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分析產業態勢、競爭策略行銷

詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
小米 CEO 雷軍說
• 有三家企業的範例對他創建小米影響深遠。
一家是同仁堂,讓他知道要堅守品質
• 一家是海底撈,讓他懂得口碑是超預期
• 第三家是 Costco,讓他瞭解如何能將高質量
的產品賣得便宜。
• 同仁堂和海底撈大家都再熟悉不過,這個
Costco 是幹啥的?它的模式是怎麼運轉的?
Costco 是美國著名賣場
• 以貼近成本的低價格著稱。在 Costco 內部,有兩條
硬性規定幫助了高品質的產品賣得便宜。
• 一個是所有商品的毛利率不超過 14%,一旦高過這
個數字,則需要報告 CEO,再經董事會批准。
• 第二個就是,面對外部供應商,如果他這家企業在
別的地方定的價格比在 Costco 的還低,那麼它的商
品將永遠不會再出現在 Costco 的貨架上。

• 這兩條嚴格地執行下來,才造就了 Costco 商品的低


價,平均的毛利率只有 7%,而一般超市的毛利率會
在 15%-25%。
客人撿了個大便宜
• 而對於這樣的低價,消費者是樂見的。雷軍就回憶,
三年前自己和金山一幫高階主管去美國,CEO 張宏
江一下飛機就租輛車直奔 Costco,後來同行的 7、8
個人也去了,回來以後很激動。而激動的原因是,
商品價格實在是低,比如兩個新秀麗(Samsonite)
品牌的大行李箱,中國要賣大概 9,000 人民幣,而
Costco 只要 150 美元,合人民幣 900 元。對於這批
遠道而來的客人,無疑是撿了個大便宜。

• 而把平均毛利率壓到 7 個百分點,需要的不僅僅是
管理層決策的勇氣,更重要的在於 Costco 異於其他
常規零售企業的經營模式。
• 首先,Costco 的 SKU(庫存量的單位)低到嚇人,
只有 4 千不到,3,700 左右的 SKU。這也就意味著,
每個小的細分商品品類,在 Costco 只有一到兩種選
擇,Costco 會選擇他們認為有「暴紅」潛質的商品
上架。低 SKU 帶來的一個直接的正面效果是,
Costco 庫存週期只有 29.5 天,低於沃爾瑪的 42 天,
和塔吉特的 58 天。庫存週期的壓縮,帶來了資金運
轉效率的提升,經營成本也在一定程度地下降。

• 另外,Costco 能夠持續保持低毛利率的一個更重要
原因在於,商品毛利帶來的利潤僅僅是 Costco 企業
利潤的一小部分,更大的利潤來源是會員年費。
• 每個進入 Costco 進行購物的消費者,需要持有會員
卡,或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交
110 美元的費用,非執行會員的年費則是在 55 美元。
• 2014 年全年,商品銷售給 Costco 帶來了 10 億
美元的利潤,會員費則是達到了 24 億美元。
這樣的利潤結構,穩定的會員收入也幫助
Costco 平衡了整體經濟衰退帶來的波動。

• 可以明顯看到,在 Costco 內產品高質量低價格


的驅動下,Costco 會員有著超高的忠誠度。會
員的續訂率達到了 90%,每年都為 Costco 貢獻
一筆穩定的利潤。
電子商務公司也向 Costco 看齊

• 對 Costco 來說,現在還處在高速增長的階段。
在過去的十年時間,沃爾瑪銷售額的平均增長
率為 5.9%,塔吉特的是 5%,而 Costco 則是達
到 9.1%。目前,Costco 在全球有 671 家倉庫,
美國作為大本營,占了 70%,共有 474 家。

• 然而,不光做消費電子產品的小米學習 Costco
的模式,美國現在的一家明星創業公司則是更
進一步,希望直接把 Costco 的模式從線下搬到
線上,來挑戰亞馬遜在美國電子商務市場中主
導性的地位。
策略意圖

• 建立優勢層級
• 尋找「鬆動的磚塊」
• 改變規則
• 協同合作

8
獲得持久的競爭優勢

• 在這個多元化的行銷時代,企業為了滿足消費者
的各種需要,無不卯足全力。從另外一個角度來
看,企業之間的激烈競爭,才能刺激創新,而透
過競爭及創新,消費者才會享受到價廉物美的產
品或服務。
• 企業必須塑造自己的獨特性,才能夠獲得競爭優
勢,也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對
手,才有可能創造卓越的績效,但問題是競爭者
也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢,
是本節所要探討的主題。

9
目標清楚:贏的策略

• 經營企業如同比賽
1.注意環境中的趨勢變化
2.看著競爭者的動作調整
3.團隊的合作與目標明確

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策略階層

集團公司 .多角化的方向.國際化的方向
策略 .垂直整合 .購併

.競爭態勢:激烈競爭?謀和?
競爭策略 共贏

功能部門
.產銷人發財資法公
策略
產業分析

產產產產產產

產產產產產產產
產產產產產產產 產產產產產產產
產產產

產產產產產

12
新進入者的威脅

• 1.規模經濟
• 2.成本優勢
• 3.產品差異化
• 4.資金需求
• 5.轉移成本
• 6.配銷通路
• 7.政府政策
• 8.競爭者反應

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供應商的議價能力

• 供應商的規模大,而且家數不多。
• 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因
素,或者其產品及服務有高度的差異性。
• 供應商的產品不受到代替品的威脅。
• 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經
銷商的所有權握為己有),並與其顧客作直接的競
爭。
• 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品
及服務。

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購買者議價能力
• 買方集中 (地理上的集中及團結合作) 或做大量採
購 (一次或長期),而供應商必須依賴這些生意才
能夠生存。
• 供應商所提供的產品或服務,佔購買者產品的成
本比例很高(如電視中的映像管)。
• 供應商的產品被視為是一般商品(commodities),
也就是標準化、無差異性的產品,因此購買者可
向任何一家供應商購得此產品。
• 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將
供應商的所有權握為己有) 的能力。

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購買者議價能力
• 購買者擁有相當充分的情報。
• 賣方的家數很多。
• 轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例
如,通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎,
通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各
種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本,就可輕
易的轉向固特異及通用輪胎公司採購,則通用公司的議價
能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」
(just-in-time delivery) ,後者為了獲得訂單,也只好扮演前
者的倉儲部門的角色。

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代替品的威脅

• 代替品對於既有產品的取代可以分為完全
取代 (complete substitution) 以及部份取代
(partial substitution)。
• 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的
結果;部份取代是市場驅動 (market driven)
的結果。

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競爭優勢與策略模式

• 分析競爭優勢有兩種主要的模式:基本競
爭策略與策略意圖。
• 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以
獲得競爭優勢的四個法寶。
• 然而,基本競爭策略並無法解釋近幾年來
日本廠商的卓越成果,所以我們必須以策
略意圖來解釋,也就是說明獲得競爭優勢
的四種不同來源。

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創造競爭優勢的基本競爭策略

產產
產產 產產產產 產產產
產 產產


產 產產
產產 產產產產 產產產產產
產產

產產產 產產產

產產產產

19
嵌在中間

產產產產



產 產產產產產 產產產產產產

產產產產產

20
共同零組件

降低成本
垂直整合
追求市場 廣大行銷通路
佔有率 自動化設備

大量促銷

成本領導策略
仿冒的問題

• 產品
• 製造技術
• 行銷

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方法

• 如何獲得持久的競爭優勢的因素?我們可
以從二方面來說明:
– (1) 建立規模;
– (2) 接近資源及市場。

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建立規模

• 1.規模經濟
• 2.經驗效果
• 3.相關市場的經驗效果

24
接近資源及市場

• 1.技術的優勢
• 2.原料來源的優勢
• 3.市場的優勢

25
影響策略運用的因素

• 企業欲獲得持久的競爭優勢,必然會採取
適當的策略。
• 然而,策略的實施未必一帆風順。
• 影響企業策略運用的因素有:
– 公共政策
– 資金
– 反應的遲緩

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策略行銷管理的工作重點

市場導向的策略係指在發展和維持
組織目標,資源,及市場機會之間
取得最佳配合之管理程序

策略規劃的目的在於塑造及調整
企業經營的事業與產品,以期能
兼顧組織的利潤與成長目標
策略管理程序

規劃 執行 控制

組織
公司規劃
衡量結果
事業部規劃
診斷結果
事業規劃 執行
採取矯正行動
產品規劃
20%

明星事業 問題事業
(STAR) (Question Mark)



成 10%
長 金牛事業 苟延殘喘事業
率 (Cash Cow) (Dog)

0
10x 1.0x
高 低

相對之市場佔有率

圖1-8 BCG市場成長率--佔有率矩陣
組合分析在國際規劃中的應用
40 40
巴 巴 西
西 市 法
法 日
英 英


德 10 10
成 加

加 美

0 0
10 1 0 10 1 0
相對市場佔有率 相對市場佔有率
競爭者甲 競爭者乙
40 40





西 西
10 10 日
英 法 德 法
成 英
德 加
加 美
長 美
0 0
10 1 0 10 1 0
相對市場佔有率 相對市場佔有率
競爭者甲 競爭者乙
巴:巴西 加:加拿大 德:德國 法:法國 英:英國
日:日本 西:西班牙 美:美國
30
奇異(GE)多因子投資組合矩陣

公司優勢
強 中 弱
*圓圈代表市場大小

C *空白部份代表該事業
Ⅰ Ⅰ Ⅱ
之市場佔有率

A


業 策略:
吸 中 Ⅰ Ⅱ Ⅲ


B D Ⅰ:投資/成長
Ⅱ:選擇性投資/盈餘
低 Ⅱ Ⅲ Ⅲ Ⅲ:收割/撤資
國際組合分析
產 產 產 產 產

產 產 產

產產/ 產產/ 產產/



產產 產產 產產產產



產產/ 產產/
產 產 產產
產產 產產

產產/ 產產/
產 產產
產產 產產

32
成長策略

現有產品 新產品

現有市場 市場滲透策略 產品開發策略

新市場 市場開發策略 多角化策略


整合式成長
• 向前整合
– 購併或設立批發商或零售商(統一 → 統一超商)
• 向後整合
– 購併或設立供應商或製造商(成衣場→紡織工
廠)
• 水平整合
– 購併競爭者(遠東→ 太平洋崇光)
整合式成長策略

向前整合

向後整合
公司
批 零 最

發 售 終
應 水平整合
商 商 顧


競爭者
多角化成長
• 集中式多角化
– 以現有產品線發展新產品,不論該產品是否吸引新
類型的顧客。
• 水平式多角化
– 開發與現有產品線不相關的新產品,以吸引現有顧
客。
• 集團式多角化
– 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。
多角化成長策略

技術
相關 無關
市場

舊 水平多角化

新 集中多角化 複合式多角化
安索夫 Ansoff成長矩陣

橫軸:是否有能力從原產品跨入新產品
縱軸:是否有機會從原市場進入新市場

原產品 新產品
(服務) (服務)

原 市場滲透:透過廣告、降價、 產品(服務)發展:透過異業
促銷、或強化顧客關係 聯盟、產品升級、產品改
市 等方式來進行成長 良、或更細的市場區隔來
場 成長

新 市場發展:可透過產品或服 多角化:發展新產品滿足新市
務的重新定位來進行成 場的需求,又可分為水平、
市 長 垂直、橫跨三種多角化方
場 式
Ansoff 成長矩陣
• 市場滲透
– 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式,如透過
廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。
• 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績
• 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣

• 市場發展
– 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略
• 如:嬌生公司發現全球生育率下降,因此將目標市場轉向成

• 星巴克咖啡也積極找尋新的市場,包括了年長者、歐、亞
地區的咖啡使用者等
• 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
思考的脈絡
• 凡事,皆有脈絡可循。思考的脈絡,就是
學習全局思考,掌握問題的全貌,循著問
題脈絡,看見使用者的痛點,看懂組織的
作為,看破機構的制約。
• 看見了問題的全貌之後,便可以打通脈絡,
讓創新活過來,創造更大的成功。
成長機會分類整理

密集式成長 整合式成長 多角化成長

市場滲透 向前整合 集中式多角化

市場開發 向後整合 水平式多角化

產品開發 水平整合 集團式多角化


策略事業規劃

關鍵議題:建立持久的競爭優勢
規劃程序

外部環境分析
經營 (機會&威脅)
目標 策略 計畫
使命 執行 回饋與
形成 形成 形成 控制

內部環境分析
(優點&弱點)
內外部環境分析
• SWOT分析
– Strength 、Weakness、Opportunity 、Threat
內部因素
優勢(S) 劣勢(W)
外部因素
SO策略:Max-Max WO策略:Min-Max
機會(O)
發揮優勢,掌握機會 克服劣勢,爭取機會
ST策略:Max-Min WT策略:Min-Min
威脅(T)
利用優勢,克服威脅 減少劣勢,避免威脅
事業策略之形成

Michael Porter之一般策略
(Generic Strategy)
1. 全面成本領導

2. 差異化

3. 集中化
策略的評估及考核

評估的目的
尋找機會 追蹤績效 解決問題
評估範圍 避免威脅

環境偵測 ○
產品與市場分析 ○ ○
行銷方案績效分析 ○ ○
行銷組合的效能 ○ ○
麥肯錫 7-S架構

結構

策略 系統

價值觀的共享

技術 風格

人員
策略形成的思維

企業資源 競爭生態分析 策略雄心


(人力、財務、專利、商譽)

企業資源 否
三者是否相合?
(人力、財務、專利、商譽) .修改策略雄心
.培養競爭力

核心競爭力不足
核心競爭力 確定核心競爭力 強化基本動作
與競爭優勢

延伸競爭優勢(集團策略) 競爭策略

.多角化策略 短期靜態競爭策略
長期動態策略
.併購策略 .關鍵成功因素分析
.SWOT分析
.垂直整合策略 .關鍵存活因素分析
.延續長期競爭優勢
.國際化策略 .五力分析
競爭策略分析模型
競爭還是合 競爭
作態勢?

是否主
競爭!
導廠商?
合作


是否阻 水平競爭策略
垂直競爭策略
隔進入?
.鎖喉策略
.雙面打壓

明顯合作 品質為主
合謀策略 的競爭?
.瓜分市場
.價格觸動策略
.固定價格
.吸脂策略 進入阻隔策略 否
.共同銷售 是
.最惠國待遇 .限制定價
.集體動作 .差異化策略
.以小搏大策略 .品牌擴散
.共同圍標 .產品線策略
.價格領導 .超額產能
.焦點競爭 .跳蛙策略 價格競爭策略
.提高對手成本
.多重市場接觸 .水平差異化 .經驗曲線定價
.先占策略
.垂直差異化 .成本領導
.價格戰
.掠奪式定價
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行銷程序和規劃
行銷計畫之兩個層面

(1)策略性行銷規劃

(2)戰術性行銷計畫
行銷程序

1. 分析行銷機會
市場需求衡量與預測
2. 選擇目標市場及定位
Segmentation
Targeting
Positioning
3. 發展行銷組合
策略的指導原則

• 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」
(contestable advantage)。
• 在維持競爭優勢方面,並非所有的產業都
有相同的機會。
• 掌握時機,注意警訊。

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白熱化競爭

• 企業的策略思考應從「如何維持持久的競爭
優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧毀競
爭優勢的基礎」

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國家競爭優勢

• 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等跨世紀、
跨空間的潮流中,台灣社會仍然會出現狹隘的逆
流──以「自我」為中心,以「方言」為門檻,以「地
方」為勢力範圍,以「族群」為檢驗標準。
• 狹隘的思考模式下,人變得愈來愈短視、貪婪;
從政者愈來愈講厲害、講權謀;工商界變得愈來
愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」的
寫照。
• 「下沉」的癥結來自「只見其小,不見其大」的心態。

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國家優勢的決定因素

廠商的策略
結構及競爭

因素環境 需求情況

相關的及
支 援 性 的 產業

54
國競爭力—整合模型

機會 廠商的策略
結構及競爭

因素環境 需求情況

相關的及 政府
支 援 性 的 產業

55
聯盟

• 1.結盟(結合)
• 2.合資
• 3.策略聯盟

56
策略聯盟

產產
產產 產產產

產產產產
產產產
產產

產產產
產產產產
產產

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跨國公司的發展階段模式

• 第1階段:國內公司(Domestic)
• 第2階段:國際公司(International)
• 第3階段:多國公司(Multinational)
• 第4階段:全球公司(Global)
• 第5階段:跨國公司(Transnational)

58
市場擴張策略

產產

產產 產產

產產 1.產 產 產 產 2.產 產 產 產


產產 3.產 產 產 產 產 4.產 產 產 產 產

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產品上市前的八個問題
• 產品從構思到實驗,歷經種種磨難,投下
無數資源,現在終於要上市了。
• 管理顧問瓦特斯要你先三思。他在創業家
雜誌(Entrepreneur)指出,公司應該自問
八個問題,確認自己的產品是否真的應該
上市:
• 1.這項產品獨特嗎?
市場競爭激烈。若你跟他人的產品沒有顯
著的差異,缺乏獨特性,那麼憑什麼消費
者會在眾多雷同的產品中選擇你呢?

2.它吸引人嗎?
產品的內容再怎麼好,也得要有吸引人的
包裝設計。若你的預算不多,可以考慮利
用網路上平價的視覺設計市集。
• 3.它能解決某個問題嗎?
你的產品必須能從某方面解決人們所面對
的問題,改善他們的生活,甚至到達能讓
人覺得:「哇!在這產品面市之前,我甚至
不知道自己有這個需求」的程度。
與其閉門造車,最後推出不符合需求的產
品,不如在事前便先直接詢問你的目標市
場,獲得消費者的回饋之後再行動,免得
白費功夫。
• 4.人們有辦法在五秒之內理解這產品嗎?
數位時代讓人們的注意力不斷移轉,若消
費者無法在五秒內理解你的產品,那麼它
就會被拋在腦後。因此,在介紹你的產品
時,要盡量簡明易懂,用一、兩個句子形
容產品就好,並且搭配一些圖片,來捕捉
潛在顧客的眼球。
• 5.人們會想把這個產品告訴別人嗎?
口耳相傳可以為產品帶來的宣傳效果不容
小覷。要讓人們想讓親朋好友知道你的產
品,產品本身得功能好,又有趣。不過你
也可以用其他方式推使用者一把,讓他們
可以更容易將這個產品的資訊傳遞出去,
例如在產品內建社交功能。
• 6.使用者會再回來嗎?
我們都有這種經驗:某種東西雖然最初撩
起我們的興趣,讓我們願意去嘗試,但沒
用幾次我們就不想用了。若你的產品通過
了前面幾項檢驗,確實獨特又有吸引人之
處,但卻無法讓人們願意繼續使用,一切
都是枉然。你的產品必須具備能讓人持續
使用的要素。
• 7.這項產品真的準備好了嗎?
要記得,第一印象只會發生一次。若你的
使用者第一次接觸你的產品時,它漏洞百
出、慘不忍睹,往後你得耗費更多精力去
彌補這個印象所造成的傷害。就算你做的
只是最低可行的產品(minimum viable
product),也至少要有一定的完成度。
8.你會想使用它嗎?
• 你想創造某個東西是一回事,這東西是否正
符合目標市場需求,又是另一回事。若你站
在目標市場的角度,用客觀的方式檢視自己
的產品,卻發現連自己都不會想使用這項產
品,要怎麼讓別人買帳?
在產品研發過程所投入的資源與情感,可能
會使你對產品的缺點視而不見。讓這份清單
引導你從較為客觀的角度,檢查產品可能潛
藏的問題,免得上市之後後悔莫及。
個案研討
• 1.電信業
• 2.環保車
• 3.醫美與美醫
止於至善

• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天下
• 致知
• 修身
明明德

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