MANAGERUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE:

ATRIBUȚII, PROFIL DE COMPETENȚE,

STILURI DE CONDUCERE

SALMAN ALEXANDRA MARIA

INTRODUCERE
 Conducerea este considerată o problemă cheie pentru orice şcoală indiferent de
mărimea, profilul sau poziţionarea sa geografică. De aici, în limbajul cotidian se
apelează la termenul care desemnează conducătorul(managerul) ca om hotărâtor
pentru bunul mers al unităţii de învăţământ. În literatura de specialitate se vorbeşte
tot mai mult de alegerea directorilor, a managerilor sau a liderilor şi de impactul pe
care îl au aceştia asupra celor pe care-i conduc, dacă întrunesc cu adevărat calităţile
cerute şi aplică principiile şi strategiile care vizează performanţa raportată la
cerinţele momentului pe care-l parcurge şcoala în care lucrează. Desigur că actul
conducerii responsabile şi performante este unul de mare complexitate, problema
succesului depinzând de foarte mulţi factori de natură internă şi externă, iar
persoanele investite în funcţii de conducere nu în toate cazurile întrunesc abilităţile
managerial-organizatorice scontate la început de drum. Practica de zi cu zi a dovedit
că, de cele mai multe ori, o singură persoană poate avea un rol covârşitor asupra
unităţii pe care o conduce, cu influenţă teribilă asupra mersului evenimentelor, ce se
repercutează în împliniri şi rezultate nebănuite odinioară. De aici şi convingerea
cvasiunanimă că:"Un singur om, conducătorul, poate face diferenţa între succes şi
eşec", dacă acesta are chemare de manager sau director.
STILURI DE CONDUCERE
Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit
un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin
în urma studierii grupurilor mici:

 - Liderul democratic - cel care-i stimulează pe membrii grupului

să-şi exprime opiniile şi nevoile, încurajând participarea directă la
influenţarea calităţii orientării deciziei.

 - Liderul autocratic - trece totul prin filtrul propriilor criterii de

evaluare considerate ca exclusive. Reţeaua de conducere este în
stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

 - Liderul „laissez fair” lasă lucrurile să meargă de la sine în

virtutea spontaneităţii relaţiilor de grup care uneori degenerează
anarhic.
 Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi
vizează generalizarea şi materializarea praxiologică a stilului
democratic-participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip
grup, cât şi pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o
competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere şi
tipurile de temperament, stabileşte următoarele stiluri de
conducere:
 - stilul autoritar;
 - stilul democrat;
 - stilul liber;
 - stilul paternalist;
 - stilul majoritar;
 - stilul liber în discuţii;
 - stilul autoritar strict;
 - stilul autoritar binevoitor;
 - stilul autoritar incompetent;
 - stilul democrat autentic;
 - stilul pseudo-democrat.
Un alt prestigios cercetător în ştiinţele socio-umane Mielu Zlate
preluând sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown şi al americanilor
R. R. Blaw şi J. S. Manton distinge următoarele stiluri:

 - stilul caracterizat prin interes pentru producţie, dar slab

pentru problemele umane;

 - stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele

umane şi scăzut pentru producţie;

 - stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producţie cât

şi pentru problemele umane;

 - stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

 - stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

 Alţi autori preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii: Bales (1953)
distinge „specialistul tehnic al sarcinii” şi „specialistul în probleme umane”;
Bass (1960) distinge „liderul centrat pe iniţiativa structurii” şi „liderul centrat pe
creşterea motivaţiei”; Cartwright şi Zander (1960) definesc „liderul centrat pe
realizarea sarcinii” şi „liderul centrat pe conservarea grupului” iar W. J. Reddin,
plecând de la orientarea spre sarcină spre contacte umane şi spre randament a
liderului, propune următoarele tipuri:

 negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei
dimensiuni);

 birocratul (preocupat doar de randament);

 altruistul (interesat doar de contactele umane);

 autocratul (nu vede decât sarcina);

 autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă şi orientarea spre randament);

 ezitantul (orientat spre sarcină şi contacte umane);

 realizatorul (deţine toate cele trei orientări în egală măsură).

PROFIL DE COMPETENTE

 Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai

puţin metaforic, drept o constelaţie de atitudini,
valori, norme, acte de conduită, fenomene
cognitive, afective şi volitive integrate într-un
sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ
stabilizat ce formează esenţa valorică a
persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-
morală, instanţa normativă şi orientativ-
acţională a persoanei. (A. Chircev)
 Conţinutul caracterului se exprimă printr-o
multitudine de trăsături de caracter, dintre care
mai importante pentru un manager ar fi:

 orientarea caracterului
 stăpânirea de sine;
 bogăţia caracterului;
 consistenţa;
 generozitatea;
 puterea;
 supleţea;
 disciplina;
 optimismul;
 etc.
 Analizându-le pe fiecare dintre acestea,
individual, am putea creiona o imagine a
ceea ce înseamnă un „caracter frumos”.
Astfel orientarea caracterului se exprimă în
capacitatea persoanei de a selecta
influenţele externe, materiale şi socio-
culturale după criterii moral-valorice şi de a
răspunde la ele prin reacţii atitudinal-
comportamentale adecvate.
Prin termenul de bogăţie a caracterului înţelegem
multitudinea, varietatea şi complexitatea atitudinilor,
valorilor, normelor selectate, asimilate şi care au
devenit elemente relativ perene ale persoanei, adică
fondul ei psiho-socio-moral.
Stăpânirea de sine este o însuşire a persoanei ce
se manifestă imposibilitatea ei de a-şi domina
impulsurile, de a amâna reacţia atitudinal-
comportamentală sau în anumite condiţii, impuse de
împrejurări, de a o direcţiona în conformitate cu
prescripţiile moral-valorice.Consistenţa se referă la
concordanţa dintre idee, atitudine, vorbă şi faptă,
dintre norma morală şi comportament.Generozitatea
vizează înclinaţia atitudinal-comportamentală
altruistă, sensibilitatea faţă de nevoile altora, dorinţa
de a le veni în ajutor într-o formă dezinteresată.
 Puterea exprimă capacitatea persoanei de a
domina împrejurările şi de a se domina pe sine,
fermitatea şi perseverenţa de a-şi impune atitudinile şi a-
şi realiza scopurile cu mijloace moral valorice social
instituite.
 Supleţea, în lucrările de specialitate, este înţeleasă
ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea
continuă a normelor şi transformarea lor în acte de
comportament intrinsec motivate. Disciplina vizează
încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de norme şi
respectarea cu stricteţe a prevederilor sale. Optimismul
este acea trăsătură de caracter ce exprimă încrederea
persoanei în sine, în ceilalţi şi în viaţă. Pe lângă aceste
trăsături enumerate şi explicate mai există şi numeroase
altele, însă unele dau ceea ce se numeşte „făcutul”,
adică se spune „parcă e făcut pentru asta”; dintre
acestea amintim:
 Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de
vedere intelectual, managerul necesită
abilitatea de a face o „analiză a dilemei”
deoarece organizaţia se poate confrunta la un
moment dat cu situaţii care par irezolvabile.
Conducătorul trebuie să-şi dea seama dacă
există sau nu o dilemă şi dacă da să descopere
natura ei precum şi cauza ei reală şi nu cea
care se crede a fi cauza. Pentru aceasta
conducătorul trebuie să aibă o capacitate de
diagnostic de un tip special. Numai printr-o
examinare competentă a trăsăturii organizaţiei
se pot observa relaţiile structurale dintre
diversele subsisteme care formează
 organizaţia împreuna cu natura interdependentă a persoanelor,
grupurilor, substructurilor şi mediului ei. Pentru a face această
analiză a dilemei e nevoie de percepţie şi intuiţie. Percepţia sau
puterea de pătrundere este vitală, capacitatea de a pătrunde
complexitatea situaţiei şi de a izola variabilele situaţionale-cheie
este o sarcină foarte grea. Dacă în hăţişul de detalii nu se pot
regla factorii importanţi şi nu se separă cauzele de simptome,
diagnosticul exact nu e posibil.
 Simţul climatului organizaţional. Intuiţia sau simţul trebuie
însoţită de percepţie pentru a putea analiza natura puterii şi
politicii din organizaţie. In mod invariabil oamenii intră în
concurenţă cu alţi oameni pentru a obţine influentă
organizaţională sau din alte raţiuni de politică internă. Dacă nu
simte intuitiv climatul organizaţional managerul riscă să fie doar
un pion de politică organizaţională, aşadar el trebuie să dispună
de imaginaţie şi flexibilitate experimentată. Rezolvarea dilemelor
este esenţialmente o activitate creatoare. Nici o situaţie reală de
viaţă nu se potriveşte exact în forma propusă de tehnicile
standard sau metodele din manuale. Aproape întotdeauna există
diversitate şi împrejurări unice; de aceea conducătorul trebuie să
aibă suficientă imaginaţie să inoveze adaptări şi să-şi ajusteze
conceptele pentru a răspunde cerinţelor reale.
 Integritatea. Este esenţială, ea face parte din categoria
atributelor personale ale conducătorului. El trebuie să fie mai
presus de orice, un profesionist în atitudine şi comportament.
Este important ca managerul să aibă acel pragmatism şi acel
simţ al realităţii care să sesizeze că unele dintre acţiunile şi
speranţele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de
realism este necesar pentru a evita acele simptome de
înfrângere şi retragere care însoţesc de regulă frustrarea
resimţita de o persoană care face eforturi sincere să-i ajute pe
alţii.
 Simţul momentului oportun şi capacitatea de a crea legături
interpersonale. Această trăsătură se poate analiza mai ales prin
prisma experienţei, însă ea există într-o oarecare măsură
conturat indiferent de experienţă. Evident că timpul poate fi un
element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacţii
nebănuite dar şi tulburări nemaiîntâlnite şi nemaiauzite. In ceea
ce priveşte relaţiile interpersonale, managerul trebuie să fie în
stare să comunice cu oamenii într-o atmosferă de tact, politeţe,
încredere, prietenie şi stabilitate. Acest lucru este important
deoarece impactul personalităţii lui trebuie minimizat pentru a nu
deveni o marionetă lipsită de personalitate reală.
 Conceptele de temperament (clasificat şi descris de
Hipocrate) şi tip de activitate nervoasă superioară au fost
riguros definite şi cercetate experimental începând cu I.
P. Pavolv. După cum se ştie cercetătorul amintit şi-a
fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele
două procese nervoase fundamentale ale sistemului
nervos central: excitaţia şi inhibiţia, luând în considerare
trei trăsături ale acestora: forţa, echilibrul şi mobilitatea.
 Prin forţă se înţelege de obicei puterea proceselor
nervoase fundamentale. Este vorba în special de puterea
celulei nervoase care desigur îşi are corespondent în
puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic
al acestora şi chiar în forţa musculară.
 Echilibrul defineşte raportul dintre cele două
procese nervoase fundamentale, excitaţia şi inhibiţia,
proporţia lor la nivelul funcţional al unei anumite
persoane.
 Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor
nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se
transformă unul în celalalt având un corespondent, la
nivelul fenomenelor psihice, în fluenţa acestora. Pornind
de la aceste trei trăsături I. P. Pavlov descrie patru tipuri
de temperamente care se pliază pe specificul
managerial, cum ar fi:
 tipul puternic, echilibrat, mobil este corespunzător
temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate,
şi beneficiază de prezenţa tuturor celor trei însuşiri;
 tipul puternic, neechilibrat, mobil corespunzător
colericului, este deficitar la echilibru;
 tipul puternic, echilibrat, inert corespunzător
flegmaticului, deficitar în ceea ce priveşte mobilitatea;
 tipul slab corespunzător temperamentului melancolic
deficitar mai ales în ceea ce priveşte forţa proceselor
nervoase fundamentale.
 Este cunoscut faptul că temperamente „pure”
nu există în realitate cu atât mai mult în cazul
managerilor care sunt „persecutaţi” de un
autocontrol permanent şi în consecinţă
temperamentul lor este foarte complex. Ţinând cont
de acest lucru cercetătorii de specialitate au pus în
lumină alte categorii de temperamente, care se
bazează pe primele, dar ţinând cont de structura lor
au încercat o combinare, şi iată rezultatul:
 Tipul coleric-flegmatic tipul neechilibrat, lipsit de
mobilitate dar puternic;
 Tipul sanguin-melancolic tipul echilibrat, mobil,
slab;
 Tipul flegmatic-melancolic tipul echilibrat, lipsit de
mobilitate şi slab;
 Tipul deficitar tipul negativ la toate trăsăturile.
APTITUDINILE MANAGERULUI
Împreuna cu caracterul şi temperamentul aptitudinile ca elemente
esenţiale ale personalităţii îşi pun amprenta asupra
comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial.
Aptitudinile se înscriu cu deosebire în planul performanţei stilului, a
face ceva cu uşurinţă, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv şi
de o calitate superioară, şi toate acestea ţin în bună măsură de
domeniul aptitudinilor. Aşadar aptitudinea este o componentă a
personalităţii umane care condiţionează reuşita (în lipsă, nereuşita)
unei activităţi. Ţinând cont de faptul că o persoană posedă mai multe
aptitudini conjugate, care împreună formează un sistem, şi că
aptitudinile se manifestă exclusiv condiţionat de o activitate, iar
conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem
conchide că managementul ca proces este într-un anume fel
dependent de acest sistem al aptitudinilor.
 Activitatea managerială presupune o serie
de cerinţe şi se pune în mod logic problema
dacă aptitudinile există sau nu există, altfel
spus dacă o persoană posedă sau nu
disponibilităţi pentru funcţia de conducere.
Dacă da, atunci fiecărei funcţii (este vorba
de funcţiile managerului) îi corespunde o
aptitudine în planul personalităţii, şi invers,
corespondenţă care în planul realităţii nu se
realizează decât parţial, a se realiza total
este practic imposibil.
 Dintre aptitudinile manageriale putem
considera mai importante următoarele:
prevederea, controlul, evaluarea,
organizarea, decizia, etc.
 In conducerea efectivă există
persoane (manageri) care refuză să accepte
înnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din
perspectiva aptitudinilor manageriale
înseamnă că persoana respectivă nu posedă
anumite aptitudini manageriale, aşadar
pentru a fi manager trebuie să ai ceva
înnăscut adică să pui în practică cel puţin
una din aptitudinile considerate importante.