pe baza consensului, au fost:
1. capacitatea de a comunica
2. capacitatea de a lucra în echipă
3. capacitatea de a gândi strategic
4. credibilitate profesională
5. capacitatea de a conduce (leadership)
6. neimplicare politică
7. decenţă/integritate
8. spirit inovator
9. capacitatea de a rezolva problemele
10. calităţi personale
11. promovarea nursing-ului
12. bun management
13. capacitatea de a rezolva conflictele
14. capacitate de a utiliza informaţiile
15. deschidere spre cercetare
16. caracteristici fizice.
50
 Criterii
Criterii Criterii ale Criterii
Epidemiologice Economice Tehnologiei sociale si
Povara bolii eficienta demografice
Severitatea bolii si siguranta

Lista de prioritizare

51
Ciclul de viaţă al unui proiect
Programare

Evaluare&Control Identificare

Implementare Formulare

Finantare

52
Componentele unui proiect
 Titlul proiectului
 Rezumat
 Descrierea problemei, justificare
 Descrierea beneficiarilor şi grupurilor ţintă
 Scopul şi obiectivele proiectului
 Planul de activităţi
 Descrierea rezultatelor aşteptate, a impactului
 Bugetul detaliat
 Alte elemente

53
Componentele unui proiect -
Titlul
 Scurt, concis
 Să se refere la rezultatul cheie sau la
activitatea principală
 Atractiv, uşor de perceput şi de
memorizat.

54
 Componentele unui proiect –
Rezumatul proiectului
De la ½ pagină – până la 4 pagini

Rezumatul trebuie să includă în stil telegrafic şi foarte clar:

Care este problema?
Care sunt obiectivele proiectului?
Cine sunt organizaţiile care vor implementa proiectul?
Care sunt activităţile cheie ale proiectului?
Cât constituie bugetul total al proiectului?

55
Definirea proiectului şi strângerea
informaţiilor sau Analiza de situaţie

Analiza SWOT
MEDIUL INTERN
►S: strenghts - Puncte tari
►W: weaknesses – Puncte slabe

MEDIUL EXTERN
►O: opportunities - Oportunităţi
►T: threats - Ameninţări
56
57
 Evaluare
Model de evaluare:
SWOT
Evaluare Interna: Avantajele
organizationale, ressursele, oamenii,
Cultura organizationala, sistemele,
parteneriatele, furnizorii, . . .

Evaluare externa: Piata, clientii, trendurile

sociale, tehnologice, ale reglementarilor
mediului sau/si ciclurilor economice .

SWOT SWOT

Avantaje Posibile capcane

• Usor de inteles
• Se aplica la orice
nivel organizational
• Trebuie sa fie analitic
si specific
• Fii onest in raport cu
propriile slabiciuni
58
Punctele tari
• Acele lucruri pe care organizatia le face
bine sau lucrurile legate de o performanta
inalta.
• Punctele tari pot fi tangibile: Clienti
loiali, canale de distributie eficienta,
servicii de inalta calitate, conditii
financiare excelente
• Punctele tari pot fi intangibile:
Leadership excelent, abordari strategice,
reputatie solida. Forţa de muncă înalt
calificată
59
Puncte slabe

• Acele lucruri care te opresc sa faci ceea ce

trebuie sa faci.
• Cum punctele slabe sunt interne, ele sunt
sub controlul tau
• Includ: Leadership slab, forta de munca
slab calificata, resurse insuficiente, canale
de distributie si furnizare lente, tehnologie
invechita, lipsa planificarii, . . .

60
Oportunităţi
• Arii potentiale de crestere si inalta
performanta.
• De natura externă – piaţa, clienţi
nemultumiţi de serviciile competitorilor,
condiţii economice favorabile, . .
• Oportunităţile interne trebuie clasificate ca
puncte tari
• Timpul e important pentru capitalizarea
oportunităţilor

61
 Ameninţări
• Provocări cu care se poate confrunta organizaţia,
de natură externă
• Amenintarile pot fi variate – reprezentare
deficitara sau defavorabila in presa, schimbari ale
comportamentului consumatorilor, servicii
alternative, reglementari noi, . . .
• Ar putea fi util sa fie alocati indici de
probabilitate amenintarilor.
• Cu cat acestea sunt descrise cu mai multa
acuratete, cu atat te vei afla intr-o pozitie mai
avantajata de a schimba favorabil organizatia.

62
63
64
Scopuri
• Descriu o stare de fapt viitoare – un rezultat dorit
• Formeaza drumul spre viitor în termeni de acţiune.
• Cel mai bine se aplică atunci când există alegeri
clare referitor la viitor.
• Ar putea să nu lucreze bine cand lucrurile se
schimbă repede – scopurile tind să fie pe termen lung

65
Dezvoltarea scopurilor

• Uitat-te la analiza strategica – SWOT,

mediu, performanţe anterioare . .
• Limitează-l la cateva aspecte critice
• Trebuie sa existe o participare larga la
dezvoltarea scopurilor
• Trebuie sa conducă la nivele crescute de
performanţă

66
 Exemple de scopuri
Reorganizarea intregului spital pentru a raspunde mai bine la nevoile clientilor.

Sa dezvoltam parteneriate cu alte organizatii, lideri din institutii publice si private,

agentii guvernamentale, pentru a satisface mai bine nevoile tuturor actorilor din
intregul lant al valorii.

Vom manageria resursele noastre cu responsabilitate fiscala si eficienta printr-un

proces simplu si comprehensiv care sa fie in concordanta cu planul strategic.

Vom imbunatati calitatea si acuratetea informatiilor furnizate clientilor nostri.

Vom stabili mijloacele prin care procesul nostru decizional este orientat spre piata
si centrat pe clienti.

Vom mentine si intari conditiile fizice ale facilitatilor noastre publice.

67
Obiective
 Relevante – promoveaza in mod direct scopurile.
 Impinge organizatia la actiune.
 Suficient de specifice pentru a cuantifica si
masura rezultatele.
 Simple si usor de inteles.
 Realiste si fezabile.
 Induc responsabilitate.
 Acceptabile pentru cei ce trebuie sa le execute.
 Ar putea fi nevoie de cateva obiective pentru a
atinge un scop.

68
Scopuri vs. Obiective
Scopuri Obiective

Afirmatii foarte scurte, Afirmatii mai lungi, mai

cateva cuvinte descriptive
Largi ca si curprins Inguste ca si cuprins
Acopera perioada Acopera perioade scurte de
proiectului/programului timp

69
 Exemple de obiective
Sa dezvoltam o baza de date complexă, capabilă să analizeze modalitatile de accesare
a spitalului de catre clientii nostri.

Apropierea serviciilor spitalicesti de comunitate furnizand servicii in centre de

sanatate

Consolidarea, extinderea si introducerea unui numar de servicii specializate care sa

raspunda tendintelor de cerere, capacitatii existente si capacitatii financiare
prospective

Reorientarea activitatilor spitalului spre asigurarea calitatii ingrijirilor spitalicesti

Selectia, recrutarea si mentinerea unui numar suficient de angajati cu nivel de

calificare acceptabil si dedicati misiunii spitalului

70
Obiectivele
• Trebuie să identifice beneficiile pe termen scurt,
mediu şi lung

• Listă concretă cu ceea ce doriţi să obţineţi şi realizaţi

• Faceţi distincţie clară între obiective şi rezultate

71
72
Obiectivele SMART

73
Planificarea activităţilor

 Activităţile = sarcinile organizaţiei

care iniţiază proiectul şi ale
colaboratorilor
 Ajută la atingerea obiectivului

74
Planificarea activităţilor
1. Ce activităţi sunt necesare pentru
atingerea obiectivului
2. Sunt activităţile în măsură să
producă schimbarea dorită
3. Durata fiecărei activităţi şi timpul
când se desfăşoară
4. Responsabil de activitate
5. Resursele necesare

75
Planificarea activităţilor
Exemplu: Întocmirea unei liste cu
persoanele care vor lucra cu
persoanele fără adăpost

76
Planificarea activităţilor
Graficul GANTT = instrument de
planificare a timpului
Tabel cu activităţi şi perioadele de
timp pentru fiecare activitate

77
78
Monitorizare, control şi evaluare

 Monitorizare = colectarea sistematică

de informaţii necesare procesului de
evaluare
 Se desfăşoară pe parcursul întregului
proiect
 Rapoarte, discuţii, verificarea
documentelor

79
 Indicatori de realizare
verificabili în mod Surse şi mijloace de
Logica intervenţiei obiectiv verificare Ipoteze
Obiective Care este ob. gen. la Care sunt indicatorii Care sunt sursele
generale care proiectul va cheie referitori la de informare pentru
contribui? ob. gen. aceşti indicatori

Obiectiv Care este ob.spec. pe Ce indicatori arată în Care sunt sursele de

Care sunt factorii şi condiţiile,
specific care proiectul mod clar dacă informaţii care există
altele decât cele aflate în
intenţionează să îl obiectivul proeictului a sau care pot fi responsabilitatea
atingă pentru a fost atins? colectate? Care sunt
Beneficiarului, care trebuie
contribui la ob. Gen.? metodele pentru a să fie îndeplinite pentru
obţine aceste atingerea acestui obiectiv
informaţii? (condiţii externe)? Ce riscuri
trebuie luate în consideraţie?
Rezultate Rezultatele sunt Care sunt indicatorii de Care sunt sursele de Care sunt factorii externi şi
aşteptate realizări propuse pentru rezultat şi în ce informaţii pentru ce condiţii trebuie îndeplinite
îndeplinirea obiectivului măsură proiectul aceşti indicatorii de pentru a obţine rezultatele
specific. Care sunt realizează rezultatele rezultat? aşteptate conform graficului?
rezultatele aşteptate? previzionate?
Activităţi Care sunt activităţile Mijloace: Care sunt Care sunt sursele de Ce condiţii, externe
cheie de realizat şi în ce mijloacele necesare informaţii cu privire la controlului direct al
succesiune trebuie pentru implementarea progresul proiectului? Beneficiarului, trebuie să fie
realizate pentru a acestor activităţi: îndeplinite pntru
produce rezultatele personal, echipament, Care sunt costurile implementarea activităţilor
vizate?(grupaţi facilităţi operaţionale, proiectului? planificate?
activităţile după etc? Cum sunt acestea Ce precondiţii sunt necesare
rezultate) defalcate/clasificate? înaintea începerii proiectului?
80
Monitorizare, control şi evaluare

 Monitorizare = colectarea sistematică

de informaţii necesare procesului de
evaluare
 Se desfăşoară pe parcursul întregului
proiect
 Rapoarte, discuţii, verificarea
documentelor

81
Monitorizare, control şi evaluare

 Realizează menţinerea activităţilor

conform planificării realizate
 Începe din faza de planificare
 Se încheie după finalizarea
proiectului
 Verifică existenţa abaterilor de la
planul de acţiune stabilit

82
Monitorizare, control şi evaluare

 Urmăreşte gradul în care au fost atinse

obiectivele
 Reprezintă diferenţa dintre obiectivele
stabilite şi rezultatele obţinute
 Evaluează calitatea activităţilor
 Evaluează impactul proiectulu asupra
grupului ţintă
 Evaluează resursele utilizate

83
Evaluarea
 Plan de evaluare (înainte de
implementarea sau punerea în
practică a proiectului): indicatori,
sursa datelor, persoane responsabile;
Instrumente şi proceduri de evaluare
 În timpul desfăşurării proiectului
 La sfaîrşitul proiectului

84
Indicatori de monitorizare şi
evaluare
 Precişi, realişti, măsurabili
(cuantificabili)
 Vizibili: se pot identifica şi observa
direct
 Adecvaţi: în legătură cu obiectivul
evaluat
 Măsurabili
 Relevanţi: se referă la rezultatele
proiectului

85
Indicatori de monitorizare şi
evaluare – tipuri de indicatori
 De obiective: se evalueză gradul de
realizare a obiectivelor propuse
 Pentru intrări: informaţii despre
resursele investite în proiect
 Pentru activităţi (de proces): măsoară ce
se întâmplă
 De rezultat
 De impact: gradul de soluţionare a
problemei identificate în grupul ţintă

86
87