Gestión Del Talento UNCP Oct. 2017

Gestión del Talento Humano
Maestría: Gestión Integral
Mg. César Marcelo Ortiz Paredes
Octubre de 2017
Organización de los conocimientos
•Diagnóstico de la GTH en el Perú y el •La gestión de personas como
mundo. socio estratégico de la alta
•Transformaciones de las dirección
organizaciones y de la GTH en un •Planeación estratégica de la
contexto de globalización gestión del talento humano
•Nuevos desafíos en la gestión del •Primer proceso de la GTH:
talento humano Integrar personas
UNIDAD II •Segundo proceso de la GTH:
UNIDAD I Organizar personas
Planeación estratégica
Diagnóstico y nuevo y el sistema de
enfoque en la Gestión administración de
del Talento Humano GTH
UNIDAD III UNIDAD IV

El sistema de Estrategias modernas
administración de de gestión del talento
GTH humano
•Tercer proceso de la GTH:
Recompensar personas • El coaching y el mentoring
•Cuarto proceso de la GTH: • El empowerment
Desarrollar personas
• El outdoor training.
•Quinto proceso de la GTH: Retener
personas • El assessment center
•Sexto proceso de la GTH: Auditar
personas
Unidad I: Los cambios como determinantes de un
nuevo enfoque en la GTH
Temas:
• Diagnóstico de la GTH en el mundo y el Perú

• Cambios y transformaciones de la GTH en un contexto de globalización
• Proceso de transformación de las organizaciones y de la GTH
• Nuevos desafíos en la gestión del talento humano
Diagnóstico de la GTH en Perú: Inicios
Características de la Ley
1. La Unidad de Relaciones Industriales
surgió por mandato legal y no por una
iniciativa del sector privado.
2. Fue en respuesta a la deficiencia de las
empresas en la gestión de sus trabajadores y
carencia de técnicas modernas.
3. En este contexto, el Estado interviene, al
velar por los derechos de los trabajadores y el
cumplimiento de las obligaciones de la
El 12 de enero de 1963, la Junta Militar promulgó el
empresa (desequilibrio de poderes entre
Decreto Ley 14371. El 23 de abril de ese mismo año se ambas partes).
promulgó el Decreto Supremo 005, Reglamento del
Decreto Ley 14371.
4. Se reportaba al gerente de Relaciones
Industriales.
Diagnóstico de la GTH en Perú: Actualidad
1. Se incorpora el uso de la tecnología para automatizar

procesos y generar eficiencias, como:
a. Reclutamiento y selección: de hojas de vida físicas a hojas de vida y
bolsas de trabajo virtuales, Facebook y LinkedIn.
b. Capacitación: de cursos presenciales a e-learning y blended learning.
c. Pago de planillas: de pago manual a planillas electrónicas.
d. Control de asistencia: de control manual a identificación electrónica.
2. Se modifica el perfil del personal que trabaja en
Gestión y Desarrollo Humano, integrando a profesionales
de distintas carreras (abogados, psicólogos,
administradores, ingenieros industriales, de sistemas,
economistas, etc. con especializaciones y posgrado).
3. Se incluyen nociones tales como clima laboral,
prácticas de retención, captación y capacitación para
competir en el mercado laboral.
4. Se añaden conceptos de otras carreras:

a. Conceptos de Márketing
• Branding: para gestionar la marca del empleador y lograr
posicionarse como la mejor empresa para trabajar; generar
atracción en la mente del consumidor, del potencial
candidato y los actuales empleados.
• Segmentación: para establecer una diferenciación positiva
en políticas, beneficios y desarrollo de carrera para los
empleados con mayor potencial y productividad.
• Relaciones públicas: para manejar la reputación de la
empresa y el valor ofrecido a los empleados y futuros
candidatos.
4. Se añaden conceptos de otras carreras:

b. Conceptos de Finanzas y Contabilidad
• Retorno sobre la inversión (ROI): para medir lo que se
invierte en programas de RRHH en función de la
rentabilidad que generan a la empresa y no en función de
tareas, procesos o procedimientos. Se deja de lado antiguas
mediciones (número de horas de capacitación, promedio de
horas de capacitación por empleado).
• Gestión de provisiones: para calibrar el monto que la
empresa debe provisionar contablemente por concepto de
vacaciones pendientes de goce y, según esto, definir y
promover políticas que permitan incorporar conceptos de
gestión de personas, como el equilibrio vida-trabajo y el
impacto financiero de estas medidas en la empresa.
Evolución de la gestión de Recursos Humanos en el Perú

Periodo Situación del Denominación Reporte a Perfil del Plan de RRHH Tema principal
Perú profesional de
RRHH
1970-1980 Dictadura militar Relaciones industriales Operaciones Sin estudios Servicio de relaciones industriales,
universitarios derechos laborales de
trabajadores en las industrias
1980-1990 Hiperinflación Administración de Finanzas Algunos estudios Estabilidad laboral absoluta,
Propio y
personal universitarios incentivo perverso a la ineficiencia
basado en
y mediocridad
temas de moda
1990-2000 Terrorismo Gestión de Recursos Administración Estudios Gestión y eliminación de
Humanos universitarios. sindicatos, tercerización de
Psicología, actividades
Derecho
2000-2010 Estabilidad Gestión de Personas Gerencia Estudios Alinearse con la estrategia del
Política General universitarios. negocio y acompañar a la empresa
Vicepresidencia Administración e Alineado con el en su crecimiento, planes a
Ingeniería plan de la medida de la empresa
Industrial empresa y
2010-hoy Crecimiento Gestión y Desarrollo Gerencia Estudios de post especifico para Escasez del talento, prohibición del
económico Humano General grado con ésta despido arbitrario y defensa de
experiencia en el derechos fundamentales
negocio
Fuente: Makaly Rivera. Tiempo de Opinión. De relaciones industriales a gestión y desarrollo humano.
Gestión y
desarrollo
Gestión de humano
personas
2010 - hoy
Gestión de 2000 - 2010
Recursos
Humanos
Administración 90s -2000
de personal
80s – 90s
Relaciones
industriales
70s – 80s
Inteligencia emocional
Edward Thorndike (1920):

Inteligencia social: Habilidad para comprender y motivar a otras personas.
David Wechsler (1940):
Factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente.
Howard Gardner (1983): Inteligencias múltiples: la teoría en la práctica
El cociente intelectual no explica totalmente la capacidad cognitiva.
Inteligencia interpersonal: Capacidad para comprender las intenciones,
motivaciones y deseos de otras personas.
Inteligencia intrapersonal: Capacidad para comprenderse uno mismo,
apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios.
Es la obra de Daniel Goleman, Inteligencia emocional, publicada en 1995 la que
popularizó el término hasta el día de hoy.
La ideología del Cholo Barato
Ver video y leer los artículos de Luis Felipe Calderón Moncloa
• La gestión del talento del “Cholo Barato”

• La ideología del “Cholo Barato”
• Caso: Incendio en centro comercial “Las Malvinas”
• Discutir en clase.
“Un mayoría de gerentes y jefes

peruanos mira con mala cara y
califica mal a aquel que “solo”
se queda dos horas extras cada
día. Hemos llegado al extremo
del ridículo de que hasta los
ejecutivos se tienen que quedar
en la oficina hasta después que
el jefe se haya ido”
Luis Felipe Calderón Moncloa
Profesor del área de Administración. Doctorando en la Université Jean
Moulin, Lyon, Francia. DEA, Universidad de Niza, Francia. MA in
Management Learning y MSc in Information Management, Lancaster
University, United Kingdom. MA, ESAN, Perú. Bachiller en Psicología,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
Profesor del MBA TP de ESAN
Las empresas peruanas en su gran mayoría están

en un nivel tecnológico pobre, la rentabilidad se
basa en tener empleados baratos a los cuales les
pagan poco y les hacen trabajar horas extra no
pagadas. A eso se llama el “Cholo barato”.
Si la única base de competitividad de la
empresa es la reducción de costos (sueldos
bajos), lo que se necesita de ese cholo es que
NO tenga inteligencia emocional, que no
defienda su YO.
El cholo barato no tiene que defenderse, tiene
que ser resignado, aguantador, camiseta.
Este problema no se soluciona a nivel de

inteligencia emocional sino al nivel del
esquema productivo. Mayor nivel tecnológico
en las empresas.
“Hay empresas con buenas

utilidades, pero no reinvierten
en hacer nuevos productos o
nuevos servicios.
Si no mejoras el producto, la
única base de competitividad
será bajar los costos, y el costo
principal es el cholo barato”.
Luis Felipe Calderón Moncloa
Profesor del área de Administración. Doctorando en la Université Jean
Moulin, Lyon, Francia. DEA, Universidad de Niza, Francia. MA in
Management Learning y MSc in Information Management, Lancaster
University, United Kingdom. MA, ESAN, Perú. Bachiller en Psicología,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
Profesor del MBA TP de ESAN
“Lo que tenemos ahora es

súper chupes dirigiendo a
cholos baratos…
Tenemos que pasar a tener

directivos transformadores
dirigiendo súper cholos”
Evolución de las organizaciones
Las empresas son como

seres vivos, cuando logran
el éxito tienden a crecer, o
en todo caso, a sobrevivir.
Siglo XX
• Estabilidad, previsibilidad • Reactivo y enemigo del riesgo
• Tamaño y escala de producción • Orientado hacia el proceso
• Mando y control vertical • Autonomía e independencia corporativa
• Rigidez organizacional, Integración Enfocado en la organización entera
vertical • Búsqueda de consenso
• Control mediante normas y • Orientación hacia el mercado nacional
jerarquías • Ventaja competitiva sostenible
• Información secreta • Competencia por mercados actuales
• Racionalidad y análisis cuantitativo
En el pasado, las personas se consideraban recursos de

producción junto con otros recursos organizacionales
como máquinas, equipos y capital.
Tres factores tradicionales de producción: T, L, K
Dentro de esta concepción, la administración de las
personas recibía la denominación de Relaciones
Industriales. Los departamentos de relaciones industriales
DRI actuaban como órganos intermediarios y
conciliadores entre la organización y las personas (capital
y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si
fuesen compartimientos estanco.
Capital
Trabajo
Humano
“L”
“H”
Capital
Tierra
físico
Factores “T”
“K”
del
producción
Fuente: Krugman, P. y Wells, R. (2013): Microeconomía.

Corriente científica Corriente humanista

Métodos para organizar y mejorar el Mejora del clima organizacional y
trabajo (tiempos y movimientos) F. Taylor desarrollo de habilidades George E. Mayo
Como
Sociedad del conocimiento competir en Estrategia competitiva
P. Drucker sistema M. Porter
cambiante
globalizado
Organizaciones de Organizaciones
aprendizaje innovadoras
P. Senge Nonaka y Takeuchi
Siglo XXI
• Mejoramiento continúo, cambio • Proactivo y emprendedor

discontinuo • Orientado hacia los resultados
• Velocidad y capacidad de respuesta • Interdependencia y alianzas estratégicas
• Empowerment y liderazgo grupal Integración
• Organización virtual y con • virtual
flexibilidad permanente • Enfoque en el ambiente competitivo
• Control por medio de visión y • Competencia constructiva
valores Información • Enfoque internacional
• compartida • Ventaja de colaboración y re invención de la
• Creatividad e intuición ventaja
• Tolerancia frente a la ambigüedad • Hipercompetencia por los mercados futuros
Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el área de RH atraviesa

profundos cambios y, en los últimos tiempos, el área experimento una fuerte
transición.
De:
Para:
Operatividad y burocrático
Estratégico
Vigilancia y control
Sociedad y compromiso
Corto plazo e inmediatismo
Administrativo Largo plazo
Enfoque interno e introvertido Consultivo
Reactivo y solucionador de Enfoque en el negocio
problemas Enfoque externo y en el cliente
Enfoque en la actividad y en los Proactivo y preventivo
medios
Enfoque en resultados y fines
PROPORCIÓN Alto
DE CAPITAL
INTELECTUAL CONOCIMIENTO
GESTIÓN DEL
SERVICIOS TALENTO
Medio
RECURSOS
Etapa HUMANOS
INDUSTRIAL
Industrial
RELACIONES
INDUSTRIALES
AGRÍCOLA
Bajo 1900-1970 1970-1990 1990-2008
Tiempo
Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones están

estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:
Globalización Tecnología
Información
Tendencias Conocimiento
Gestión del
actuales del Servicios
Talento
mundo Énfasis en el cliente
Calidad Humano
moderno
Productividad
Competitividad
El dinero habla pero no piensa, las maquinas trabajan mejor que cualquier ser
humano, pero no crean.
Pensar y crear son activos finos de los que dependen las empresas de
conocimiento. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada pero es difícil
deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.
S. XX: la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva
Los objetivos de la organización: Los objetivos de las personas:

• Lucro • Mejores salarios
• Productividad • Prestaciones
• Eficacia • Comodidad en el trabajo
• Maximización de utilidad • Tiempo libre
• Reducción de costos • Seguridad en el trabajo
• Desarrollo y progreso personal
• Las organizaciones cambian su concepto y modifican sus practicas administrativas

para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades.
• Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. En la

actualidad se habla de estrategia de recursos humano para expresar la utilización
deliberada de las personas con el propósito de que ayuden a la organización a
ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores.
El contexto de la administración de recursos humanos
Organización Personas
Supervivencia Mejores salarios

Crecimiento sostenido Estabilidad de empleo
Rentabilidad Seguridad en el trabajo
Productividad Calidad de vida en el trabajo
Calidad en productos y servicios Satisfacción en el trabajo
Reducción de costos Consideración y respeto
Participación en el mercado Oportunidades de crecimiento
Nuevos mercados y clientes Libertad para trabajar
Competitividad Liderazgo
Imagen en el mercado Orgullo por la organización
Nombres que han recibido las personas que laboran en una organización a través del tiempo
Trabajadores
Empleados
Oficinistas
Talento humano
Personal
Capital humano
Operadores
Capital intelectual
Recursos Humanos
Colaboradores
Asociados
Las personas como Las personas como

recursos asociadas
Empleados aislados en los puestos Colaboradores agrupados en equipos

Horario rígido Metas negociadas y compartidas
Preocupación por las normas y reglas Preocupación por los resultados
Subordinación al jefe Atención y satisfacción con la misión y la
Fidelidad a la organización visión
Dependencia de la jefatura Interdependencia con colegas y equipos
Alineación con la organización Participar y compartir
Importancia en la especialización Importancia de la ética y responsabilidad
Ejecución de tareas Proveedores de actividad
Importancia en las destrezas manuales Importancia del conocimiento
Mano de obra Inteligencia y talento
Gestión de los recursos humanos
La administración de Recursos Humanos en el trabajo se refiere a las prácticas y

políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones
humanas del trabajo administrativo: en específico, se trata de reclutar, capacitar,
evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de
la compañía.
Evolución de los recursos humanos
El capital intelectual: Suma de todos los

conocimientos que poseen los empleados y
que le dan una ventaja competitiva en la
organización. activo intangible que incluye
habilidad, experiencia, conocimiento e
información.
El capital, esta en el cerebro y no en el
bolsillo. La nueva realidad indica que la
mayoría de los bienes más valiosos de las
organizaciones exitosas es intangible, así
como la habilidad organizacional.
“Los recursos materiales hacen las cosas
posibles, pero las personas las convierten en
realidades”
El Dow Jones Sustainability Index

(conocido como DJSI) es un índice
basado en la capitalización bursátil de
aquellas compañías que son líderes en su
sector en el establecimiento y la
comunicación de políticas basadas
en el Capital Intelectual
Este factor se perfila como clave para la

competitividad en el futuro y la empresa que
no conozca, valore y gestione su capital
intelectual, tendrá pocas posibilidades de
competir en este nuevo escenario.
http://www.sustainability-indexes.com
Administración moderna de los recursos humanos
1. Las personas como seres humanos, dotados de personalidad propia, proveedores

de conocimiento, habilidades y competencias indispensables para la debida
administración.
2. Las personas como activadores de recursos de la organización, capaces de
dotarla de talento.
3. Las personas como asociados de la organización, capaces de conducirla a la
excelencia.
Las personas hacen inversiones (esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,

riesgo, etc.) con la esperanza de obtener rendimiento de esa inversión (mejores
salarios, crecimiento, satisfacción, desarrollo de carrera, etc.)
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización.
5. Las personas como el capital humano de la organización como el principal activo
de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.
Objetivos de la administración de recursos humanos
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar s misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Proporcionar personas bien entrenadas y motivadas a la organización.
4. Aumentar la auto evaluación y la satisfacción de las personas en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
6. Administrar e impulsar el cambio.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
Políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas

1. Integrar talentos a la organización.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y
emprendedora.
3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativos y
agradable y motivador.
4. Recompensar a los talentos, como un esfuerzo positivo por su desempeño
humano y mejorarlo continuamente.
5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
6. Comunicar y transmitir conocimientos, y proporcionar retroalimentación
intensa.
7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del

mismo.
9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en
general.
10. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano
de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual.
11. Incentivar el desarrollo de la organización.
Políticas y
Objetivos
prácticas
Crear condiciones para aumentar el

La gestión de personas como socio
capital intelectual
estratégico de la alta dirección.
Esto se resume en establecer seis
Planeación estratégica de la gestión del
procesos básicos para la
talento humano
administración de recursos humanos
Auditar a las
Integrar personas
personas
Organizar a las Retener a las

personas personas
Recompensar Desarrollar a las

personas personas
Unidad II Unidad II y III

Desafíos del Tercer Milenio
Nuevas exigencias
a. Nueva visión del hombre, del trabajo y la empresa

b. Estructura plana de pocos niveles jerárquicos
c. Orientado hacia procesos y trabajo en equipo
d. Crear valor agregado a las personas. Empresa Cliente
e. Proactividad y dinamismo e innovación.
Desafíos del Tercer Milenio
Richard Branson, magnate

británico, CEO de Virgin
Group. tiene un
patrimonio estimado en $
5,100 millones de dólares.
Fuente: Forbes
Trabajo
• Se formarán equipos de 4 personas

• Analizar caso Sand Corporation
• Un equipo responde al cuestionamiento 1,2 y 3
• El otro equipo establecerán una propuesta que pueda resolver la pregunta 4
Unidad II: Planeación estratégica y el sistema de
administración de la GTH
Temas:
• La gestión de personas como socio estratégico de la alta dirección

• Planeación estratégica de la gestión del talento humano
• Primer proceso de la GTH: Integrar personas
• Segundo proceso de la GTH: Organizar personas
La gestión de personas como socio estratégico
La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la Dirección

Estratégica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la
gestión de los recursos humanos y la estructura organizacional (Evans, 1986)
Estrategia
empresarial
Dirección de Estructura
los RRHH Organizacional
Misión Visión
Debe ser Adonde se dirige
objetiva, clara e la empresa, clara
inspiradora y objetiva
Tres tipos de objetivos:
1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de
Se centra en los resultados desempeño diario.
Objetivos
Son coherentes y alcanzables 2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo
Organizacionales Específicos y medibles nuevo a la organización.
3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para
apalancar los actuales resultados de la organización,
con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
Estrategia Definida a nivel institucional

Proyecta a largo plazo
corporativa Esfuerzos convergentes, coordinados e integrados
Mecanismo de aprendizaje organizacional
• Cadena de valor
Análisis
• Auditoria funcional
Modelo Arbaiza de interno • Stakeholders internos
Administración estratégica Criterios de decisión
estratégico:
• Futuro
• Entorno
Misión • Recursos
Definición del Negocio Elección • Alta Dirección
Análisis de una
• Grupos de clientes FODA
• Necesidades de clientes opción
• Habilidades distintivas
Visión Implantación:
• Flujos de Caja
• Presupuestos
• Benchmarking • Cronograma
Análisis • Análisis SEPTE • Recursos
externo • Cinco fuerzas competitivas de Porter
Mecanismos • Stakeholders externos
de control
Área estratégica de Estrategia prospectiva

RRHH
Flujos de trabajo Innovación, Flexibilidad, Clases amplias de cargos,
planeación amplia y poco detallada del cargo
Admisión Reclutamiento externo, gerente decide la selección,
adecuación de la persona a la cultura, proceso informal de
socialización
Desvinculación de empleados Gastos, reclutamiento cuando es necesario,
desvinculaciones sin apoyo, ningún trato preferencial
Evaluación del desempeño Evaluación personalizada, con propósito múltiple
Capacitación Capacitación en equipo, genérica relacionada con la
flexibilidad, construcción de habilidades
Compensaciones Salario variable basado en el individuo, en el desempeño
Fuente: Chiavenato, I. Gestión del talento Humano. Pag. 36
Relación de la Dirección Estratégica y la Dirección Estratégica de RRHH
1. En los años 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol reactivo a la DRH respecto a la
estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a facilitar la consecución de los objetivos por medio
de unas estrategias empresariales cuya fijación no ha participado.
2. Un planteamiento intermedio es considerar una relación interactiva. La DRH es consultado, en orden

a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH que se debieran tener en cuenta en la
formulación de la estrategia. RRHH no toma parte en la decisión, pero tiene cierto nivel de influencia
y consideración en el contexto organizacional.
3. El tercer nivel es el proactivo, la DRH es considerada tanto en la definición como en la implantación

de las estrategias empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general, de
la organización en su conjunto, y sus consideraciones están al mismo nivel que las del resto de
directores funcionales (comerciales, técnicas, financieras, etc.).
Análisis Objetivos Corporativos Análisis

Externo Interno
1. Estrategias corporativas:
Oportunidades y actividades o unidades de negocio Puntos fuertes y
Amenazas y estrategias competitivas, etc. puntos débiles
ESTRATEGIAS
2. Estrategias de cartera:
Cartera de negocios
PLAN ESTRATÉGICO Asignación de recursos por unidad
de negocio
3. Estrategias de sistema de PLAN DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Análisis de la situación Gestión del Talento Humano:
Integrar
Externa Organizar Planes de Acción
Interna Recompensar
Desarrollar
Retener Presupuesto
Auditar
Políticas y prácticas
Fuente: Adaptado de Saima de Vicuña
Análisis Externo (el entorno) desde la perspectiva de la Dirección de RRHH
1. Entorno económico: Evolución del costo de la vida, índice de crecimiento de la
economía y del sector, benchmark (niveles salariales de otras organizaciones del
entorno, productividad de otras organizaciones competidoras.)
2. Entorno tecnológico: Evolución tecnológica de empresas comparables, mejora en
los procesos y tecnologías de dirección de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.
3. Entorno socio-cultural:
• a. Mercado laboral: Índices de desempleo, oferta educativa y congruencia con las
necesidades de la empresa, capacitaciones en otras empresas, nuevos mercado
laborales, movilidad de los trabajadores (funcional, geográfica...)
• b. Valores culturales: Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del
personal actual y del potencial, actitud de los jóvenes, influencia de la sociedad de la
información, etc.
4. Entorno político-legal: Leyes, normativas laborales, convenios sectoriales,
acuerdos, etc. emanados o impulsados por ellos. Condicionará decisiones de
contratación, seguridad e higiene, formación, etc.
Análisis Interno desde la perspectiva de la Dirección de RRHH
4. Seleccionar la estrategia general y de
personal que mejor explote los recursos y
capacidades humanos en relación a las Estrategia
oportunidades externas
3. Valorar el potencial de generación de ingresos

Es 5. Identificar las carencias de
de los recursos en términos de: a) su potencial Ventaja RRHH que necesitan ser
como ventaja competitiva y b) apropiabilidad de competitiva cubiertas Invertir en mejorar los
sus retornos
recursos humanos de la empresa
2. Identificar las capacidades clave de la
empresa. ¿Qué hace la empresa de forma más
Capacidades
eficiente que sus competidores a partir de su
personal?
1. Identificar y clasificar los recursos humanos

y organizativos de la firma. Identificar
Recursos
oportunidades para mejorar el empleo de los
Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)
RRHH
Los siguientes factores son propios de la empresa pero que influyen en la DRH y
condicionan su actividad.
• Factores económico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal,

etc.
• Factores de investigación y desarrollo: productos que se están desarrollando,
mejoras en los procesos de producción, medios humanos para el I+D.
• Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,
relaciones con el mercado, forma de mejorarlas.
• Factores tecnológicos: tecnologías de la empresa, modos de organización del
trabajo, innovaciones previsibles, etc.
• Factores políticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real.
Factores que intervienen en la planeación de recursos humanos
Cambios en los
requisitos de la fuerza
Rotación de personal Ausentismo
laboral
Fuente: http://www.thegeniuschoice.com/2015/07/gerente-de-felicidad-la-gente-no-renuncia-a-las-empresas-renuncia-a-los-malos-jefes/
Sistema de Administración de la GTH
Integrar personas: ¿Quién debe trabajar en la organización?
Organizar a las personas: ¿Qué deberán hacer las personas?
Recompensar a las personas: ¿Cómo recompensar a las personas?
Desarrollar a las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas?
Retener a las personas: ¿Cómo conservar a las personas en el trabajo?
Auditar las personas: ¿Cómo saber lo que hace y que son?

Primer proceso: Integrar personas
Crear condiciones para aumentar el capital intelectual

Esto se resume en establecer seis procesos básicos para la
Integrar Auditar
Organizar Retener
Recompensar Desarrollar
Integrar personas
• Cobertura de vacantes entre los empleados
actuales
Interno • Promoción de trabajadores internos
• Evaluados por su desempeño
Reclutamiento
• Cobertura de vacantes de personas externas
Externo • Oportunidad de empleo al mercado laboral
• Evaluados en el proceso de selección
Reclutamiento: Proceso mediante el

cual la organización atrae candidatos Técnicas de reclutamiento:
del Mercado de Recursos Humanos • Avisos en periódicos y revistas especializadas
(MRH) para abastecer su proceso • Contactos con escuelas o universidades
selectivo, funciona como un proceso • Candidatos por recomendación de empleados
de comunicación. • Consulta de archivos
Integrar personas
Recolección de información sobre cargos

• Descripción y análisis del cargo
• Solicitud de personal
• Investigación en el mercado
• Técnica de incidentes críticos
• Hipótesis de trabajo
Elección de las técnicas de selección de candidatos
• Entrevistas
• Pruebas de conocimientos
• Pruebas psicosométricas Las pruebas psicométricas son las encargadas de medir cualidades
• Pruebas de personalidad psíquicas del individuo: de medición de inteligencia (edad mental y
edad cronológica), rasgos de personalidad (reacciones), factores de
• Técnicas de simulación personalidad (comportamiento habitual), proyectivas (que es lo que
subconscientemente deseas), etc.
Integrar personas
Selección como responsabilidad de línea y función de staff
Responsabilidad de Línea Función de staff

• Decidir respecto de cubrir el cargo • Verificar el archivo de candidatos y
vacante mediante la emisión de la ejecutar el proceso de reclutamiento
solicitud de empleado • Realizar las entrevistas de selección
• Decidir respecto de las características de los candidatos que se presentan
básicas de los candidatos • Desarrollar técnicas de selección más
• Entrevistar a los candidatos adecuadas
• Evaluar y comparar a los candidatos • Preparar y entrenar a los gerentes en
mediante los resultados de las las técnicas para entrevistar
entrevistas y las demás técnicas de candidatos
selección • Aplicar pruebas psicométricas o de
• Decidir respecto de la aprobación y el personalidad si es necesario
rechazo de los candidatos • Asesorar a los gerentes en el proceso
• Escoger el candidato final al cargo de selección si es necesario.
Integrar personas
Ficha de especificaciones del cargo
Nombre del cargo:
Departamento:
Descripción del cargo:
• Criterios de selección
• Carrera de Universidad
• Experiencia profesional
• Condiciones de trabajo
• Tipo de tarea
• Características psicológicas
• Características físicas
• Relaciones humanas
• Conocimientos necesarios
• Pruebas o test que se aplicarán
• Indicaciones
• Contraindicaciones
Integrar personas
Integrar personas
• Inteligencia general
• Detallista
Ejecución de la tarea en sí • Aptitud numérica
• Aptitud verbal
• Aptitud espacial
• Atención dispersa
• Visión de conjunto
Identificación de las • Facilidad de coordinación
Interdependencia con otras tareas •
características •
Espíritu de integración
Resistencia al fracaso
personales del • Iniciativa propia
candidato • Relaciones humanas

• Habilidades
interpersonales
• Colaboración y
Interdependencia con otras personas cooperación
• Cociente emocional
• Liderazgo
• Facilidad de
Fuente: Chiavenato, I. Gestión del talento Humano. Pag. 36
comunicación
Integrar personas
Criterios de Evaluación
Evaluación global número o porcentaje de:
• Cargos cubiertos
• Cargos cubiertos en el tiempo normal
• Cargos cubiertos por personas que permanecen durante mas de un año
Evaluación de los
• Cargos cubiertos por personas que están satisfechas
resultados del
reclutamiento: el
Evaluación orientados hacia el reclutador:
objetivo es agregar
• Numero de entrevistas realizadas
valor a la organización
• Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores
y a personas, por tanto
• Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos
debe proporcionar
• Costo por entrevista
resultados a ambas
partes.
Evaluación orientados al método de reclutamiento:
• Número de candidatos que se presentaron
• Numero de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentados
• Tiempo requerido para generar un candidato
• Calidad de los candidatos admitidos (desempeño, rotación, etc.)
Integrar personas
Integrar personas
Programación de examen pre ocupacional
FECHA PERSONA
FECHA DE TIPO DE
EXAMEN HORA APELLIDOS NOMBRES DNI CARGO GRUPO PERFIL DE
NACIMIENTO EXAMEN
MEDICO CONTACTO
08:00
31/07/12 Dr. XXXX
AM
Segundo proceso: Organizar personas

Integrar Auditar
Organizar Retener
Organizar personas
Cada organización tiene su propia cultura corporativa. La socialización
organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización.
Las ventajas del programa de integración son varias:
• reducción de la ansiedad de las personas,
• reducción de la rotación
• ahorro de tiempo
• ajuste de las expectativas.
Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona
y determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los
cargos.
Cargo: Descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona, el cual ocupa cierta
posición formal en el organigrama de la empresa.
• Desde la perspectiva horizontal, cada cargo esta alineado con otros cargos del mismo nivel
jerárquico (directores, gerentes, jefes, operadores).
• Desde la perspectiva vertical, cada cargo esta incluido en algún departamento, división o área
de la empresa.
Organizar personas
Diseño de cargos: Incluye la especificación del contenido de cada cargo, los

métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Diseñar un cargo significa
definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá
desempeñar (contenido del cargo).
2. Como deben desempeñarse las tareas o las atribuciones

(métodos y procesos de trabajo).
3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad

/ superior inmediato)
4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del

cargo (subordinados)
Organizar personas
Modelos de
diseño de
cargos
Modelo
Modelo clásico Modelo
Situacional o
o tradicional humanista Se basa en 5
contingente dimensiones:
1. Variedad: de
habilidades
La persona como Énfasis en las Considera tres 2. Autonomía: criterio
Objetivos: apéndice de la personas y los variables: personal
1. Reducción de 3. Significado de las
costos. maquina grupos sociales. Se la persona tareas: al
2. Estandarización de Fragmentación del preocupa más por el la tarea conocimiento de la
las actividades.
3. Apoyo a la trabajo contexto del cargo la estructura de la influencia que el
tecnología Énfasis en la que por el contenido organización cargo ejerce en
otras personas
eficiencia del cargo. 4. Identidad con la
tarea.
5. Retroalimentación
Organizar personas
Los seis pasos del proceso de análisis de

cargos:
1. Examinar la estructura de cada cargo y Luego se utiliza información de los pasos
de la organización en conjunto. 1 a 6 para:
2. Definir la información requerida para el • Planeación de RH
análisis de cargos. • Diseño de cargos
3. Seleccionar los cargos que se deben • Reclutamiento y selección
analizar. • Entrenamiento
4. Recolectar los datos necesarios para el • Evaluación de desempeño
análisis de cargos. • Remuneración y beneficios
• Evaluación de los resultados
5. Preparar las descripciones de cargos.
6. Preparar las especificaciones de cargos.
Organizar personas
Ficha de descripción de cargo

Organizar personas
Alternativas de evaluación de desempeño de los empleados

• Autoevaluación de desempeño
• El gerente
• El empleado y gerente
• Equipo de trabajo
• Evaluación de 360°
• Evaluación hacia arriba
Organizar personas
Evaluación participativa por objetivos (EPPO): Técnica de relación intensa y visión
proactiva.
1. Los objetivos se establecen entre los subordinados y el gerente mediante
negociación para llegar a un consenso. No son impuestos de arriba hacia abajo.
2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente
establecidos.
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios
necesarios para conseguir los objetivos.
4. Desempeño es el comportamiento o estrategia personal del evaluado para
conseguir los objetivos establecidos.
5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados.
6. Retroalimentación intensiva. Feedback.
Organizar personas
• Caso análisis de cargos Minera Ambiental

• Secretarias - Administrativos - Consultores
Monografía
• Trabajo individual
• No mayor de 20 páginas
• Escoger una región del país y hace un análisis sobre la viabilidad de
implementar la gestión del talento humano en las organizaciones
locales.
• Fecha de entrega: En clase
Unidad III: El sistema de administración de GTH
Temas:
• Tercer proceso de la GTH: Recompensar personas

• Cuarto proceso de la GTH: Desarrollar personas
• Quinto proceso de la GTH: Retener personas
• Sexto proceso de la GTH: Auditar personas
Tercer proceso: Recompensar personas
Políticas y
prácticas
Integrar Auditar
Organizar Retener
Recompensar personas
Como socio de la
organización, cada Remuneración
empleado se interesa en total
invertir trabajo,
dedicación y esfuerzo
personal, conocimientos Remuneración Incentivos
Beneficios
básica salariales
y habilidades, si recibe la
retribución adecuada.
Salario mensual o Bonos Seguro de vida
salario por hora Participación en los Seguro de salud
resultados, etc. Transporte o
comedor
subsidiado
• Recompensas financieras: pueden ser directas (salario directo, premios

y comisiones) o indirectas (vacaciones, descanso semanal
remunerado, gratificaciones, etc.).
• El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por
resultado o por tarea.
Para la construcción de un Plan de Remuneraciones se deben definir 9 criterios

1. Equilibrio interno vs equilibrio externo respecto a la empresa
2. Remuneración fija o variable (metas, productos)
3. Desempeño o tiempo en la empresa (comisiones por venta)
4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona (cuando los cargos no
cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja)
5. Igualitarismo o elitismo (rates o tarifas según preparación)
6. Remuneración por debajo o encima del mercado (salarios de eficiencia)
7. Premios monetarios o no monetarios (salario o línea de carrera)
8. Remuneración abierta o confidencial entre trabajadores
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales (gerentes)
Administración de los salarios
• El equilibrio interno se refiere a la coherencia interna entre los salarios y los

cargos dentro de la organización. Es necesario la evaluación y clasificación de
cargos basada en un programa previo de descripción y análisis de cargos.
• El equilibrio externo se refiere a la coherencia externa de los salarios con los

mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. Debe ser
compatible con el mercado y se alcanza aplicando la información externa obtenida
a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa.
La organización puede elaborar su política salarial para normalizar los
procedimientos de la remuneración de personal.
Cuarto proceso: Desarrollar personas
Políticas y
prácticas
Integrar Auditar
Organizar Retener
Desarrollar personas no es solo es brindar nuevos conocimientos, habilidades y

destrezas para ser más eficiente…
… es brindar información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,

ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser
más eficaces en lo que hacen:
Enriquecimiento de la personalidad humana.

Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen:
Entrenamiento
(E&D), estudian el aprendizaje individual y
como aprenden y se desarrollan las personas.
Desarrollo de
personas
El desarrollo organizacional (DO) es el estrato mas amplio

Desarrollo
y se refiere a como aprenden y se desarrollan las
Organizacional organizaciones a través del cambio y la innovación.
Transmisión de informaciones
Aumentar el conocimiento de las personas
(productos, servicios, políticas, reglas, clientes)
Desarrollo de habilidades
Entrenamiento Capacitar la ejecución y operación de tareas,
manejo de equipos, maquinas y herramientas
Las cuatro clases de cambio de
comportamiento logrado mediante el Desarrollo de actitudes
entrenamiento Actitudes favorables de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, clientes internos y
externos
Desarrollo de conceptos
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en términos globales y amplios
Aceptación Nuevas
del cambio ideas
Desarrollo de personas y organizaciones

Mayor Tolerar
Sugerencias para estimular la creatividad organizacional interacción
errores
Libertad
para Reconocimien
to al
alcanzar trabajador
metas
Barreras a la innovación
• Aislamiento de la administración de la cúpula.

• Intolerancia frente a las diferencias.
• Intereses ocultos
• Recorte de los horizontes de tiempo
• Imposición del pensamiento racional
• Incentivos inadecuados
• Burocracia excesiva
Principales métodos de desarrollo en el cargo
• Rotación de cargos
• Posiciones de asesoría: persona con elevado potencial trabaje provisionalmente
bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización.
• Aprendizaje práctico
• Asignación de proyectos
• Participación en cursos y seminarios externos.
• Ejercicios de simulación o juegos de empresas
• Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor)
• Estudio de casos: la persona enfrenta una descripción escrita de un problema
organizacional que debe analizar y resolver.
• Centros de desarrollo interno: se expone a gerentes y empleados ejercicios reales
para desarrollar y mejorar habilidades
El Desarrollo Organizacional (DO):

Es un enfoque de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el
cambio necesario y lo implementan. El DO utiliza un proceso de tres fases:
Diagnóstico Intervención Refuerzo
Talleres, análisis entre personas y

grupos involucrados, para
determinar las acciones y la ruta
de cambio.
Quinto proceso: Retener personas
Políticas y
prácticas
Integrar Auditar
Organizar Retener
Retener personas
A diferencia de la remuneración fija para recompensar el trabajo rutinario y

repetitivo de los empleados, en la actualidad, la mayor parte de las organizaciones
exitosas aplican programas de remuneración flexible y variable, capaz de motivar,
incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.
1. Relacionadas con objetivos empresariales, reparto de utilidades.

2. Vinculadas al tiempo se servicio del empleado
Sistema de recompensas 3. Relacionadas con el desempeño claramente excepcional.
4. Relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales
objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo.
Medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las

Sistema de sanciones personas para que no se desvíen de los estándares esperados
Retener personas
Ejemplos de remuneración flexible o variable
• Distribución u opción de compra de acciones de la compañía:

Oferta de acciones vendidas o transferidas a sus empleados, según
determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el
principal socio, se convierta en accionista de la organización por
su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.
• Participación en los resultados alcanzados: Relacionado con el

desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados
establecidos en determinado periodo. La participación en los
resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los
resultados de la empresa.
Retener personas
Ofrecimiento de línea de carrera

• Escalar en los cargos otorgando mayores responsabilidades de manera gradual
• Trabajar de manera conjunta con gerentes o senior para asimilar conocimiento
• Posibilidades de trabajar en otras áreas de la empresa dentro del país
• Posibilidades de trabajar en otras oficinas de la empresa fuera del país
• Pago de estudios y/o capacitaciones (diplomados, maestrías, a cambio de quedarse
en la empresa un determinado número de años)
Sexto proceso: Auditar personas
Políticas y
prácticas
Integrar Auditar
Organizar Retener
Auditar personas
Monitorear significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento

de las personas dentro de determinados limites de variación. En una cultura
democrática y participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y
la autonomía de las personas, orientados hacia metas y resultados que se deben
alcanzar.
Monitorear significa acompañar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar

que la planeación se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera
adecuada.
Auditar personas
Principales variables a auditar:
• Cantidad de movimientos en cada uno de los procesos

• Cuellos de botella, problemas principales
• Tiempo de respuesta actual al tiempo de respuesta adecuado (benchmarking)
Recomendaciones
• Se debe diseñar un procedimiento estándar para auditar procesos. Por lo general
2 veces al año.
• Establecer tiempo de respuesta a la auditoria
• Rota a la gente que realiza la auditoria
• Aplicación rápida y bien
• Ser honesto con los resultados
Auditar personas
La auditoria cubre los cinco procesos previos del sistema de GTH
Proceso de auditoria
Identificar al responsable
de cada actividad
Efectuar el seguimiento Determinar objetivos y

del plan de acción verificar políticas -
procedimientos
Desarrollar plan de acción Efectuar muestreos sobre

contra desviaciones el personal y preparar
informe
Auditar personas
La función staff consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos

para abastecer el sistema de información gerencial que sirve de soporte a las
decisiones gerenciales de línea.
Banco de datos de RRHH
Registro de personal
Registro de cargos
Registro de secciones
Entrada de Salida de
Registro de
datos remuneraciones Información
Registro de beneficios
Registro médico
Auditar personas
Datos de admisión: Fecha de admisión

Identificación personal:
Cargo inicial
Nombre
Salario inicial
Dirección de domicilio
Personas a cargo
Lugar y fecha de nacimiento
Empresas donde trabajo
Nacionalidad
Número de registro
Estado Civil
Número de cuenta bancaria
Datos del cónyuge
Equipos de trabajo
Datos personales: Datos de desarrollo personal:

Empresas donde trabajo Cargos ocupados
Fecha de admisión y de retiro Progreso en la carrera
Direcciones Evaluación de desempeño
Cargos ocupados Cursos internos efectuados
Salarios percibidos Cursos externos efectuados
Escuelas donde estudió Resultados obtenidos en las pruebas de selección
Cursos efectuados y terminados Conocimientos
Fechas de inicio y terminación Habilidades y capacidades
Algunas conclusiones
• Lo que permite ganar competitividad en una organización es saber como emplear
los recursos de manera adecuada y productiva
• Las personas que trabajan en organizaciones están dispuestas a dedicarse al trabajo
y cumplir metas
• Personas y organizaciones dependen entre sí para alcanzar sus objetivos y llegar a
ser competitivos en el mercado
• El capital intelectual es la moneda del futuro porque lo más valioso esta en la
inteligencia del hombre, lealtad del cliente y conocimiento del mercado
• La estrategia corporativa debe estar definida a un nivel institucional proyectado a
largo plazo e incluir a la empresa como totalidad
Unidad IV: Estrategias modernas para gestionar el
talento humano
Temas:
• El coaching y el mentoring
• Empowerment
• Outdoor training
• Assessment Center
Coaching
¿Qué es coaching?
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y
transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados
en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades.
El concepto de coach puede tomarse como un “acompañamiento”, “tutela” o

“guía”. En definitiva el coach no es más que un profesional “con formación
empresarial y conocimientos de técnicas de ayuda que permiten crear un espacio de
diálogo entre él y el empresario o directivo, un espacio de reflexión para mejorar.
Fuente: http://www.coachingempresarial
Coaching
Beneficios del Coaching
• Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
• Desarrolla el potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan
desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
• Mejora las relaciones directivo-colaborador.
• Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
• Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
• Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
• Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
• Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y
confiable.
• Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
Mentoring
El mentor transfiere su experiencia y conocimientos a otra persona, más joven o con
menor práctica en un determinado tema, llamada mentorando. El mentor es alguien
que actúa como modelo, consejero, fuente de inspiración y estímulo para la
superación de esa otra persona.
Características de los Mentores

• Alta inteligencia Emocional
• Conocimiento de sí mismo
• Desarrollarse así mismo
• Conocer a los demás, tener una buena red de contactos
• Tener una alta Proyección
• Proyectar expectativas positivas
• Saber hacer Feedback
Fuente, libro “Desarrollo de Competencias de Mentoring y Coaching de Beatriz Valderrama .

Mentoring
Fases del Proceso de Mentoring
1. Crear una relación de confianza y compromiso: empatía, confianza y

compenetracion con el mentorando.
2. Explorar y escuchar con empatía: en las conversaciones deben encontrar su
verdad, es necesario tener un interés real por nuestro interlocutor.
3. Ayudar a redefinir problemas: trazar metas altas y que se esfuerce para
conseguirlas.
4. Construir comprensión y capacidad de acción: el mentor debe aportar su visión
global a los temas del contexto.
5. Apoyar la acción autónoma: resaltar las fortalezas y logros de nuestros
mentorandos, afianzar la autoestima.
Fuente: https://www.marketingyfinanzas.net/
Diferencias entre el coaching y mentoring
Fuente: http://www.mentoringhealthcare.com/es/mentoring-vs-coaching/
Diferencias entre el coaching y mentoring
Fuente: http://www.mentoringhealthcare.com/es/mentoring-vs-coaching/
Empowerment
¿Qué es Empowerment?
Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, para aprovechar su energía
creadora e intelectual. Al mismo tiempo que se quita al gerente el antiguo
monopolio del poder, de la información y del desarrollo.
Empowerment
Principios para dar Empowerment:
• Dar a las personas un trabajo que consideren importante.

• Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonomía
en sus tareas y recursos.
• Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.
• Respaldar y apoyar su trabajo.
Outdoor training
¿Qué es Outdoor training?

Consiste en actividades lúdicas que se realizan al aire libre complementadas con
formación relacionada con la actividad realizada.
Están diseñados para cubrir las necesidades específicas de cada empresa. De este
modo, una vez finalizada la actividad, incluye la autorreflexión (en un aula o al aire
libre) de las actitudes y comportamientos manifestados por el alumno, al igual que
los cambios sufridos en el transcurso de la acción, para poder aplicarlos
posteriormente en su trabajo.
Outdoor training
• Trabajo en equipo
• Gymkhana
• Retos
• Aprendizaje experimental
• Caminatas
• Paseos
• Puenting
• Paseos a caballo
Fuente: http://www.peruteambuilding.com/
Outdoor training
Desarrollar las habilidades blandas que se consideren prioritarias para el equipo.
• Afianzar valores fundamentales y corporativos

• Generar consciencia sobre la importancia del trabajo en equipo
• Establecer una comunicación más efectiva.
• Propiciar el liderazgo situacional y la proactividad.
• Sensibilizar a los participantes sobre la capacidad de adaptación a los cambios.
• Fortalecer el sentido de pertenencia y reforzar la confianza en el equipo.
• Estimular a la responsabilidad para potenciar su compromiso.
• Contribuir al mejoramiento del clima laboral.
• Integración en el equipo humano.
Fuente: http://www.peruteambuilding.com/
Assessment center
¿Qué es Assessment center?

El Assessment Center es una técnica de evaluación estandarizada del
comportamiento, que es utilizada por las empresas en la búsqueda de candidatos
que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de
trabajo.
Assessment center
Durante el Assessment Center se le pide a los candidatos realizar diferentes tareas, a
través de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Algunas son:
• Romper hielo: Por lo general se utilizan juegos o actividades en donde cada
participante se presenta a sí mismo.
• Análisis: De un tema o actividad, que puede o no ser conflictiva, relacionada con
alguna situación laboral que ellos deberán resolver de acuerdo a determinadas
consignas.
• Presentación o conclusión del tema trabajado.
• Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada
situación que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
• Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos
como si fuera un “caso”
Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
Trabajo y exposición final
• Trabajo individual
• Informe no mayor de 20 páginas más PPT
• Implementar los seis procesos de la gestión del talento humano en la
organización donde trabaja y proponer dos estrategias modernas que
podrían aplicarse en su organización para a gestión del talento
humano.
• Fecha de entrega: 11 y 12 de noviembre impreso y exposición de PPT.

Gestión Del Talento UNCP Oct. 2017

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Gestión del Talento Humano

Maestría: Gestión Integral

Mg. César Marcelo Ortiz Paredes

UNIDAD III UNIDAD IV

• Diagnóstico de la GTH en el mundo y el Perú

1. Se incorpora el uso de la tecnología para automatizar

4. Se añaden conceptos de otras carreras:

4. Se añaden conceptos de otras carreras:

Evolución de la gestión de Recursos Humanos en el Perú

Edward Thorndike (1920):

Ver video y leer los artículos de Luis Felipe Calderón Moncloa

• La gestión del talento del “Cholo Barato”

“Un mayoría de gerentes y jefes

Las empresas peruanas en su gran mayoría están

Este problema no se soluciona a nivel de

“Hay empresas con buenas

“Lo que tenemos ahora es

Tenemos que pasar a tener

Las empresas son como

En el pasado, las personas se consideraban recursos de

Fuente: Krugman, P. y Wells, R. (2013): Microeconomía.

Corriente científica Corriente humanista

• Mejoramiento continúo, cambio • Proactivo y emprendedor

Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el área de RH atraviesa

Bajo 1900-1970 1970-1990 1990-2008

Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones están

S. XX: la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva

Los objetivos de la organización: Los objetivos de las personas:

• Las organizaciones cambian su concepto y modifican sus practicas administrativas

• Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. En la

El contexto de la administración de recursos humanos

Supervivencia Mejores salarios

Las personas como Las personas como

Empleados aislados en los puestos Colaboradores agrupados en equipos

La administración de Recursos Humanos en el trabajo se refiere a las prácticas y

El capital intelectual: Suma de todos los

El Dow Jones Sustainability Index

Este factor se perfila como clave para la

Administración moderna de los recursos humanos

1. Las personas como seres humanos, dotados de personalidad propia, proveedores

Las personas hacen inversiones (esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,

4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

Objetivos de la administración de recursos humanos

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar s misión.

Políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas

8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del

Crear condiciones para aumentar el

Organizar a las Retener a las

Recompensar Desarrollar a las

Unidad II Unidad II y III

a. Nueva visión del hombre, del trabajo y la empresa

Richard Branson, magnate

• Se formarán equipos de 4 personas

• La gestión de personas como socio estratégico de la alta dirección

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la Dirección

Estrategia Definida a nivel institucional

Área estratégica de Estrategia prospectiva

Relación de la Dirección Estratégica y la Dirección Estratégica de RRHH

2. Un planteamiento intermedio es considerar una relación interactiva. La DRH es consultado, en orden

3. El tercer nivel es el proactivo, la DRH es considerada tanto en la definición como en la implantación

Análisis Objetivos Corporativos Análisis

3. Valorar el potencial de generación de ingresos

1. Identificar y clasificar los recursos humanos