美容業的服務行銷金三角運用策略

詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
 誰有知識資產誰賺錢
• 醫生從出了學校後，診病下藥無不用此老
法子，於是漸漸步入沒落之途了。
• 應該去買些新發明的醫療器材及最近出現
的著名藥品，但都捨不得花錢。
• 不肯稍微抽出些時間來看些新出版的刊物，
更不肯稍費些心機去研究、實驗種種最新
的臨床療法。
• 所施用的診療法，都是些顯效遲緩、陳腐
不堪的老套，他所開出來的藥方，都是不
易見效的、人家用得不願再用了的老藥品
• 也沒留意到，在診所附近早已來了一位青年醫生，
已有了最新的完善設備，所用的器材無不是最新
的一種；開出來的藥方，都寫著最新發明的藥品；
所讀的都是些最新出版的醫學書報。同時他的診
所的擺設也是新穎完美的，病人走進去看了都很
滿意。
• 於是老醫生的生意，漸漸都跑到這位青年醫生那
裡去了。等到他發覺了這個情形，已經悔不及了。
• 上策預測問題、
• 中策協調問題、
• 下策遣散問題的人
• 無策不知所以然的人
服務金三角（service triangle）
公司

內部行銷溝通 外部行銷溝通
廣告
垂直溝通 促銷
水平溝通 公共關係
直效行銷

員工 互動行銷 顧客
人員銷售
顧客服務中心
服務接觸
社會交換理論 Social Exchange Theory
有付出，就期待有回報！
 社會交換理論
• 哈佛大學教授喬治‧荷曼斯（George Homans）於
1958年提出，主要假設「人是理性」的，在採取許
多社會行動之前，會仔細地計算利弊得失。

• 如果人際關係中出現了「你對不起我」的情形，這
就是一個虧本的社會交換，許多關係就會終止。所
以，能給予或不計較的人，通常比較容易交到朋友。
不過，人們在衡量付出與期待報償時，又可以分做
「看得到的付出與報償」（如金錢時間等）與「看
不到的付出與報償」（如愛與關懷）；許多時候，
後者的效用，又大於前者。
 公平的社會交換：以牙還牙

• 當我們付出時，通常都會對結果有所期待
（outcome expectation），如果結果不符合期
待，就會憤怒，以求達到社會交換的平衡。
舉例來說，父母花了很多心力栽培小孩，就會
期待小孩功課能進步，如果小孩考試還考不好，
父母就會憤怒，所以小孩只要沒有考100分，
就不敢告訴父母。反之，當父母給子女愛時，
子女回報的是愛；當父母開始憤怒時，子女回
報的便是叛逆，這也是一種社會交換。
• 在職場上更是如此，當員工努力工作時，期待
的是老闆的加薪與賞識，所以辛苦加班被老闆
撞見時，便會產生一種很滿足的快樂，因為一
切辛苦都值得了，「老闆看見了」。
• 如果員工再怎麼努力工作，得到的都是老闆的
指責與抱怨，就會覺得這些努力不值得，放低
自己的努力，以達到公平的社會交換。 所以，
我們常說的「禮尚往來」「我欠你一個人情」
「以牙還牙」，也都是一種社會交換的觀念。
創意的社會交換：吃虧就是占便宜

• 如果社會交換要成功，經理人還要有創意，因為在
真實社會中的交換，往往不能達到你所期待的結果，
於是有「人生不如意者，十之八九」的說法。 許多
時候，期待報償是一種主觀效用（utility），端看你
如何解釋你的際遇。所以，達觀的人會說吃虧就是
占便宜，或說「老天有眼，善有善報」，這種認為在
真實世界中的不公平，會在來世獲得回報的思想，
就是一種創意。同樣地，如果付出沒有回報，就反
求諸己，認為自己成長了，自己為自己找到心理報
償，積極地正面思考，也是一種快樂來源。
 顧客的社會交換

• 此外，期待效用還會有邊際效用遞減的傾
向，如果回報的獎賞一成不變，效用會隨
時間而遞減。
• 像是企業老是以金錢做為回報，用久了就
會覺得理所當然。
• 夫妻互動（戀愛中的男女）與親子關係也
是如此，所以懂生活的人，常會變換自己
的情趣，讓人際互動更多采多姿。
 社會交換的根基：信任
• 付出與獲得過程中，還有很多學問。
• 哥倫比亞大學教授彼得‧布勞（Peter Blau）認為，
荷曼斯的社會交換主要解釋個人層次的小團體互動，
因而進一步提出社會交換對社會結構的影響。
• 像是信任，就在社會的運轉扮演了重要的角色，因
為在社會交換付出與報酬之間，是有時間差的。
• 例如，我努力工作，是因為我相信老闆日後會善待
我；反之，老闆善待員工，是因為相信員工將會努
力工作。在拍賣購物也是，我付了錢，我就相信賣
家會將貨物寄給我，如果不存在互信與誠信，許多
社會交換行為就不會發生。
漢神百貨：「向空氣敬禮」預備服務心
• 漢神百貨再度坐上《遠見》百貨服務冠軍寶
座。做好服務沒有祕訣，就是透過不斷地重
複要求和提醒，讓員工把漢神「顧客第一」
的理念銘記在心，態度也才不會鬆懈。

• 20多年前，銜阪神百貨之命到台灣協助漢神
百貨籌建時，南野幸治便深刻體認，由於高
雄市場的限制，很難成為業績第一大的百貨
，不過只要肯努力，絕對有機會成為全國服
務首屈一指的百貨。
 提昇漢神為全國服務第一的百貨公司

• 開幕之後，為了喚醒服務意識，他把「提昇漢神為全國服
務第一的百貨公司」標語，大大地張貼在員工出入口正前
方，所有員工和洽公廠商只要一抬頭就能看到。他更回日
本向當時阪神百貨的關係企業，也就是以服務聞名全世界
的大阪麗池．卡爾登酒店請求分享教育訓練錄影帶，讓每
位漢神百貨新進員工在訓練課程時觀摩學習。

每年年初，服務課都會有計畫地制定每月的服務宣導重點
，比如說「主動服務顧客」、「人潮就是錢潮」等等，製作
成海報貼在電梯口提醒員工。每天開店之前的朝會，除了
由樓管布達館內的活動訊息，臨場抽測客人可能會問的問
題，也會有服務課人員到樓面宣導服務主題。
最讓南野幸治頭痛的是，服務不一致，這也是漢神跌出《遠
見》服務調查榜外的主因

客人碰到不同的員工，就會獲得不同的服務待遇，「只能透
過個別再教育，讓表現不好的員工跟上來。」

不同於其他行業，代表百貨公司面對客人的不只是自家員工
，更多的是廠商駐店的專櫃人員，以及外包的清潔人員、保
全人員、接駁車司機，甚至週年慶還有短期支援人員。
• 除了向廠商強力要求派遣具備服務意識的
員工到漢神駐店，每位專櫃或外包員工上
線之前，也都要接受過服務觀念的洗禮。
為了鼓勵外包人員做好服務，只要漢神收
到客人來信感謝或讚美外包人員，南野幸
治二話不說馬上發放禮券獎勵，「外包人
員的感謝函有時還會比自家員工多，」南
野幸治笑著說，或許因為客人對外包人員
的期待不高，反而更驚豔於他們的貼心服
務。
• 漢神開店20年來，南野幸治每天上班的第
一件事，就是打開電腦看前一天的顧客抱
怨，「我知道執行長重視，一定在第一時
間主動了解，並在他來電之前向他回報，
」漢神百貨店長堀內久朗說，對各部門主
管來說，顧客的事絕對是優先處理。

七年之前，日本百貨公司興起一股向鐵路
列車長取經的風氣，南野幸治也將之引進
漢神，推動進出賣場的鞠躬敬禮運動，希
望透過動作，讓員工進入賣場前準備好服
務客人的心，離開賣場時也要感謝客人的
愛護。
 顧問李奧納多．英格雷利
（Leonardo Inghilleri）
• 表示，服務力的一切都是人。
• 而服務就像壁畫創作，不單需要繪畫工具，
還需要判斷力和先見之明，尋找機會，用
神來之筆使整個畫面更動人，讓顧客留下
深刻的印象，所謂前瞻式服務的藝術需要
有適當的人員配合。
 服務(service)
從瞭解顧客的需要，到採取行動去滿
足其需要，並最終贏得顧客滿意的一
個完整過程，這一過程的產出是無形
的、不可觸及的，而且過程本身包含
顧客的參與。
 找出適合發揮服務力的員工

• 1.真誠和善
• 2.同理心
• 3.樂觀向上
• 4.團隊精神
• 5.責任心
服務品質(service quality)意義
服務結果能符合所設定的標準，可以反
映顧客的滿意度，顧客對組織的作為及他們
的感受。品質的衡量是主觀的，也是絕對的
，只要顧客認為品質優良，就是品質好，否
則就是沒有品質。
好的服務品質，必須注意三個層面：
1. 確認顧客是誰？
2. 掌握顧客的使用目的。
3. 提供足以滿足其目的的服務。
 RSQS(Retail Service Quality Scale)
• 衡量服務品質的眾多量表中，最廣為人知及備受討論
的莫過於SERQUAL；但Dabholkar等學者(1996)指出
SERVQUAL並無法有效地成功應用在零售業，於是他們
以美國零售業為樣本，發展出一套專用於衡量零售業
服務品質之量表，稱為RSQS(Retail Service
Quality Scale)。包含了五個方向：
• 1.實體方面：商店外觀與店面擺設的便利性。
• 2.可靠性：零售商信守承諾與把事情作對。
• 3.人員互動：員工是否有禮貌與樂於幫助顧客以及能
否取得顧客的信賴。
• 4.問題解決：員工是訓練有素能解決潛在的問題，諸
如：顧客抱怨、退貨或換貨等。
• 5.公司政策：營業時間、付款選擇、會員卡制及停車
設施等等。
顧客服務(customer service)
提供各項活動以協助顧客的服務，一般認為超過顧
客期望的服務才是「好的服務」。
例如，多數人並不預期路邊攤會有菜單和服務生幫
顧客拉椅子就位，可是當顧客到某路邊攤，卻享受
到服務人員這些服務時，一定會大吃一驚，認為這
家路邊攤服務真好。
提供顧客服務最重要的就是知道顧客想要的是什麼
。
顧客滿意(customer satisfaction)
顧客滿意(customer satisfaction)是指顧客
對產品或服務的期望與購買後知覺的經驗，兩者之
間的差距表示滿意與不滿意的程度。當實際知覺大
於期望的知覺，顧客產生滿意的態度；反之，當期
望知覺大於實際的知覺，則產生不滿意。亦即顧客
的期望能被滿足，則顧客將感到滿意；且當所獲得
者遠超過期望，則感到愉悅。一般說來，顧客對競
爭對手產品(或服務)所得到的滿意，也會相對影響
對本公司產品(或服務)的期望。
顧客導向組織(customer-driven
organization)
強調顧客滿意經營，重視顧客的需求，將顧客的需
求帶入組織內部作為生產過程的一部分，如此製造
出來的產品或提供的服務才能符合顧客的需求，也
才能受到顧客的喜愛。
因此，以顧客為導向的組織不僅僅表明其產品與服
務的特性能滿足顧客的基本要求，還顯示其比競爭
對手提供的更具特色，這些特色可能以新的或改進
的方式提供、產品與服務融合的方式提供、按顧客
要求訂做、多種接觸的機制、快速回應或特定的關
係等。
 左營水餃小店 躋身網路夯店
• 商業周刊--台灣水餃店百家爭鳴，高雄的果
貿吳媽水餃店，在網路開店 16個月，就創
下單月營收最高265萬元。從一個左營當地
人才知道的小店，成為2013年樂天市場新
店銷售冠軍，是如何做到的？
 累積曝光率
• 找部落客試吃又參加比賽
• 投入網路市場，是二代接班人吳書成的主意。企管系畢業
的他很清楚，如果不走出去，就永遠局限在左營。於是，
他跟父母借了100萬，買壓模機和宅配需要的包裝材料，
2012年底正式進軍網路市場。
• 不料，上線第一個月，只接到8張訂單，月營收僅5000元，
財務報表上的赤字，說服不了父母支持，兩代意見不合，
有時候吵到見面都不打招呼。
• 父母不再給錢，但網路商店需要打廣告，吳書成積極參加
美食比賽，同時也寄免費水餃給300位美食部落客，說服
他們試吃，慢慢累積曝光率。
• 上線前半年，他每天早上睜開眼睛，第一個動作就是坐在
電腦前面，研究各家網路商店的網頁配置、行銷活動、電
子報和臉書粉絲團。
 重視小細節
• 為了一隻蝦，調整兩個月
• 他分析一些熱門粉絲團，如歐可茶葉、快車肉乾，有機會
就參加商家交流活動，認識這些商店經營人。就這樣，一
天觀摩100多間，半年下來，他看過的網路商店超過萬家。
• 他上網訂購近80間水餃，並依照商品、價格和評分三個項
目，一一寫在筆記本上，然後想：「我們的商品如果是這
個評分的話，什麼價格客人可以接受。」
• 吃了別人的產品後，他發現自己原來的蝦仁太小，於是嘗
試用尺寸較大的蝦仁。沒想到蝦仁太大，進水一煮就破，
他又改變皮的厚度、調整其他餡料的含水量。為了一隻蝦，
花了兩個月的時間，就是為了做出市場區隔。
• 他注意到水餃在運送過程，受到外力和溫度的影
響會產生粘黏。他花了60萬研發包裝，讓每一顆
水餃都有一個「家」，並將24顆盒裝分成兩半，
「吃不完可以剪開，另外一邊還是密封狀態。」
• 吳書成試吃別家水餃時發現，如果有縫隙就會進
水，因而吃不出水餃的味道。他要求員工製作出
的水餃，絕不能有開口。嚴格統一每顆水餃的重
量、修邊和形狀。但是，這個規定卻讓店內包餃
子的師傅哀號：「怎麼可能會有人包得出這種東
西來。」
• 再加上父母不滿他做了原來價格四倍的包裝，這
種情緒反映在其他員工身上，沒人真心服他，只
把他當二少爺看待。「沒有人要包我的標準，我
只能自己包。」開店之初，吳書成早上拍照和寫
文案，中午則到廚房包水餃，算一算，「一天至
少包一千多顆水餃。」
• 扎實的基本功，讓果貿吳媽在半年內轉虧為盈。
不過，網路市場競爭激烈，吳書成不信熱門商品
會一直熱銷，「家家戶戶都會做水餃，為什麼要
買果貿吳媽？」他不斷問自己。
 大賺貼心財
• 才賺錢，轉手買贈品送人
• 於是，他把好不容易賺來的錢拿去買贈品，母親
節送康乃馨、耶誕節送小耶誕樹。還不定期寄送
新口味產品，給顧客試吃。
• 不過，隨著網路業績一路攀升，這些傳統店家要
面臨的問題，終究還是人力和品質控。吳書成明
白這點，他走得小心翼翼，不隨便參加團購活動，
怕的就是打亂品牌行情，「畢竟網路市場競爭激
烈，一步都不能出錯。」
 別說真的懂顧客
• 長期以來，企業都強調「接觸點」（touchpoint），
也就是顧客在購買之前與之後，與銷售產品的組
織、產品互動過程中的許多關鍵時刻。

但只狹隘地追求這些時刻的最高滿意度，可能會
導致扭曲事實，高估顧客對公司真正的評價。同
時也會分散注意力，忽略更全面，也更重要的狀
況：顧客從頭到尾的整個歷程。
• 公司必須結合由上而下、以判斷推動的評
量，以及由下而上、以資料推動的分析，
以確認關鍵的歷程。接著要動員整個組織，
重新設計顧客經驗。
• 這有賴於從各自為政轉向跨職能方式，並
由接觸點改為歷程導向。
 服務品質五大缺口差距模式

口碑與傳聞 個人需要 過去經驗

期望的服務
缺口五
消 費者 知覺的服務

行銷者 缺口四
服務的傳送 與顧客的外部溝通
缺口三
缺口一 將認知轉變成為
服務品質的規格
缺口二
管理者對於顧客
期望的認知
 PZB模式之缺口
1. 差距一：認知缺口，零售服務提供者對消費者服務期望的認知
之差距，也就是零售業者對於消費者所感受到的消費者預期之
差距。
2. 差距二：服務品質標準缺口，零售業者所認知的服務品質標準
與顧客之需求與預期在實際操作上之差距，此差距可能由於管
理能力不足或資源的限制造成。
3. 差距三：傳遞缺口，零售業者提供的服務品質標準與實際提供
消費者的差距。
4. 差距四：外部溝通缺口，係指業者對消費者外部溝通的差距，
公司對消費者溝通所使用的工具不外乎媒體、廣告、視訊傳播、
口碑相傳、郵寄等工具，但業者對消費者應在其所能承諾的範
圍內，否則造成消費者過度的期望，造成承諾不實的現象，產
生更大的服務缺口。
5. 差距五：消費者的認知缺口，係指消費者的認知與其所期望服
務的差距，消費者在進入商店前與進入商店中，所期待與認知
的情形，和原有的認知有所差距。
 PZB模式之架構表示

口碑 個人需求 過去經驗 外部溝通

服務品質的構面 期望的服務 認知的服務品質

1.超過期望
可靠性 非常滿意
回應性 認知的服務 2.等於期望
確實性 滿意
關懷性 3.低於期望
有形性 不滿意
影響顧客對服務期望的因素

明示及暗示的
個人需要 服務承諾口碑
欲求服務 和過去的經驗
相信什
麼可能
容忍帶
知覺到服務
改善
足夠服務 預期服務
情境的因素
Source: Adapted from Zeithaml, Parasuraman & Berry
研討個案-班尼頓
 服務業者與顧客期望的落差(缺口一)
業者與顧客期望的落差發生的主要原因如下：
1. 業者對顧客的期望有不正確的認知與解釋。
2. 業者由市場研究或需求分析中得到不準確的資料。
3. 業者匆忙推出新服務，未能作詳細的需求分析。
4. 業者在市場區隔與定位上不夠詳盡，使得非其市場的顧客大
量進入。
5. 業者的組織層級太多，造成顧客需求在傳遞過程中扭曲。

解決之道：
服務業者將認知轉化成服務規格的落差(缺口二
)
管理當局對顧客期望的認知與所設計的服務規格之間的落
差，原因是管理者未能將顧客對服務期望的一些屬性與要求設
計在服務規格中。
將認知轉化成服務規格的落差發生的主要原因如下：
1. 遺漏或錯誤而未將顧客的期望設計在服務規格中。
2. 市場研究人員未能與服務設計人員充分溝通。
3. 組織缺乏明顯的服務觀念及目標設定。
4. 高階管理階層未充分地支持所規劃的服務品質

解決之道：
門市人員實際提供的服務與公司原先設
計的落差(缺口三)
是人員在提供服務給顧客的過程中，並沒有完
全執行公司原先設計的服務規格，也就是服務績效
無法符合服務品質標準。例如，公司要求員工一定
要在活動結束當天，確實將各種相關的告示收好，
將賣場回復原狀，但是實際上卻沒有做到，這就是
執行上的疏失。

解決之道：
顧客印象與實際提供不一致的落差
(缺口四)

這是業者藉由媒體宣傳所給予顧客印象與實際
所提供的服務不一致所造成的落差，亦即服務績效
水準無法達到行銷溝通所推廣的標準。

解決之道：
顧客的期望與實際經驗的落差(缺口五)

這是顧客對服務的期望與實際經驗的認知不一致所
造成的落差
1. 顧客過高或不正確的期望。
2. 服務過程只因一個小瑕疵，但顧客擴大否定，以致服務品質全盤被否定。
3. 服務過程確實是服務品質低落。
4. 服務系統不穩定，無法提供穩定的服務品質。

解決之道：
 080
• 隨著消費者對於服務的日漸重視，客服單
位成為許多企業必備的重要後勤單位，它
主要的目的在於作為顧客與公司之間的溝
通橋樑，協助解決各式客服疑難雜症，並
化為公司成長的動力。
 建置高效能服務團隊
• 有效激勵客服同仁完成目標
• 如何協助團隊成員凝聚團隊共識
• 進行跨部門溝通，協助顧客解決問題
• 增加服務敏感度，掌握顧客問題成功解決
之關鍵時刻
 帶領與激勵客服團隊
• 客服團隊之特性與人員特質
• 凝聚服務團隊之共識與目標
• 體現主管對服務要求的領導
• 建立高績效之客服團隊制度
• 透過自我激勵引導團隊動能
 客情多變，常存感恩

情緒遷變無常，每天面對
不同的顧客，只一心念
「感恩、尊重、愛」
用真誠心面對顧客，時時感念「顧客情」。
「有感恩心，即能尊重待顧客、以愛互動，
日日有錢心自在。」
光找你要還是小事，叫你送去就麻煩了
清明快到了，某人去買祭品，看到居然有紙糊的iPhone 手機，有些不
以為然：啊哈！iPhone 手機？老祖宗會用嗎？
店老闆白他一眼說：賈伯斯都親自下去教了，你還操什麼心？
⋯⋯
他便買了一個，剛要轉身要走。老闆提醒：買個手機套吧，下面蠻潮
濕的。
他說好。老闆接著說再買個藍牙耳機吧，最近下面新交通規定，開車
打電話抓得嚴！
他又買了個耳機，老闆繼續善意的提醒到：最重要的充電器啊，回頭
祖宗找你要就不好了，光找你要還是小事，叫你送去就麻煩了。
他緊張起來，趕緊又買了。
回頭一想，於是他向老闆要了張名片。
老闆問要了幹嘛，他說一起燒給祖宗，有什麼問題好直接找你下去做
售後服務。
 提升服務品質的工具
品質機能展開(QFD)

– 顧客期望
• 房子最左端所列出的是外部顧客對該廠商所提供
服務的期望
– 由顧客、或是由瞭解顧客的行銷人員決定的
– 期望的重要性
• 房子的煙囪是對顧客來說，某特定屬性對顧客的
重要程度
– 由顧客、或是由瞭解顧客的行銷人員決定的
– 可控制的服務要素
• 房屋的欄位代表公司內部能控制的服務要素
– 公司內部人員討論自行決定
– 要素間的關係
• 屋頂所代表的是公司所提供的服務要素之關係
– 由公司內部人員自行決定
– 「外部顧客期望」與「內部服務要素」間的關聯
• 矩陣主體所列的數字代表每一個期望與相關服務要素間的
強度
– 由行銷人員與公司內部人員討論後，大家共同決定的
– 服務要素滿足顧客期望的整體重要性
• 房子地板的加權後的分數代表每一個要素的總分
– 困難度排序
• 在房屋地下室所列出的，主要是以改進某一服務要素的困
難程度
– 公司內部自行決定的
– 競爭性評估
• 在房子右邊與下面出現的兩個曲線，分別提供本公司與最
主要的競爭者之間的比較
 性相 關係
對 強
重 中
要
弱

內部服務要素 顧客知覺
訓 態 能 資 設 最主要的對手
服 外部顧客期望 練 度 力 訊 備 本汽車廠

務 可靠性 9 7 4 4
1 2 3 4 5

品
質 回應性 8 4 9 4 2

屋 確實性 5 6 9 5

的 關懷性 3 8
要
有形性
素 2
+
2 5

與最主要的對手比較起
來，我們相對較好（偏
向+）或較差（偏向-）
-

加權後分數 129 69 72 93 62

改善的困難程度（1：非常
困難；5：較簡單）
4 5 1 3 2
approval同意者 need需求 money金錢

A+N+M=A級客
A+n+m=導入顧客關係/培養客
• A+N+m=分期付款
• A+n+M=用行銷法則與廣告刺激
• a+n+m=c級客/保持聯繫
• a+N+M=找出採購者
• a+N+m=b級客/會員制
 運用香氣促使對方讓步
• 人們只要進入陌生環境，就會不自覺地降
低自信心。所以洽談業務時，請盡可能安
排或邀請對方來到自己公司，這對你來說，
就是所謂的「空間優勢」。

最有利的談判場所，是帶點淡淡清香的環
境。比起什麼味道都沒有的空間，好的香
氣有助於展開談判過程的集中攻勢。
美國壬色列理工學院的巴隆博士以四十名男性與四
十名女性為對象，進行「香氣」的談判實驗

• 結果顯示，相較於沒有任何氣味的場所，置身在帶有宜人
香氣場所的人，不僅在敏感的金錢議題上較為願意讓步，
也不容易產生對抗的態度。

• 建議女性在開始談判前，可先在身上噴點優雅清香的香水；
如果是男性的話，可預先在談判場所中噴灑香水。

• 只要事先做好準備工作，就能促使對方作出讓步與妥協。
香氣對人類的生理反應影響極大，只要善加運用，必定能
在不知不覺中，讓對方對你言聽計從。

• 尤其是在遇到難纏對手時，更需要利用香氣這項技巧，提
升對方主動妥協的可能性，讓他順從你的腳步進行。
 止於至善

• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天下
• 致知
• 修身
明明德