PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE PROYECTO 1
Objetivo

Contribuir al participante al conocimiento y estudio de la Planificación de

Proyectos, mediante el uso de un Programa participativo de inclusión de
Fundamentos básicos de Planificación, Programación y Control de
Proyectos, proporcionando un material de apoyo requerido

Metas
 Presentar un acción de formación de 24 horas sobre la Planificación y
Control de Proyectos.
 Realizar dinámicas de formación a un grupo menor a 20 personas.
 Elaborar practicas y ejercicios de planificación y control de Proyectos.
 Determinar con evaluación individual el resultado de la formación
realizada.
 Indice

Capitulo I: El Proyecto.

Capitulo II: Organización de Proyectos (EDT-OBS)

Capitulo III: Planificación de Proyectos

Capitulo IV: Técnicas de Planificación de Proyectos

Capitulo V: Control y Seguimiento de Proyectos

Bibliografía

Anexos
Capitulo I

EL
 Proyecto
Podría definirse un proyecto como el conjunto de actividades coordinadas e
interrelacionadas entre sí que buscan cumplir con ciertos objetivos, para lo
cual precisa de un equipo de personas multidisciplinarias y una determinada
cantidad de recursos. Éste generalmente debe ser alcanzado en un periodo
de tiempo previamente definido.

Otra definición dice:

“Es un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tiene un
comienzo y una terminación. Las características fundamentales de un
proyecto son la temporalidad del trabajo y el resultado final que es un
producto o servicio único ”.

La Guía de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) dice

“Son inversiones en activos no recurrentes o no repetitivos con un objetivo,
alcance, costos y cronogramas de ejecución claramente definidos .”
 Características De Proyecto

 Son finitos (inicio y fin determinado)

 Son esfuerzos singulares (no repetitivas) que conllevan a la diversidad

(tareas múltiples, ambiguas, contradictorias, independientes y de concurrencia

multidisciplinaria)

 Establecen requisitos gerenciales propios

 Imponen un gran esfuerzo administrativo y de soportes

 Suelen requerir la participación de entes especializados

 Clasificación De Los Proyectos

Se pueden clasificar los proyectos en base a diferente criterios:

NATURALEZA – AMBITO - TIEMPO

Sin embargo también existen dos tipos de Proyectos de acuerdo a su alcance:

Proyectos Duros: Infraestructura, obras, equipos electromecánicos,

instalación de equipos eléctricos e instrumentación.

Proyectos Blandos: Sistema de gestión, sistemas de información, desarrollo

de carrera profesional.

Otras clasificaciones de Proyectos; Productivo o de Ámbito Social.

 Fases Del Proyecto
Según la guía de gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC)
de pdvsa estas son las fases de un proyecto:

VISUALIZACIÓN CONCEPTUALIZACIÓN DEFINICIÓN IMPLANTAR OPERAR

Los cambios de fase en los proyectos son basado en decisiones

gerenciales (DSD)
 Fases Del Proyecto

Visualización: Se define el producto y servicios a requerir

• Establecer los Objetivos del Proyecto
• Verificación de la alineación de Proyectos con estrategias Corporativas
• Desarrollo Preliminar del Proyecto

• Elaborar el Alcance
• Elaborar Estimado de Costos Clase 5
• Plan de Ejecución Clase 5
• Evaluar Factibilidad del Proyecto
 Fases Del Proyecto
Conceptualización: Se revisa aspectos técnicos, se determina costos y
Planificación de actividades.

• Organiza la Fase del Planificación del Proyecto

• Conformación de Equipos de Trabajo
• Formalizar Objetivos, Roles y Responsabilidades
• Preparar Plan para conceptualizar y definir

• Selección de Opciones
• Evaluación de Tecnologías
• Evaluación de ubicación
• Determinación de alcance y costos Clase IV
• Rentabilidad del Proyecto
• Solicitud de Fondos
 Fases Del Proyecto
Definir: Se determina costos mas reales, se determinan aspectos técnicos
(Ingeniería) y se completa el programa de trabajo.

• Paquete de Definición de Proyectos.

• Análisis de Riesgos
• Diseño Básico y Clase de Costos Clase III
• Plan Detallado de Ejecución
• Estimado de Costos Clase II
• Evaluación de Grado de definición de Proyectos
• Guías de Control de Proyecto
• Plan de Aseguramiento Tecnológico
• Proceso de Contratación
• Paquete de Autorización de Proyectos
• Alternativas de Financiamiento
• Solicitud de Aprobación de Proyectos
 Fases Del Proyecto
Implantar: Se realiza el proceso productivo. Se actualizan planes, costos y
aspectos técnicos.
• Ejecución de Contratación.
• Selección de Empresas.
• Firma de Contratos.
• Administración de Contratos.
• Ingeniería
• Procura.
• Construcción.
• Desarrollo Tecnológico.

Operar: Se realiza la entrega de producto y se formaliza el uso del producto

• Operación Inicial.
• Preparación de Pruebas (Commissioning).
• Arranque.
• Periodo de Prueba (Garantía).
• Entrega de Proyecto.
• Cierre.
 Interesados En El Proyecto ( Stakelholders )

Son personas y organizaciones, que participan de forma activa en el

proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado del
proyecto o de su conclusión.

También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

 Interesados En el Proyecto (Stakelholders)

Cliente / Usuario

Competidores
PROYECTO Complementadores

Proveedores
 Dirección De Proyectos
La dirección de un proyecto la determina un Gerente y tiene cinco
procesos claves:
1. Inicio: Reconocimiento, aprobación y autorización de comienzo de
actividades.
2. Planificación: Ordenamiento de las actividades antes de la acción
que quede claro los objetivos y las metas (que se va a hacer, como,
cuando, donde, quien, etc.).
3. Ejecución: Coordinación para hacer las actividades.
4. Seguimiento Y Control: Verificación de que se esta haciendo lo
que se planificó y se esta midiendo las posibles desviaciones con
respecto a lo planificado.
5. Finalización: Cierre administrativo y formalización de la entrega.
Grupos De Procesos En El Proyecto (PMI)
Grupos De Procesos En El Proyecto (PMI)
 Guía De Definición Del Alcance Del Proyecto
Alcance:
Se describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo
necesario para crear tales productos. El enunciado del alcance también
proporciona un entendimiento común entre los interesados del proyecto, y
describe los principales objetivos del proyecto. También permite al equipo del
proyecto realizar una planificación más detallada y proporciona la línea base
para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo adicional están comprendidas
dentro o fuera de los límites del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina
qué trabajo se realizará y qué trabajo quedará excluido puede determinar el
nivel de éxito con que el equipo de dirección del proyecto podrá controlar eL
proyecto en general.

Gestionar el alcance del proyecto puede determinar el nivel de éxito con que el
equipo de dirección del proyecto podrá planificar, gestionar y controlar la
ejecución del proyecto.
 Guía De Definición Del Alcance Del Proyecto
Como Definir El Alcance:
Para definir el alcance en un proyecto, es importante recordar que este es
equivalente a un objetivo, por lo que este debe seguir el criterio de ser SMART.
Que significa esto?.

• S (Specific) Especifico: Tiene que estar claramente definido sin

ambigüedades.
• M (measurable) – Medible. Debe ser posible definir unos parámetros
cuantificables que permitan evaluar el avance y la consecución del objetivo.
• A (Achievable) Alcanzable – Tiene que existir una forma que posibilite su
consecución.
• R (Realista) – Tiene que ser factible su consecución con los recursos y plazo
disponibles.
• T (Time-related) Duración determinada – Tiene que tener una duración
determinada.
 Guía De Definición Del Alcance Del Proyecto

Objetivos

Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles de éxito del
proyecto. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de objetivos de
negocio, de costos, de cronograma, técnicos y de calidad. Los objetivos del
proyecto también pueden incluir metas relativas a costos, cronograma y
calidad.

Cada objetivo del proyecto tiene atributos, como costo; una métrica, como
dólares de los Estados Unidos; y un valor absoluto o relativo, como por
ejemplo menos de 1,5 millones de dólares.
 Guía De Definición Del Alcance Del Proyecto

Objetivos - Metas

Objetivos: Son las posiciones futuras deseadas por la organización para

alcanzar su misión.

Lo Que Se Quiere (Que Quiero?)

El objetivo debe ser:

 Especifico.
 Sencillo.
 Medible, verificable, tangible.
 Nivel apropiado-desafiante.
 Realista y alcanzable.
 Consistente con los recursos disponibles.
 Consistente con los planes, políticas y procedimientos de la organización.
 Guía De Definición Del Alcance Del Proyecto

Objetivos - Metas

Metas: Son acontecimientos específicos que se establecen para ser

alcanzados en un tiempo determinado.

Objetivo parametrizado (cuando, donde. Con quien, con cuanto, por cuanto.
Con cuales caracteristicas……?)

“Metas bien formuladas ayudan a concretar los objetivos y permiten

establecer prioridades”
 Guía De Definición Del Alcance Del Proyecto

Definición De Objetivos

Quien define el objetivo de un proyecto?

El Cliente / Usuario

Como se formula un objetivo

Verbo Infinitivo + Resultado Principal

Para Cuando (Fecha)
A qué Costo de (Bs, Horas)
 Factores Para El Éxito De Los Proyectos
Los diez factores para el éxito de un proyecto son:

1. Objetivos y Metas de proyecto claramente definidos.

2. Respaldo de Alta Gerencia.
3. Gerente de proyectos altamente competente.
4. Equipo de proyectos altamente competente.
5. Recursos suficientes
6. Participación y Consultas clientes/consumidores.
7. Buenas comunicación.
8. Sensibilidad hacia los clientes.
9. Supervisión y retroalimentación apropiada.
10.Tecnología apropiada
Éxito: La obtención de algo deseado, planeado o intentado

Éxito de un proyecto:
 La entrega puntual de los resultados
 Dentro del presupuesto, y
 Cumpliendo con los medio operativos y estratégicos de la Misión ,
Objetivos y Propósitos de la Organización
 Un Proyecto
Es un conjunto de actividades que sirven para satisfacer una
necesidad.
 CAPITULO II

Organización De Proyectos
 Principios De Organización De Proyectos
Plan Maestro: Es un estimado de la duración y compromiso de entrega de los
diferentes productos que se generan o construyen un proyecto, dependiendo
del grado de definición de las bases para la elaboración de plan, se obtendrán
diferentes tipos de programas maestros.
 Principios De Organización De Proyectos
Guía para elaborar un plan maestro:

 Misión / Visión.
 Factores Críticos De Éxito.
 Variables Ambientales (Internas Y Externas).
 Diagnostico.
 Escenarios.
 Estrategia.
 Objetivos (Básicos Y Estrategias Futuras).
 Tácticas.
 Presupuestos Generales.
 Programación Y Coordinación De Acciones.
 Establecimiento De Controles.
 Plan De Contingencias.
 Principios De Organización De Proyectos

Crear una “Estructura de Relación” y después controlar que se cumpla y

funcione en cuanto a que se consiga el objetivo planteado. Para ello se tiene
la elaboración del Plan Maestro:

1. Definir detalladamente Objetivos claros y Precisos.

2. Se realizara una estructura desagregada de trabajo (EDT-WBS) para
definir el alcance del trabajo.
3. Definir estrategia Organizacional (Organigrama-OBS) para ilustrar quien
hará el trabajo y como será dirigido.
4. Asignación de responsabilidades.
5. Preparación de diagrama lógico (red) de actividades..
6. Distribución final de los Paquetes de Trabajo.
Estructura Analítica De Los Proyectos
 Estructura Desagregada De Trabajo (EDT- WBS)

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable,

del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los

objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

Estructura Detallada (o Desagregada) de Trabajo (E.D.T.), Estructura de

Partición de trabajo (E.P.T.), Work Breakdown Structure (W.B.S.) de

Proyectos

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto.

La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más

pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT

representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
Niveles De La EDT
 Productos Entregables (PE)

El termino “Entregables” es usado en Gestión de Proyectos, no existe en el

Diccionario de la Real Academia Española, se define como cualquier
producto medible y verificable que se elabora para completar un proyecto o
parte de un proyecto.

Existen “entregables” intermedios (internos), que se utilizan para producir

los entregables finales que validará el cliente del proyecto. Los entregables
ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo en el proyecto
debe ser medido monitoreando el avance en los entregables.
 Paquetes De Trabajo (PT)
El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del
nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse,
supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.

El nivel del paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT y es el punto en

el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma
fiable.

El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variará según el tamaño y la

complejidad del proyecto.
Estructura Desagregada De Trabajo (EDT- WBS)

PROYECTO
Procedimiento Para Elaborar La EDT
 Beneficios De La EDT - WBS
 Proporcionar una visión global del Proyecto.
 Permite una asignación mas clara de responsabilidades.
 Determina claramente la Línea base para el Cronograma del Proyecto.
 Es la base para el Control y Seguimiento de los proyectos (Presupuesto y
Avance).
 Lograr la definición primaria de los costos.
 Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia.
adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.
 Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a
lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del
proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases,
trabajos y el nivel de riesgos.
 Estructura Organizativa Del Proyecto (Organigrama)
Organigrama: Las Organizaciones se estructuran en un proceso de
cualidades, asignando responsabilidades y configurando líneas de reporte.
Son el reflejo de la orientación que tiene la organización y esta dirigida a la
realización del proyecto.

Las Estructura Organizativa del Proyecto (Organigrama), también llamada

OBS en ingles (Organizational Breakdown Estructural), es un método formal
que muestra la gente y las organizaciones participante para el desarrollo del
trabajo.

Las organizaciones tienen diferentes formas de estructurar su recurso humano

para el fin de llevar a cabo los proyectos se presenta tres de las utilizadas:
• Organigrama Funcional.
• Organigrama Matricial.
• Organigrama orientado a Proyectos.
Estructura Organizativa Del Proyecto (Organigrama)
Estructura Organizativa Del Proyecto (Organigrama)
Estructura Organizativa Del Proyecto (Organigrama)
 Elaboración De Un Organigrama (OBS)

La gestión del proyecto se desglosa el equipo del proyecto en unidades

organizativas que tendrán responsabilidades específicas. La clave es tener
una unidad organizativa listos para llevar a cabo cada tarea de la EDT.

Para elaborar un organigrama de un Proyecto una vez que se tiene definida

la EDT se tiene los siguientes pasos:
• Definir tipo de Organización (Funcional, Matricial u Orientada
a Proyectos).

• Determinar Niveles.

• Definir roles y responsabilidades dentro de la OBS.

• Realizar un proceso de evaluación y divulgación de la OBS.

Matriz De Responsabilidades
Para desarrollar una estructura desagregada de trabajo
(EDT - WBS)
se debe pensar de manera creativa.
 CAPITULO III

Planificación De Proyectos
 Definición De Planificación

Para entender mejor la planificación, adoptaremos una definición apropiada.

E aquí algunas definiciones importantes de planificación:

“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas

metas" (Stoner, 1996).

“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción",
(Goodstein, 1998).

La planificación consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer en

el futuro, quién tiene que hacerlo, cuando tienen que hacerlo y cómo deberá
hacerse. Todo ello con la única finalidad de lograr el objetivo.
 Objetivos De La Planificación

 Definir exhaustivamente todo el trabajo que contempla el proyecto.

 Reducir la incertidumbre (mínimo).

 Incrementar la eficiencia de los procesos, estableciendo metas en cuanto

a costo, tiempo y/o logros.

 Definir una base para el control y seguimiento.

 Características De Una Buena De La Planificación

Creativa: En definir las herramientas y su adaptación a las necesidades

particulares de cada proyecto.

Flexible: En adaptarse a los cambios de ambiente, ya sean internos o

externos.

Disciplinada: Mediante la definición de metas y controles.

Dinámica: Ajustando los programas de manera continua durante la

ejecución del proyecto.

 Fundamentos De Planificación

 Desagregar las actividades de manera consistentes.

 Codificarlas por sistemas, paquetes, responsables, centros de costos, otros.

 Organizarlas con base en precedencia, sin restricciones de cualquier índole,

es decir basándose en recursos ilimitados.

 Enlazarlas para preparar resúmenes de actividades.

 Asignar los productos esperados por cada actividad.

 Preparar el terreno para pasar a programar dichas actividades.

Planificación En El Proceso De Gestión De Proyectos
 Fundamentos De Planificación

Planificación del proyecto:

• Estructura Detallada del Trabajo (EDT).
• Evaluación del nivel de esfuerzo requerido para cada actividad y tarea.
Secuencia de las tareas, asignación de recursos y planificación detallada.

Planificación de recursos:
• Recursos requeridos: mano de obra, equipo y materiales.
• Cantidad de cada recurso.
• Papel, responsabilidad y habilidades de la mano de obra.
• Especificación del equipo.
• Recursos materiales y cantidades.

Planificación financiera:
• Cantidad de dinero total para cada fase.
 Fundamentos De Planificación
Planificación de la calidad:
Lista de los objetivos de calidad para cada entregable del proyecto
Plan de actividades para asegurar el cumplimiento de calidades al cliente

Planificación del riesgo: Medidas para evitar el riesgo

Planificación de la aceptación: Criterios de finalización para cada

entregable y planificación de su aceptación

Planificación de comunicación

Planificación del aprovisionamiento:

Productos requeridos en cada fase
Justificación adquisición
Planificación de la entrega

Revisión de la fase de planificación.

Procesos De La Planificación
 Fundamentos De Programación

Asignar recursos y lapsos, elementos de producción y/o costos por actividad.

 Asociar los lapsos a un calendario

 Establecer fechas, horarios y turnos

 Considerar restricciones (hitos, clima, tiempo, disponibilidad de recursos,

presupuesto)

 Definir el camino mas largo (Ruta Critica).

 Curvas de Progreso.

 Presupuesto y Flujos de Caja.

 Características De Las Actividades De Los Proyectos
Se debe planificar al nivel de detalle al cual se puede hace seguimiento.
Por lo tanto las actividades tiene la siguiente consideración:

ACTIVIDADES DE PROYECTO

SER MEDIBLES

SER VERIFICABLES

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

FECHA INICIO Y FIN

 Tipos De Actividades De Los Proyectos

 Independientes: Posibilidad en paralelo con otras (no están

condicionadas).

 Dependientes: Condicionadas a otras.

 Secuenciales: Deben guardar un orden de ejecución dependen de una

anterior (predecesora) o varias.

 Solapadas: En principio, independientes, pero se consideran así cuando

pueden iniciar simultáneamente.

 “Toda planificación es poca”
y
“Un proyecto con controles débiles es un
proyecto fuera de control”
 CAPITULO IV

Técnicas De Programación De
Proyectos
 Metodos De Programación De Proyectos

Los métodos gráficos mas usados para programación de Proyectos son:

Diagrama de Redes: Método CPM y Método PERT.

Diagrama de Barras: Diagrama de Gantt.

- Con estos métodos se logra claramente los objetivos de la Planificación:

• Especificar Actividades

• Determinar Relaciones de Precedencia

• Asignar Recursos
 Método De La Ruta Critica (CRITICAL PATH METOD)

Una vez que se ha establecido las actividades del proyecto, se debe crear
una secuencia lógica de las mismas para definir la duración de un proyecto,
la manera mas simple y determinista es a través de la Red Lógica de
Actividades que determina la fechas de inicio y termino de cada actividad, se
denomina CPM (Critical Path Method) o Método de la Ruta Critica.

El objetivo de este método es determinar la ruta

mas larga del proyecto o el Tiempo total de
duración del proyecto.
 Relación De Precedencia De Actividades De Los Proyectos

Existen dos tipos de CPM (Critical Path Method)

• CPM-ADM (ARROW DIAGRAM METHOD) o Método de diagrama de
flechas.
ACTIVIDAD

• CPM-PDM (PRECEDENCE DIAGRAM METHOD) o Método de

diagrama de precedencia

ACTIVIDAD
 Relación De Precedencia De Actividades De Los Proyectos

Usando el CPM-PDM (PRECEDENCE DIAGRAM METHOD), tenemos que

entre las actividades existe cuatro (4) tipos de relaciones de precedencia:

1. FINAL-INICIO (FS: FINISH-START) O (FC: FINAL-COMIENZO).

2. FINAL-FINAL (FF: FINISH-FINISH).

3. INICIO-INICIO (SS: START-START) O (CC: COMIENZO-COMIENZO).

4. INICIO-FINAL (SF: START-FINISH) O (CF: COMIENZO-FINAL).

Relación De Precedencia De Actividades De Los Proyectos

FINAL-INICIO (FS: FINISH-START) O (FC: FINAL-COMIENZO)

A B

FINAL-FINAL (FF: FINISH-FINISH).

A B
Relación De Precedencia De Actividades De Los Proyectos

INICIO-INICIO (SS: START-START) O (CC: COMIENZO-COMIENZO)

A B

INICIO-FINAL (SF: START-FINISH) O (CF: COMIENZO-FINAL)

A B
 Pasos Para Construir Una Red De Precedencia

1. Determinar cuales son las actividades que es necesario completar antes

de que pueda iniciarse una actividad determinada. Se denomina actividad

predecesora inmediata.

2. Se inicia con un nodo (rectángulo) de inicio.

3. La secuencia debe ir de izquierda a derecha. La predecesoras deben

aparecer a la izquierda de las sucesoras.

4. No debe haber secuencia de flujo hacia atrás (loops).

5. Todos los nodos deben tener un predecesor y un sucesor (se excluye el

inicio y el final).
 Pasos Para Construir Una Red De Precedencia
6. No debe haber nodos “huérfanos” todos deben estar conectados.
7. Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada
dirección entre el nodo de inicio y el final (una red puede tener varias
rutas).
C
A
D
INICIO FIN
B E

G
 Camino Más Largo- Ruta Critica

Es la cadena (o cadenas) de actividades, lógicamente conectadas, mas

larga en términos de duración (tiempo), o sea determina la duración total del
proyecto.

Si una de estas actividades de la cadena se atrasa , se desfasa todo el

proyecto, y por lo tanto hay retrasos.

Uno de los conceptos del “camino más largo” o “Ruta Critica” es que tiene
holgura cero (0).
 Definiciones De La Red CPM

Holgura: Es el tiempo libre entre actividades relacionadas que permiten

alterar las fecha de inicio temprano de las actividades, pero sin afectar la
fecha de finalización.

Fechas tempranas: Indican el inicio y el fin mas pronto posible en que

puede ejecutarse una actividad, según las restricciones impuesta por la
lógica secuencial. (ES: Earliest Start, EF: Earliest Finish).

Fechas tardías: Indican el inicio y fin tardío en el que puede ejecutarse una
actividad, sin que se retrase la fecha de terminación del proyecto. (LS: Latest
Start, EF: Latest Finish)
 Definiciones De La Red CPM

Retrasos (lag): Es el número de periodos de trabajo para los cuales una

actividad especifica sea retardada (+ t)

Adelantos (lead): Es un cambio en la relación lógica que permite a una

actividad sucesora comenzar antes que la actividad predecesora esté

completada (-t)
 Ruta crítica o camino mas largo

5 7 1 5

INICIO
10 8 2

PRODUCTIVIDAD 4
TEMPRANO
INICIO FIN

DURACIÓN
INICIO FIN
TARDIO
 Holgura Libre (FREE FLOAT)

Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar

adversamente el comienzo temprano de la siguiente actividad.

11 13 14 18

A C
11 13 14 19
19 23
12 12
D
B 19 23
18 18

Ff(B)= Es(s)-Ef(p)

=19-12 =7
 Holgura Total (TOTAL FLOAT)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar
adversamente el tiempo de completación del proyecto.

11 13 14 18

A C
11 13 14 19
19 23
12 12
D
B 19 23
18 18
Tf(D)= EF(D)-LF(E)
Tf(D)= EF(D)-LF(E)
=19-19 =0
=23-23 =0
 Análisis De La Red

 Holgura Positivo: Las fechas tardía son mayores a las tempranas por lo
que existirá un margen de tiempo mas allá del final temprano para concluir la
actividad (El proyecto va a finalizar antes de la fecha programada
originalmente; TF= +n Proyecto Adelantado)

 Holgura Negativa: Las fechas tardía son menores a las tempranas por lo
cual indica un atraso respecto al proyecto original (El proyecto va a finalizar
después de la fecha programada originalmente; TF= -n Proyecto Atrasado).

 Holgura Cero: Las fechas tempranas y tardías son iguales

(Ruta critica; TF= 0 Red Optima)
 Determinación Del Tiempo De Ejecución

Juicio Experto: Basado en información histórica.

 Estimación Análoga: Información real de actividades del pasado y similares.

 Simulación: Análisis de Montecarlo (probabilidades).

Sin embargo una de los métodos mas prácticos es planificar en base a días

(jornada de trabajo) y convertirlo en horas

 Ventajas De La CPM

Sencillo y practico de realizar.

Se puede determinar la ruta critica del proyecto

Se puede generar un manejo eficaz y seguro de los proyectos

 Programación En Base A La Holgura

Inicio Fin?
 Lo mas pronto posible HOLGURA
EJECUCIÓN

Inicio ? Fin
 Lo mas tarde posible
HOLGURA EJECUCIÓN

 Fecha especifica HOLGURA EJECUCIÓN HOLGURA

 intermitente HOLGURA EJECUCIÓN HOLGURA EJECUCIÓN

 La Reprogramación

Es un proceso mediante el cual se ajustan o modifican los planes de ejecución

física / financiera de un proyecto y puede ser originado por;

 La ocurrencia de situaciones o eventos no previstos,

 Cambios en el alcance original del proyecto,
 Adelanto o atrasos significativos,
 Jerarquización / lineamientos y cambios en la estrategia de ejecución, etc.
 PERT- CPM (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

Durante los años 50, la marina de Estados Unidos, desarrolló el proyecto

Misiles Polaris, un sistema de programación PERT (Programme Evaluation
And Review Technique) que utiliza probabilidades estadísticas para calcular
las duraciones previstas.

Hoy en día un diagrama Pert (también llamado un diagrama de red) hace

referencia a la representación gráfica de las relaciones entre tareas.
PERT-CPM (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
 PERT- CPM (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

 Tiempo Normal (m). Es el tiempo que se espera que dure la ejecución,

considerándolo como el que ocurre mayor cantidad de veces en una
repetición de la actividad y en condiciones análogas (duración mas realista).
 Tiempo Optimista (a). Es el tiempo que mas corto necesario para
completar las actividades si todo anda bien (duración optimista).
 Tiempo Pesimista (b). Es el tiempo que mas largo necesario para
completar las actividades en condiciones adversas (duración pesimista).

 Tiempo esperado (te).

 Diagrama De Barra O Diagrama De GANTT

Henry L. Gantt desarrolló un modo de representar gráficamente las

actividades a lo largo de una escala de tiempo. La gráfica de Gantt cubre
las distintas funciones de la programación: asignación de recursos y la
determinación de la secuencia y cronología. A pesar de su sencillez
constituye uno de los métodos de programación más completos y sin duda
el más usado.

El diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuándo deben empezar y

cuándo deben terminar las tareas.
 Elaboración Del Diagrama De Barra o Diagrama De GANTT

La gráfica se confecciona a dos escalas: en la horizontal se mide el tiempo

(en horas, días, semanas); en la vertical se ordenan los elementos que
intervienen en la programación: máquinas, hombres tareas, órdenes de
trabajo.

La gráfica establece una relación cronológica entre cada elemento productor o

tarea. Las subdivisiones horizontales del espacio en el gráfico representan a
la vez tres cosas: transcurso de una unidad de tiempo, trabajo programado
para este intervalo y trabajo realizado efectivamente en este lapso.

La inclusión simultánea de estos dos últimos aspectos implica cotejar lo

programado con lo realizado, es decir, controlar lo programado.
 Elaboración Del Diagrama De Barra o Diagrama De GANTT
Hay dos métodos principales para crear un diagrama de Gantt; estos métodos
están representados en la Figura. En ambos enfoques las tareas se enumeran
en eje vertical, mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal
.
Elaboración Del Diagrama De Barra O Diagrama De GANTT
 Planificación y Nivelación De Recursos

Un recurso es toda aquella persona con una habilidad especifica, un equipo o

un material que aplicados durante determinado periodo de tiempo, ya sean
solos o una combinación, contribuyen a la completación de una actividad y por
ende del proyecto.

• Personal
• Equipos
• Materiales
• Herramientas

Histograma de Recursos: Es un gráfico que representa la cantidad de un

recurso que se utiliza a cada período a lo largo del proyecto.

Nivelación de Recursos: Proceso de ajustar el cronograma de ejecución de

un proyecto según la disponibilidad de recursos de cada periodo.
 Premisas De Nivelación De Recursos
 Nivelación de recursos por tiempo: Se aumentan los recurso y se mantiene el
tiempo de ejecución (Recursos ilimitados). Se asegura que todas la actividades
tengan los recursos necesarios.
 Premisas De Nivelación De Recursos

 Nivelación de Recursos por Recursos: Se considera una actualización de

los recursos disponibles y se alarga el tiempo de ejecución del proyecto
(Recursos Limitados). Se limita los recursos de actividades y se proporciona
igualitariamente .

Horas
Horas

Días Días
 Métodos De Programación De Proyectos

• CRITICAL PATH METHOD (CPM).

• PROJECT EVALUATION REVIEW TECHNIQUE (PERT).
• CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM).
• MONTE CARLO SIMULATION.
• GRAPHIC EVALUATION REVIEW TECHNIQUE (GERT).
• LINE OF BALANCE (LOB).
• LINEAR SCHEDULING MODEL (LSM).
• CONSTRUCCIÓN PLANING TECHNIQUE (CPT).
• VERTICAL PRODUCTION METHOD (VPN).
• TIME SPACE SCHEDULING TECHNIQUE(TSSM).
• SIMULATION DE REPETITIVENETWORKS (SIREN).
• REPETITTIVE PROJECT MODELING (RPM).
 CAPITULO V

Control Y Seguimiento De Proyectos

 Control De Proyectos
El control supone una comprobación del estado del proyecto y la Gestión
cualquier acción encaminada a hacer realidad el cumplimiento de lo
planificado.

Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las

actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se
planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que
James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas

El seguimiento implica la medición “continua” de la realización de eventos

contra el plan de proyecto y la corrección de las desviaciones para asegurar el
logro de los objetivos según lo planificado.

• Medir el progreso
• Detectar desviaciones posibles y
• Sugerir la acción correctiva o preventiva
Tipos De Control De Proyectos (Según Su Área)
 Tipos De Control De Proyectos (Según Su Aplicación)

1. Preventivos: Son controles antes de iniciarse un Plan o Actividad

(presupuestos, programación, hojas de trabajo).

2. Concurrentes: Son los que se realizan durante la ejecución de la

actividades o actividades (hojas de medición, supervisión.

3. Posteriores: Son los realizados una vez culminada la actividad o

actividades y tienen como fin el análisis de las desviaciones (Auditorias,
Contabilidad, Inventarios, Estadísticas)
 Variables A Controlar En Un Proyecto

• El Tiempo (análisis de tiempo).

• Progreso físico. Se mide el nivel del producto.

• Horas-Hombre:

• Costos (directos) - Flujo de Caja.

• Cambios de Alcance (Evaluación de efectos de cambios de alcance).

 Requerimientos Para Controlar Un Proyecto

 El seguimiento requiere planes claros, completo e integrales

 El seguimiento requiere de una estructura organizativa, el objetivo es

evaluar las actividades y tomar acciones. Paralelamente se debe conocer
que parte de la organización del proyecto reside la responsabilidad por las
desviaciones

“Los gerentes deben saber con

exactitud en donde radica la
responsabilidad del problema”
 Objetivos De Control Y Seguimiento De Proyectos

Determinar si el proyecto esta bajo control

Se están alcanzando los hitos del proyecto:

 A tiempo.
 Con los recursos estimados.
 Con un nivel de calidad.
 Continua siendo aceptable económicamente.

Determinar si el proyecto esta fuera de control

 Replanificar.
 Renegociar el plan del proyecto con los clientes.
 Control Efectivo

• Comparativo: se debe realizar un constante comparación una base, modelo

o patrón.

• Costo compatible: el costo de la acción de seguimiento debe ser mas bajo,

que el valor de lo que se trata de controlar.

• Oportuno: se requiere el control cuando se necesite para corregir las fallas

detectadas.

• Frecuente: debe se continuo, de todas las variables o una muestra.

• Independiente: no debe existir dependencia ni relación directa de autoridad

entre quien ejecuta la actividad y quien la controla.
 Seguimiento Y Monitoreo De Proyecto

Para realizar el seguimiento y monitoreo de un proyecto se divide en cuatro

partes:
1. Seguimiento: Se utiliza técnicas de verificación de actividades:
• Inspección
• Visitas
• Supervisión
• Auditoria.

2. Medición: Se realiza con técnicas de medición directa (cantidades,

costes, tiempos, fechas, etc).
 Seguimiento Y Monitoreo De Proyecto
3. Análisis: Se utiliza técnicas para comparar los resultados de la medición
con el Plan.
• Indicadores de Control
• Estadísticas
• Análisis de Causa-Efecto
• FODA.

4. Mejora: Se realiza propuestas de trabajos para disminuir las

desviaciones, hacer recuperación de procesos, innovación, cambios de
alcance.
• Informe de Progreso y Desviaciones
• Mesas de Trabajos
• Control de Cambios
 Información Para El Status Del Proyecto

• Actividades completadas (100%).

• Actividades en ejecución y su porcentaje (%) de avance.
• Cambios en la duraciones estimadas de los trabajos en ejecución
(por restricciones).
• Pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar
(detección de problemas futuros).
• Cambios de lógica de la red durante la ejecución.
 Técnicas De Control De Proyecto

1. DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO

2. CURVAS “S”
3. MATRIZ DE SEGUIMIENTO
4. INDICADORES DE CONTROL.
5. CONTROL ESTADISTICO
6. VALOR GANADO
7. SISTEMA DE GESTION DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
 Técnicas De Control De Proyecto

• PROJECT

• PRIMAVERA PROJET PLANNER

• MIND MANAGER

• WRIKE

• PRINCE
Técnicas De Control De Proyecto
Técnicas De Control De Proyecto
Técnicas De Control De Proyecto
Técnicas De Control De Proyecto
 RESUMEN SEMANAL DE CONSTRUCCIÓN
PROYECTO GAS ANACO
CAMPO SANTA ROSA
(NOMBRE DEL PROYECTO)
Semana del: Al 6-Ene -00 CONTRATO : Fecha de corte: 6-Ene -00
Emple os Dire ctos: Emple os Indire ctos:
INFORMACIÓN CONTRACTUAL HORAS HOMBRE DIRECTAS PERSONAL EN OBRA
Acta de Inicio: Totales Program adas : Sisdem:
Monto Original: H-H cons um idas en obra: Coop.:
H-H Efectivas : Supv.:
H-H Paralizadas : Total:
PROGRESO FÍSICO (%) ESTATUS DE PROCURA PDVSA
Ante rior Pe riodo ACUMULADO
Plan
Real
Desv.
PESO FÍSICO POR DISCIPLINA
% Avance ESTATUS DE PROCURA (CONTRATISTA)
Descripción Peso (%)
Plan Real AIF.
CVIL 0,00%
MECANICA 0,00%
ELECTRICIDAD 0,00%
INSTRUMENTACION 0,00%
TOTAL 0,00%
ACT IVIDADES EJECUT ADAS Und Cant.

ACTIVIDADES ATRASADAS ANALISIS DE DESVIACION

ASPECTOS RESALTANTES PUNTOS DE ATENCION

FOTOGRAFÍAS
 Control Del Cambio

El control de cambios es una actividad paralela al desarrollo del proyecto que

responde a eventos que surgen del mismo, sea por requerimientos propios
del usuario o por mejoras o correcciones detectadas por el mismo equipo del
proyecto.

Se describe de manera independiente de las demás fases de la metodología

pues puede ser aplicada indistintamente a proyectos en marcha o proyectos
ya implementados, y porque es necesario resaltar su importancia y no
relegarla como una actividad posterior al desarrollo, sino reconocerla como
una actividad que debe estar definida, presente y es crítica desde el inicio del
proyecto.

Esta actividad debe estar acordada con el cliente como una de las primeras
tareas de la metodología.
 Control Del Cambio

1. Evaluación de impacto (causa-efecto, etc).

2. Búsqueda de alternativas.

3. Aprobación del cambio por parte de “alta gerencia”.

4. Ajuste del plan de dirección del proyecto y de las líneas bases.

5. Notificación a los interesados del cambio y su impacto.

6. Gestionar el proyecto de acuerdo al nuevo plan.

 Por Que Fallan Los Proyectos?

1. Exceden el presupuesto establecido ?

2. No se cumple con el calendario ?

3. No se cumplen con las expectativas ?

4. Objetivos, actividades y metodología vagas o confusos ?

5. Falta de personas con las habilidades y conocimiento necesarios ?

6. Falta de habilidad para obtener información vital a tiempo ?

7. Falta de habilidad de la organización para absorber el cambio a

la velocidad requerida.
 Por Que Fallan Los Proyectos?

1. El problema cambia antes de que la solución pueda ser implementada ?

2. Falta de habilidad para cumplir con lo planeado ?
3. Asumir que el proyecto se desenvolverá en una ambiente estable (en
tanto más largo sea el proyecto, mayor será el grado de inestabilidad del
ambiente) ?
4. Suponer que los problemas complejos se pueden resolver totalmente la
primera vez ?
5. Pensar que los usuarios estarán felices de adoptar el cambio en su
ambiente de trabajo.
 GRACIAS

Gracias!