Curs 8.

Managementul riscurilor
Curs 9. Managementul echipei de proiect. Managementul comunicării

Seminar 8. Elemente de risc în cadrul unui proiect

Seminar 9. Elaborarea planului de comunicare a unui proiect. Bune
practice.
 Managementul timpului

• Determinarea structurii zilei de muncă:

• a) Autocontrolul- cel în cauză înregistrează activităţile efectuate şi notează situaţiile
în care se află în cursul autocontrolului. Pentru verificarea modului de folosire a
timpului de muncă trebuie să dovedeasă curaj, sinceritate şi corectitudine.

• b) Controlul şefilor - şeful este un colaborator apropiat şi poate deveni un

observator obiectiv al utilizării timpului de muncă, asigurând „radiografia unui timp
petrecut”.
 Managementul timpului

• Raţionalizarea activităţii presupune planificarea muncii, care cuprinde sarcinile curente şi

cele de perspectivă. Organizarea timpului de muncă este în mare măsură o problemă de
autodisciplină. Realizarea acestui obiectiv depinde în mare măsură de trăsăturile distinctive
ale angajatului.
O persoană care îşi foloseşte timpul raţional :
- are o memorie bună, aducându-şi aminte cu exactitate şi la timpul oportun de datele decare
are nevoie, cunoscând importanţa fiecărei probleme şi ce anume trebuie făcut pentru a o
rezolva;
- are încredere în sine, urmărindu-şi ferm programul pe care l-a schiţat, fără să se lase sustras
de anumite detalii şi cereri contradictorii şi îşi urmăreşte consecvent priorităţile;
- are simţul timpului
 Managementul timpului

Trăsături personale şi deprinderi în activitate care împiedică utilizarea adecvată atimpului

cum ar fi:
-pierderea de timp pentru a scuza sau explica unele disfuncţionalităţi din activitatea sa;
-nehotărârea, care duce la tărăgănare şi la trecerea ineficientă de la o problemă la alta;
-minuţiozitate exagerată;
-emoţiile negative, cum ar fi ostilitatea, frustrarea şi neliniştea, care împiedică gândirea şi
judecata limpede şi abate energia care poate fi mai bine folosită pentru rezolvarea
obiectivelor ;
-încordarea excesivă care poate întrerupe procesul gândirii şi poate provoca o tensiune prea
ridicată, oboseala fizică şi mintală exagerată, scurtând astfel timpul disponibil pentru munca
deconducere.
 Managementul timpului

Concepţii greşite despre gestionarea timpului:

1. Gestionarea timpului nu este altceva decât o problemă de bun-simţ.

2. Se lucrează mai bine sub presiune; gestionarea timpului nu ar face decât să dispară acest stimulent.
3. Există un calendar pentru întâlniri şi o listă cu lucruri de făcut, ceea ce este suficient.
4. Oamenii iau prea în serios problema gestionării timpului, ceea ce ia toată distracţia din viaţă.
5.Gestionarea timpului te lipseşte de liberatate. Adevărata libertate vine din disciplină.
6.Gestionarea timpului nu poate fi bună pentru anumite tipuri de muncă.
7.Gestionarea timpului presupune o mulţime de muncă suplimentară.
 Managementul timpului

Gestiunea timpul poate reduce problemele legate de:

1. Stres. O bună gestionare a timpului poate evita mare parte din stresul la care sunt
supuşi angajații moderni. Toţi ştim că atunci când suntem în criză de timp stresul
creşte.
2. Echilibru. Obiceiurile bune în legătură cu folosirea timpului permit o viaţă mai
echilibrată, cu alocarea corespunzătoare a resurselor de timp şi energie
3. Productivitate. În activitatea zilnică timpul este echivalent cu productivitatea.
Folosind mai bine timpul, automat îţi sporeşti productivitatea.
4. Scopuri. Pentru a progresa spre realizarea scopurilor profesionale şi personale
este nevoie de suficient timp. Nimic nu poate fi realizat dacă nu-ţi ajunge timpul.
 Managementul timpului

Există 7 motive pentru a utiliza planificarea Cele 7 etape ale întocmirii unui plan sunt:

controlul proiectelor; 1)defineşte-ţi obiectivele;

reducerea încărcării; 2)pune pe hârtie
automotivarea; 3)stabileşte-ţi strategia
concentrarea; 4)stabileşte-ţi un termen limită;
verificare; 5)pune-te pe treabă
succes; 6)nu te teme de eşec;
documentaţie. 7)insistă, insistă, insistă;
 Managementul timpului

• Alte instrumente pentru îmbunătăţirea utilizării timpului:

• Jurnalul activităţilor
• Lista prioritizată a activităţilor de realizat
• Planul de acţiune
• Stabilirea obiectivelor personale
• Programarea calendaristică
 Managementul timpului

Activităţi care pot sau ar trebui delegate:

• O muncă pe care nu este obligatoriu să o faceţi dumneavoastră;
• O muncă pe care alţii o pot face mai eficient şi mai eficace;
• Sarcini întregi, complete de la un capăt la altul;
• Sarcini mai solicitate, care se pot supraveghea, în ideea de a transmite
aptitudini sau cunoştinţe;
• Sarcini care nu au fost realizate corect.
 Managementul timpului

Sarcini care NU ar trebui delegate:

• Sarcinile care v-au fost încredinţate dumneavoastră personal;
• Propriile lucrări pe care le-aţi greşit – de exemplu din neatenţie;
• O muncă de rutină, nu foarte importantă, care nu constituie o sarcină completă;
• Sarcinile de importanţă critică, în cazul cărora nu pot fi tolerate greşeli;
• O muncă pe care nu o înţelegeţi (pentru că nu veţi fi în măsură să-i judecaţi rezultatul);
• Rolurile şi responsabilităţile faţă de subordonaţi şi echipă;
• Chestiunile confidenţiale.
 Analiza riscurilor şi strategii de reducere a riscurilor

Definiţii pentru risc:

• element incert dar posibil ce apare permanent în procesul activitatilor socio-umane, ale
carui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

• Şansa de a pierde
• Posibilitatea de a pierde
• Incertitudinea care afectează rezultatul
• Dispersia actuală a rezultatelor aşteptate
• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.
 Analiza riscurilor şi strategii de reducere a riscurilor

• Managementul riscului se defineşte drept: “totalitatea metodelor sau

mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majora a
factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul
proiectului”
 Riscuri
în proiectele cu finanţare externă

• Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se

realizează cererea de finanţare.
• Grupurile ţintă descrise drept beneficiare finale ale proiectului nu se regasesc printre
cele formulate in mod expres ca fiind eligibile in programul de finantare UE sau
international.
• Programul care se doreşte a fi dezvoltat in cadrul proiectului nu corespunde
standardelor internaţionale în vigoare
• Activităţile prevazute în cadrul proiectului se intind pe o perioadă de timp mai mare
decat cea prevazuta în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte
 Riscuri
în proiectele cu finanţare externă

• Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre

parteneri, datorită insuficientei calificări a acestuia (daca implicarea este la
nivel individual) sau a instituţiei partenere in executarea obiectivelor
prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv).
• Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru
fiecare din institutiile partenere in cadrul Consorţiului.
• Colectivul de implementare prezintă un înalt grad de neomogenitate,
generând situaţii conflictuale frecvente, fiind in general greu de gestionat.
 Riscuri
în proiectele cu finanţare externă

• Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de servicii,

materiale sau echipamente (acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de
finantare), în general acreditarea ideii “nu asta am dorit sa cumpar eu”
• Introducerea noului program în activitatea zilnică ar impune costuri enorme,
sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand
dezechilibrarea economica a instituţiei
• Calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei/serviciilor
achizitionate nu este aceeasi cu cea prognozata in cadrul proiectului.
 Riscuri
în proiectele cu finanţare externă

• Managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în optime

condiţii întreaga desfăşurare a etapelor proiectului.
• Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile
preconizate în cererea de finanţare.
• Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale in
cadrul echipei.
• Consorţiului de parteneri sau a situatiilor de criză survenite în cadrul derularii proiectului.
• Managerul de proiect işi asuma niste riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
 Strategii de reducere a riscurilor

Acceptarea riscurilor - se referă la modul în care managerul unui proiect

întelege riscul şi probabilitatea sa de realizare, deoporivă împreună cu
consecinţele estimate ce decurg de aici si ia decizia de a nu actiona pentru
îndepărtarea acestuia.
O astfel de strategie este utilizata de obicei atunci cand probabilitatea de apariţie
a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecintele acestora pentru
derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
 Strategii de reducere a riscurilor

• Evitarea riscurilor - Aceasta strategie este utilizată în general în situaţia

schimbării scopului, sau anulării unei parţi a unui proiect, situaţii ce pot
produce mari probleme atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a rezultatelor
finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de intelepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de
modificari ce pot conduce către probleme deosebite.
 Strategii de reducere a riscurilor

• Monitorizarea riscului si pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile- Acest proces are la baza
alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a unui proiect.
Planurile pentru situaţiile imprevizibile au aparut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea unei
strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora. Scopul final al acestor planuri pentru situaţii imprevibile,
este ca în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja de o alternativă viabilă
de răspuns capabilă sa evite blocarea sau chiar colapsul intregului proiect.

• Transferul riscurilor - Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o alta instituţie specializată în
asigurări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea si controlul riscurilor. O alta
soluție este angajarea unui expert în cadrul proiectului pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor
activităţi, reprezentând tot o forma de transfer al riscurilor, de data acesta însa din partea managerului de
proiect către o alta persoană considerată mai cu experienţă sau mai competentă în domeniu.
 Factori interni care determină eşecul proiectelor

• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului

- resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaţie;
• obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos - obiective greu
de atins, planificare nerealistă din punctul de vedere al resurselor umane,
informaţionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului
• absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator
• ineficienţa organizatorică şi manageriala în derularea proiectului respectiv -
incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelării dintre echipa de
redactare/planificare şi echipa de implementare, ezitări în luarea deciziilor,
apariţia sentimentului de competiţie între membrii echipei de proiect
• incapacitatea de a incorpora schimbarea în planul iniţial de proiect
 Factori externi care determină eşecul proiectelor

• factori naturali - dezastre naturale, războaie

• influenţe economice externe - dezechilibre economice, prăbuşirea monedei naţionale,
modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului
• absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului
• interferenţa grupurilor de interes
• reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect
• dispariţia problemei pentru care a fost conceput proiectul
• nepotrivirea culturală între obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se
desfăşoară - apare ca urmare a necunoaşterii specificului local
 Managementul proiectului

• Activităţile manageriale corespunzătoare etapei de implementare constau din utilizarea

resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru
îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare.

Tipuri de activităţi manageriale (Lock, 2000):

• managementul resurselor umane și al activităților;
• managementul financiar al proiectelor;
• relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
• relaţia cu beneficiarii.
 Managementul resurselor umane presupune:

• Asigurarea unor politici şi proceduri clare şi aplicabile ale organizaţiei privind toate aspectele legate
de angajaţi.
• Asigurarea conformităţii politicilor şi procedurilor organizaţiei cu prevederile legislaţiei în vigoare.
• Asigurarea recrutării, selectării, orientării, supervizării, instruirii şi suportului personalului angajat.
• Dezvoltarea sentimentului de apartenenţă al membrilor personalului la organizaţie şi echipă.
• Asigurarea implicării membrilor personalului în dezbateri şi în luarea deciziilor care le afectează
munca sau condiţiile de muncă - oferirea informaţiilor şi timpului necesare implicării.
• Asigurarea faptului că toţi membrii personalului ştiu ce au de facut, cum trebuie să-şi îndeplineasca
sarcinile şi ce importanta are munca lor în contextul organizaţiei.
• Elaborarea planului de lucru şi stabilirea priorităţilor.
 Managementul resurselor umane presupune:

• Asistarea personalului în conştientizarea şi combaterea dificultăţilor de natură tehnică, intelectuală sau personală care
le afectează munca.
• Asigurarea oportunităţilor de învăţare, schimbare şi dezvoltare a personalului.
• Stabilirea termenelor limită şi informarea celor interesaţi asupra lor - implementarea şi aducerea la zi a procedurilor de
monitorizare a activităţii.
• Stabilirea standardelor de performanţă (calitatea muncii şi/sau a comportamentului) şi implementarea procedurilor de
monitorizarea a acestora.
• Rezolvarea problemelor legate de managementul timpului, scăderea performanţei şi alte probleme de disciplină
potenţiale sau existente.
• Crearea şi menţinerea unui mediu de lucru plăcut şi sigur.
• Sprijinirea rezolvării conflictelor din cadrul grupului.
 Echipa de management de proiect

O echipă este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv comun,
ducându-şi la îndeplinire sarcinile stabilite.
• Membrii unei echipe:
• au pregătire, abilităţi şi aptitudini diferite, dar complementare
• au sarcini complementare, necesare atingerii obiectivului propus
• au un scop comun
• lucrează împreună
• comunică permanent.
 Echipa de management de proiect

1. Formarea - în acest stadiu avem de a face cu o grupare de indivizi. Relaţiile personale sunt caracterizate
prin dependenţă: membrii se bazează pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conducatorului. Grupul
trebuie să le dea impresia de siguranţă. Mare parte din timp este alocată de către fiecare membru acceptării
sale de către ceilalţi. Se strâng informaţii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evită
confruntările şi de aceea se evită subiectele delicate sau foarte grave. Se discută mult despre definirea sarcinii,
modul de abordare.

2. Furtuna - Se caracterizează prin conflict şi competiţie. Pe măsura ce se avansează în rezolvarea sarcinii,

apar momente tensionate, în care membrii trebuie să-şi modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le
face compatibile. Ierarhia informală a grupului se structurează şi ea, apărând şi de aici tensiuni, conflicte. Din
cauza disconfortului ce apare în aceasta etapă, unii membri au un comportament de retragere, în timp ce alţii
manifestă tendinţa de a domina.
 Echipa de management de proiect

3. Normarea - Se caracterizează prin creşterea coeziunii între membrii grupului. În acest moment
dispar “grupuleţele”, apare conştiinţa de apartenenţă la grup. Problemele pot fi rezolvate în grup, cu
participarea tuturor. Grupul stabileşte norme şi tipare de funcţionare. Există un real şi eficient schimb
de informaţii între toţi membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos în aceasta etapă este faptul
că membrii grupului devin extrem de atasaţi grupului asa cum este el, opunându-se schimbărilor de
orice natură (includerea de noi membri etc.)

4. Funcţionarea - nu toate grupurile ajung în această etapă. Aici apare interdependenţa reală între
membrii grupului. În aceasta etapă se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau cu întreg
grupul. Loialitatea grupului este maximă. La fel şi eficienţa sa. Identitatea grupului este completă,
membrii sunt foarte siguri de ei. Teama de schimbare dispare.
 Echipa de management de proiect
• Este foarte important de precizat că fiecare membru al echipei are un rol şi fiecare este valoros
pentru ce face, ca parte a echipei sale!

• Conducătorul: atribuie sarcini, controlează rezultatele;

• Organizatorul: impune modele, stabileşte drumul spre atingerea obiectivelor;
• Promotorul: vine permanent cu idei noi, inovează;
• Supraveghetorul: evaluează activitatea colegilor săi;
• Executantul: face tot ce i se cere, aplică;
• Susţinătorul: ridică moralul celorlalţi în situaţiile dificile;
• Investigatorul: explorează ideile pe toate faţetele;
• Finalizatorul: trage concluziile, retuşează rezultatul final.
 Elemente care pot bloca lucrul în echipa

1. Lipsa de claritate a obiectivelor şi responsabilităţilor

2. Definire neclară a problemelor
3. Lipsa de cooperare
4. Procese consultative defectuoase
5. Informaţie neadecvată
6. Planificare defectuoasă a timpului
7. Proceduri nepotrivite de luare a deciziilor
8. Dominarea
10. Lipsa de încredere
11. Teama de implicare
 Comportamente în echipă ale celui care:
ajută obstrucţionează
 este punctual, pregătit  critică
 participă  atacă personalitatea, domină
 comunică deschis, onest  manifestă stereotipuri, prejudecăţi
 ascultă pentru a înţelege, vorbeşte pentru a se face înţeles  trece de la un subiect la altul
 se ţine de program  maschează declaraţiile
 construieşte pe ideile altora  interpretează în mod selectiv
 este optimist  este total de acord
 critică ideile, nu membri  evită luarea deciziei
 este lider când este nevoie  foloseşte sarcasmul
 face lucrurile pe care le promiţi  caută simpatia
 aste atent, cu mintea deschisă  exprimă inutilitatea, resemnarea sau neajutorarea
 spune ce gândeşte /simte  se retrage
 îşi asumă riscul  se arată plictisit
 îl foloseşte pe “noi”  are mintea închisă
 sprijină pe celălalt  îl utilizează-l pe “voi”
 arată simţul umorului  nu cooperează
 fixează obiective/termene realiste  îi judecă pe alţii
 stabileşte roluri clar definite  face alte activităţi ce distrag atenţia
 distribuie munca în mod egal
 Echipa funcţională
O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri
organizate funcţional (şi astfel de echipe pot executa o muncă de proiect). În
organizaţiile în care structura funcţională este rigidă, un proiect trece de la o echipă
funcţională la alta, până la finalizarea lui
 Echipa de proiect
O echipă de proiect (sau echipa unică) cuprinde persoane care lucrează la un proiect
în cadrul unuia şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de regulă sub conducerea
unui manager de proiect. Aceasta se întâmplă de regulă în organizaţiile în care se
realizează rând pe rând proiecte de o natură mai mult sau mai puţin similară .
 Echipa cu structură matricială
O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai
multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Personalul provenit din diferite
domenii funcţionale (proiectare, dezvoltare, producţie, marketing) este detaşat în diferite
echipe de proiect, cu normă întreagă sau parţială. Managerul de proiect are la dispoziţie o
echipă clar definită şi îşi asumă responsabilitatea şi controlul asupra activităţii ei.
 Echipele pe contract

• Aceste echipe sunt aduse din afara organizaţiei, în baza unui contract, pentru
a executa anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru
realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul de proiect.
Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de
beneficiarul proiectului.
• Dar pentru că beneficiarul este cel care evaluează în final succesul
proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă atent la
prestaţia acelor angajaţi aduşi din afara organizaţiei ca să execute diferite părţi
ale activităţii.
 Etapele recrutării şi selectării de personal
1. Implicarea unor persoane reprezentative: trebuie clarificat cine va fi implicat în elaborarea fişelor de post, în
selectarea candidaţilor şi în intervievare.
2. Analiza sarcinilor: elaborarea listei detaliate a sarcinilor pe care persoana angajată pe acel post le are de îndeplinit.
3. Fişa postului : elaborarea unei descrieri generale a responsabilităţilor primare (diferite de lista detaliată a sarcinilor)
alocate postului respectiv.
4. Anunţarea postului: formulaţi anunţul într-un mod din care sa reiasă clar ce presupune postul respectiv şi ce fel de
persoană este solicitată. Alegeţi mass-media cea mai potrivită pentru anunţarea postului.
5. Formularul de înscriere: elaboraţi un formular din care să reiasă foarte clar informaţiile necesare pentru a determina
abilităţile şi motivaţia candidaţilor pentru postul respectiv.
6. Informaţii despre organizaţie: oferiţi candidaţilor informaţii clare, actualizate şi corecte despre organizaţie, despre
activitatea acesteia, despre priorităţile pe care le are şi despre poziţia pentru care candidează
7. ‘Lista scurtă’, Sarcinile sau activităţile de probă, Luarea deciziilor pentru etapa finală de selecție, Interviul,
Angajarea
8. Programul de lucru și sarcini de integrare, Instruire şi sprijin
 Motivarea resurselor umane din proiect

Ce este motivaţia?
• Procesul intern, individual care energizează, direcţionează şi susţine comportamentul
• Forţa personală care determină pe cineva să se comporte într-un anumit fel
• Dorinţa de a face eforturi pentru atingerea unui scop, cu condiţia ca efortul făcut să satisfacă şi o
nevoie individuală
Principii
• Oamenii au motive pentru tot ceea ce fac
• Indiferent ce îşi aleg oamenii drept scop, ei cred că este bine pentru ei
• Scopurile pe care oamenii şi le aleg trebuie să fie tangibile (realizabile)
• Condiţiile în care este desfăşurată munca poate afecta valoarea ei faţă de angajaţi, şi percepţia acestora
faţă de succes sau realizare
Piramida lui Maslow
 Manager de proiect – aptitudini şi cunoştinţe necesare
• Aptitudini de conducere şi lidership
• Abilităţi de comunicare
• Cunoştinţe şi abilităţi de negociere
• Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei de proiect
• Abilitatea de a delega
• Abilitatea de a răspunde la schimbări, de a se adapta rapid;
• Orientarea spre client şi spre rezultat;
• Cunoaşterea specificului proiectului;
• Cunoştinte despre organizaţia care promovează proiectul;
• Cunoştinte despre managementul proiectelor;
• Relaţii profesionale în branşă (networking);
• Experienţă în proiecte similare.
 Manager de proiect – aptitudini şi cunoştinţe necesare
Lider versus manager

• Managerul fără calităţi de lider poate face treaba să meargă, dar organizaţia sau indivizii se
pot plafona.

• Liderul fără abilităţi de manager inspiră loialitate, creativitate, dar există pericolul de a
aborda mai multe direcţii în acelaşi timp, sau de a pierde direcţia.

• Când Liderul nu are autoritatea managerului, se poate naşte un conflict intern, lupte
interne între membrii unei organizaţii, ducând uneori până la fărămiţarea ei. Un bun lider
influenţează oamenii, dar recunoaşte că este influenţat de ei; are încredere în el şi în oameni
şi-i face pe aceştia să devină încrezători în ei înşişi.

• „Cu cei mai buni conducători, atunci când munca este terminată, oamenii vor spune: noi am făcut aceasta”
(Lao Tze)
Vă mulțumesc!