Diagnóstico estratégico

interno
ALIPIO ARMANDO TOLENTINO GARCÍA
 Contenido
1. Objetivo general
2. Objetivos específicos
3. Evaluación competitiva de la organización
4. Recursos y competencias organizacionales
5. Arquitectura organizacional
6. Organización por procesos
7. Competencias esenciales de la organización
8. Cadenas de valor y sistemas de valor
9. Conclusión
Objetivo general
Análisis organizacional o
auditoría interna
Es una evaluación de la competitividad des sus principales áreas de potencialidad, de los
puntos fuertes que deben explorar con mas intensidad y de sus
debilidades, o los puntos flacos que debe corregir o mejorar.
Objetivos específicos
1. Mostrar los desafíos u obstáculos de la evaluación competitiva de la organización
2. Presentar una idea amplia de los recursos organizaciones estratégicos
3. Explicar la arquitectura organizacional como plataforma de la estrategia
4. Presentar las competencias esenciales de la organización
5. Mostrar una cadena de valor y la preparación de sistema de valores
Evaluación de la competitividad de la
organización

Proceso para crear VENTAJA COMPETITIVA, una vez localizado y analizado los RECURSOS, las
HABILIDADES y las competencias que CREAN VALOR y que los COMPETIDORES NO PUEDEN
COPIAR FACILMENTE.
Recursos y competencias
organizacionales
Recursos de la organización:
HUMANOS
FINANCIEROS
MATERIALES
MAQUINAS
INFORMACIÓN
ENERGÍA
OTROS
Clasificación de los recursos
organizacionales
TIPOS DE RECURSOS EJEMPLOS
Recursos tangibles Edificios
Maquinarias y equipamiento
Instalaciones
Materias primas
Recursos intangibles Conocimiento corporativo
Conocimiento técnico (know-how)
Cultura organizacional
Relaciones con clientes y fidelidad de los clientes
Marcas y patentes
Confiabilidad y reputación
Capacidad de innovación. etc
Recursos subcontratados Servicio de publicidad
Servicios de seguros
Servicios de computo
Administración de flotillas de vehículos. Etc.
Los recursos intangibles

Son los recursos desarrollados a lo largo de la historia de la organización, que son difíciles de
compren e IMITAR POR LOS COMPETIDORES, como el know-how, la cultura organizacional, la
confiabilidad o el historial de innovación
Recursos subcontratadas
Actualmente muchas organizaciones han decido subcontratar sus recursos MENOS CRÍTICOS con
mejor CALIDAD o a COSTOS BAJOS.
El secreto está en:
VALORAR LOS RECURSOS TANGIBLES
DESARROLLAR INTANGIBLES
PROMOVER PROGRAMAS DE SUBCONTRATACIÓN A EFECTO DE BUSCAR LAS CAPACIDADES Y
RECURSOS QUE LA ORGANIZACIÓN NO TIENE.
La importancia de la cultura
organizacional
La cultura organizacional incluye todos los aspectos de la actividad de la organización y puede,
de forma imperceptible APALANCAR O MINAR sus posibilidades competitivas.
La organización está compuesta por:
ESTRUCTURA
POLÍTICAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los dos primeros relativamente se puede cambiar fácilmente pero el tercero es difícil, pero
cuando la cultura organizacional es RENOVADA se convierte en la llave del éxito de la
EVOLUCIÓN SUSTENTABLE DE LA ORGANIZACIÓN.
Un indicador de cultura organizacional es la forma como se tratan los trabajadores entre ellos
Arquitectura organizacional
Integración de elementos vitales de la organización, se explica con base en tres dimensiones:
1. Estructura organizacional básica
Conexiones entre unidades y departamentos
1. Mecanismos de operación
Procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, sistemas de
remuneración y recompensas y sistemas de comunicación.
1. Mecanismos de decisión
Proceso de toma de decisión. Incluyen arreglos para obtener información del entorno
externo y el interno.
 Estructura analítica de los recursos de la
organización
ACTIVOS CAPACIDADES
Tangibles Intangibles Nivel estratégico Individuales De grupo Organizaci
(Administrar la implementación de onales
la estrategia)
Financieros Caja Clasificación Aprendizaje Dominio Desarroll Organizaci
crediticia personal o ón de
organizaci aprendizaj
onal e
Nivel funcional ( administración de
operaciones)
Marketing Base de Marca De adentro hacia afuera Enfoque Operacio Uso de
datos interno nes recursos
Nivel operacional (Tareas
individuales)
De SIM Sistemas de Cumplimiento de tareas Puntualidad Equipos Planeación
sistemas apoyo a las
Cambios revolucionarios en la burocracia
Principios burocráticos Razón de éxito en el Por qué ya no funciona Lo que ha sustituido a es
pasado principio
Cadena jerárquica de Orden a grana escala complejidad Coordinación lateral
mando
Organización por Produce eficiencia por No permite una intensa Especialistas con
funciones especializadas medio de la división de comunicación múltiples habilidades;
trabajo; enfoque en la intrafuncional ni la organizaciones
inteligencia coordinación al nivel intraemprendedoras
horizontal de los pares dirigidas al mercado
Reglas uniformes y Sentido de justicia, Las reglas siguen siendo Derechos garantizados,
estandarizadas claridad del poder de necesarias, pero son institución de libertad y
jefes muy diferentes de sentido de
comunidad
Relaciones Redujo la fuerza del Trabajos intensivos en Realaciones mas
interpersonales nepotismo, mantener conocimiento requieren amplias, opciones
disciplina, tomar relaciones más alternativas, enfoque a
Organización por procesos
El enfoque por procesos facilita la INTEGRACIÓN DE LAS ÁREAS Y MINIMIZA LAS POSIBLES
DISCONTINUIDADES DEL FLUJO DE TRABAJO.
El enfoque por procesos recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000 que enuncia que la
administración por procesos pretende crear una dinámica de mejora continua y permite que las
ORGANIZACIONES OBTENGAN GANANCIAS SIGNIFICATIVAS en términos de desempeño,
eficacia, eficiencia y otros.
Serie ISO 9001:2000
Compuesta por:
ISO 9000 Sistemas de administración de la calidad - fundamentos y vocabulario
ISO 9001 Sistemas de administración de la calidad – Requisitos
ISO 9004 Sistema de administración de la calidad – Directrices para mejorar el desempeño
ISOS 19011 Directrices para la auditoria de sistemas de la administración de la calidad y la
ambiental.
La nueva norma se desarrolló utilizando los 8 principios para administración de la calidad:
Enfoque al cliente, liderazgo, implicación de las personas, enfoque por procesos, enfoque por
sistemas de administración, mejora continua, enfoque de datos para la toma de decisiones y
relaciones de asociación con proveedores.
Las competencias esenciales
Se refiere al conjunto de habilidades y tecnologías asociadas a los recursos y los procesos
organizacionales y se aplica de manera integrada y convergente. ESENCIAL PORQUE AFECTA A
GRUPOS DE INTERES.
Las competencias esenciales son recursos INTANGIBLES que presentan tres condiciones:
1. En Competencia son difíciles de ser IMITADOS
2. Productos/servicios diferenciados
3. El proceso de cambio y evolución de la propia empresa es factor que flexibiliza y permite
explorar mercados nuevos y diferentes
Competencias esenciales de la
organización
Competencias Idea
Estrategias Constituye la visión y el sentido integrados de la organización
Estructura La forma en que las personas y tareas son organizados
Estilo La forma en que actúan los gerentes
Sistemas Todos los procesos y flujos de información que ligan a la organización
Equipos La manera en que los gerentes actuales y futuros se desarrollan, staff (personal)
significa que la organización emplea a personas capaces, las entrena bien. La
selección y RECOMPENSA y el RECONOCIMIENTO, la MOTIVACIÓN y la atribución para
el trabajo apropiado son todos los temas fundamentales
Habilidades Son los atributos o potencialidades dominantes que existen en la organización, la
habilidad para llevar acabo la estrategia, estar actualizados siempre en técnicas mas
avanzadas
Valores Constituyen la visión de largo plazo, dan forma al destino de la organización. La
presencia de este FACTOR SIGNIFICA QUE LOS EMPLEADOS COMPARTEN LOS MISMOS
VALORES Y PRINCIPIOS. Las valores son por las que uno lucharía a un que no sean
Cadena de valor y sistemas de valor
El concepto de “cadena de valor” ofrece una nueva perspectiva para comprender el desempeño
de las organizaciones.
Toda organización recorre un ciclo de actividades para proyectar, producir, comercializar y
entregar y apoyar sus productos y servicios.
La idea de estudiar nueve actividades que CREAN VALOR para reconocer los eslabones más
valiosos de la cadena.
La cadena de varias organizaciones se combina para formar el SISTEMA DE VALOR.
No solo la suma, es necesario que haya COOPERACIÓN y COORDINACIÓN para obtener
SINERGIAS
Cadena de valor propuesta por Michael
E. Porter.
Conclusión de diagnostico interno
El diagnóstico estratégico interno permite el AUTOCONOCIMIENTO y la LOCALIZACIÓN de las
principales ÁREAS de POTENCIALIDAD O FORTALEZA y las fuentes o bases de VENTAJAS
COMPETITIVAS, así como de las LIMITACIONES y las RESTRICCIONES de la ORGANIZACIÓN frente
a lo que pretende hacer en términos de PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
UNA IDEA PROFUNDA DE LO QUE ES LA ORGANIZACIÓN Y LO QUE PUEDE SER EN EL FUTURO