Gestão de Pessoas - Completo

Disciplina: Gestão de Pessoas
Prof. Me. Lindemberg Costa Júnior

 Bacharel em Administração pela Faculdade Atenas Maranhense.
 Especialista em Gestão de Pessoas pela Faculdade Atenas Maranhense.
 Mestre em Administração pela FUCAPE Business School/ES.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/7113764946578925
Email: lindemberg.junior@ifma.edu.br
(99)9 9115-3773

1
PERGUNTAS
 NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, COMO É REALIZADO A

CONTRATAÇÃO DE PESSOAL?
 O QUE REALMENTE CONTA PARA SELECIONAR UM
PROFISSIONAL? É O CURRICULUM?
 AS EMPRESAS CONTRATAM PESSOAS COM OU SEM
EXPERIÊNCIAS?
 DE QUEM É A RESPONSABILIDADE PELA FALTA DE MOTIVAÇÃO
DOS EMPREGADOS?

Principais Processos de Gestão de Pessoas
Agregando Quem deve trabalhar na organização

Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Pessoas * Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:

Recompensando
* Recompensas e Remuneração
Pessoas
Gestão * Benefícios e Serviços
De Como desenvolver as pessoas:
Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
Mantendo
* Benefícios
Pessoas * Descrição e Análise de Cargos
Como saber o que fazem e o que são:

Monitorando
* Sistema de Informação Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados
Administração de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH)
Envolve conceitos de várias áreas:
• direito: ex: direitos trabalhistas

• medicina: ex: doenças do trabalho
• psicologia: ex: estresse, motivação, liderança
• sociologia: ex: relacionamento em grupo
• educação: ex: aprendizagem, ensino, etc...
1.9. Organização funcional tradicional do órgão de RH.
1.9. Organização funcional tradicional do órgão de RH.
O Perfil do Gestor de Pessoas...
Acreditar na sua própria capacidade!
TEM AUTO-CONFIANÇA
prepara-se ...
é persistente
SEM MEDO DE ERRAR
Será que faltou alguma

coisa?
Saber lidar com a pressão...
Mas principalmente, saber lidar com pessoas!

 Mais de 20% das empresas fecham todo ano
(Fonte: exame.com)
As razões são muitas ....

 Modificações no cenário da concorrência;
 Sucessão familiar;
 Falta de adequado conhecimento de mercado;
 Por não saberem comprar;
 Incompetência para se relacionar com o mercado e
fidelizar clientes;
 Saber reter funcionários ... 3r’s;
 Eficiência, sem eficácia;
 Falta de Gestão de Pessoas.

GESTÃO DE PESSOAS
 AS EMPRESAS TAMBEM FRACASSAM POR FALTA DE

GESTÃO DE PESSOAS.
“O futuro do seu negócio está nas mãos dos seus

empregados”
Akio Morita

CAPÍTULO 01
 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 01: Introdução a Moderna Gestão de Pessoas

Estudo de Caso
O DRH da Brasil Cosmopolita
 Márcia, Gestora de RH, estabeleceu dois objetivos para o DRH

da Brasil Cosmopolita, em conjunto com seus colaboradores, a
saber:
 1. O DRH deve ser um órgão de enriquecimento de talentos e
não mais um órgão de controle e fiscalização. A tarefa básica do
DRH passa a ser o investimento no capital intelectual, transmitir
atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condições
para que elas utilizem suas habilidades, mentais e intelectuais.
 2. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. Isto
significa que o DRH deve ser um órgão que incentive a
participação das pessoas nas decisões.
 COMO ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS?

Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
- Fase das Relações Industriais

Putting out system
- Fase da Adm. de Recursos Humanos
Procedimentos burocráticos e administrativos
- Fase de Gestão de Pessoas
Qualidade de vida
Gestão de Pessoas
SOCIEDADE PÓS INDUSTRIAL
Pessoas e Organizações terão que mudar radicalmente.

Organizações flexíveis
 Recompensam o desempenho e a iniciativa;
 Incentivam qualidade de vida de seus funcionários;
 Permitem flexibilidade de horários ou operações;
 Estimulam o relacionamento informal entre funcionários;
 Proporcionam treinamento e educação para toda a vida;
 Buscam comunicação ágil e clara com funcionários e clientes;
 Busca incessante pela excelência.

Velho RH X Novo RH...
 RH deixou de ser “caixa preta”...
 RH deixou de promover os “queridinhos”
 RH parou de procurar culpados...
 RH parou de achar que só quem tinha maturidade
para gerenciar equipe era RH...
 POR QUE MUDOU???

 ... Os valores sociais mudaram!

Pessoas como recursos ou parceiros?
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS
EMPREGADOS ISOLADOS EM COLABORADORES AGRUPADOS EM

CARGOS EQUIPE
PREOCUPAÇÃO COM NORMAS PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS
SUBORDINAÇÃO AO CHEFE SATISFAÇÃO AO CLIENTE
DEPENDENCIA DA CHEFIA EMPOWERMENT
MÃO DE OBRA INTELIGÊNCIA E TALENTO
FIDELIDADE A ORGANIZAÇÃO FIM DO TURNOVER

Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
SOBREVIVÊNCIA MELHORES SALÁRIOS

LUCRATIVIDADE ESTABILIDADE NO EMPREGO
PRODUTIVIDADE SEGURANÇA NO TRABALHO
QUALIDADE NOS PRODUTOS QUALIDADE DE VIDA
REDUÇÃO DE CUSTOS SATISFAÇÃO NO TRABALHO
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO CONSIDERAÇÃO E RESPEITO
NOVOS MERCADOS OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO
NOVOS CLIENTES LIBERDADE PARA TRABALHAR
IMAGEM NO MERCADO ORGULHO DA ORGANIZAÇÃO

RESUMÃO: Objetivos da Gestão de Pessoas
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão.
 Proporcionar competitividade à organização.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem
motivados.
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
 Administrar e impulsionar a mudança.
 Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.

CAPÍTULO 01
 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 02: A Gestão de Pessoas em um ambiente

Dinâmico e Competitivo

Processo de Mudança

Processo de Mudança
 Uma boa parcela de todos os treinamentos,
programas de desenvolvimento organizacional e
iniciativas de motivação envolvem alguma
proposição de mudança.
CULTURA ORGANIZACIONAL
INFORMATIZAÇÃO...
TECNOLOGIA...
SEGURANÇA...

Previsões
 75% do que será comercializado em 2025 será formado

por produtos e serviços que ainda não foram
inventados.
 O meio de comunicação /conhecimento mais efetivo
será a Internet e seus correlatos.
• Em 2050, segundo estudo médico atual, a expectativa
de vida estará chegando aos 120 anos;
 A partir de 2025, as profissões terão uma vida útil
média de 12 a 14 anos.
Fonte: Revista Exame

Realidade brasileira
 Os jovens demoram 15 meses para conseguir o primeiro

emprego ou uma nova ocupação;
 Apenas 36% dos jovens entre 15 e 24 anos têm emprego;
 66% precisam trabalhar porque todo o seu ganho, ou parte

dele, complementa a renda familiar;
 Com formação têm mais sucesso : 41% são absorvidos pelo

mercado formal.

As mudanças no mundo
 Novos Países
 Mercados Comuns
 Moeda Única
 Novas Leis
 Privatizações
 Globalização

As mudanças nas organizações
 Novas Estruturas
 Novos Estilos de Gestão
 Novas Tecnologias
 Reeducação Profissional
 Rapidez nas Ações / Decisões

As mudanças no indivíduo
 Novas tecnologias
 Medo (Violência Urbana)
 Fantasmas (Insegurança, Desemprego)
 Estresse e depressão

Mudanças...
 Ontem, experiência e recursos definiam poder.
Hoje, o conhecimento – criatividade levam a status.
 Ontem, líderes comandavam e controlavam.
Hoje, líderes dão poder e orientam.
 Ontem, acionistas vinham primeiro.
Hoje, clientes vem primeiro.
 Ontem, produção determinava disponibilidade.
Hoje, qualidade determina demanda.
 Ontem, empregados recebiam ordens.
Hoje, equipes tomam decisões.

Quem mexeu no meu queijo?
•Quatro personagens: Sniff, Scurry, Hem, e Haw.
•Encontrar “queijo” é o seu modo de obter o que
acham que os tornarão felizes.
•Os quatro vivem num labirinto a procura do tão
sonhado queijo.

Questionamentos
 Qual a mensagem do filme?
 Qual o seu queijo?
 Quem pode mexer no seu queijo?

Estudo de Caso – Banco Planetário
 Uma das preocupações de Pedro Behring, gerente do

Banco, era mapear as forças positivas e as forças
negativas ao processo de mudança que queria
implantar no Banco Planetário. O diretor de RH
prontificou-se a ajudá-lo nesse sentido.
 Como você procederia no caso?

CAPÍTULO 02
 AGREGANDO PESSOAS
PARTE 01: RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Conceitos de Recrutamento
 O que é Recrutamento?
 Conforme Chiavenato, Recrutamento é um conjunto
de atividades desenhadas para atrair candidatos
qualificados para uma organização.

O que atrai um candidato?
 desafios profissionais;
 possibilidades de ascensão profissional;
 oportunidades de desenvolvimento;
 pacote de remuneração e benefícios;
 ambiente de trabalho;
 imagem da organização.

Exemplo de Descrição de Cargo
Prof. Esp. Lindemberg Costa Júnior

Conceito de Cargo
 Conjunto de deveres e responsabilidades desempenhadas

por uma única pessoa e que ocupa um lugar formal no
organograma
Descrição de cargos:
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante
faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz.

MEIOS DE RECRUTAMENTO
- Funcionários da mesma empresa;
- Banco de dados interno;
- Cartazes (internos e externos);
- Entidades (Sindicatos, Associações);
- Escolas, Universidades, Cursos;
- Mídia (anúncios classificados, rádio, TV, Internet);
- Agências de Emprego.

O que é Terceirização ?
Passar adiante (para terceiros e pagando) a

responsabilidade pela execução de determinada
atividade ou de conjunto de atividades;
Benefícios, (CADERNOS IDC, 1999):
a) Razões de ordem financeira: economia na

utilização dos recursos da empresa;
b) Razões de ordem tecnológica: a contratada

disponibiliza à contratante todas as inovações
tecnológicas que surgem no mercado;
O que é Terceirização ?

Recrutamento Interno e Externo
 Recrutamento Interno: É preenchido pelos

próprios colaboradores. Isto exige que sejam
promovidos ou transferidos para novas
oportunidades.
 Prós: Aproveita melhor o potencial humano da
organização; Motiva os colaboradores; Probabilidade
de melhor seleção.
 Contras: Pode bloquear a entrada de novas ideias;
Favorece a rotina atual.

Recrutamento Interno e Externo
 Recrutamento Externo: É preenchido por candidatos

externos. É a forma de recrutamento mais utilizada.
 Prós: Probabilidade de descobrir novos talentos;
Universo de recrutamento é maior.
 Contras: Afeta negativamente a motivação nos atuais
funcionários; Aumenta o turnover; É mais custoso e
demorado que o recrutamento interno. Desconhecimento
mútuo: Empresa e Candidato.

ETAPAS DO RECRUTAMENTO
1- Requisição 2 - Planejamento 3 - Pesquisar 4 - Triagem
Desligamento Banco de dados Análise de

Recrutamento
Promoção Interno / Externo Currículos
Anúncios
Transferência Terceirização Escolha dos
Remanejamento Critérios Mídia mais próximos
do perfil
Aumento quadro Etapas Escolas
Faculdades
SELEÇÃO

Recrutamento hoje.
 O Bradesco capricha no recrutamento interno.

Emprega 47.000 funcionários e dos seus 7.871
executivos, nenhum veio do mercado. Todos foram
formados dentro da casa. O banco só admite
funcionários para os cargos mais baixos, como office-
boy ou escriturário e oferece uma “carreira fechada”
(sistema de crescer internamente) pela frente. Para
quem gosta de segurança, essa política é
fundamental. O recrutamento externo não fica atrás:
em 12 meses, o Bradesco admitiu 3.565 pessoas, uma
média de 10 por dia.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Erros no Processo de Recrutamento/Seleção
1. Não Pesquisar e Planejar o Recrutamento.
2. Fator Desespero. Ex: Contratar na emergência.
3. Recrutador Mal Preparado.
4. Esconder o jogo. Ex: Explicitar a empresa e função.
5. Síndrome do vai-esse-mesmo.
6. Assumir sozinho a contratação.
Prof. Me. Lindemberg Costa Júnior 51

Caso Introdutório
Power Consultoria
 Marina, gestora de RH da Power Consultoria, teve seus
serviços contratados por duas empresas da cidade. A
primeira uma grande indústria precisava de
funcionários para o cargo de serviços gerais, a outra
empresa da área de informática, precisava de um
Analista Sênior (Cargo de Chefia).
 No lugar de Marina, qual melhor maneira de
recrutar para as duas empresas? Internamente
ou Externo?

Curriculum Vitae
- Com o curriculum do candidato, é analisado os requisitos exigidos pelo

cargo, faz-se uma triagem tipo Passa - Não Passa. Em seguida os
candidatos aprovados são encaminhados para o processo de
seleção.
O curriculum deve ser simples, mas informativo:

 Capa?
 Foto 3x4?
 Identificação
 Escolaridade
 Cursos e Atividades
 Experiência Profissional e Referência Profissional
 Assinatura

Alguns dos principais erros
Levantamento realizado pela Folha, que analisou 331

currículos recebidos durante o ano de 2011 pelo caderno
Empregos.
• 58%: erros graves de português, como "seguimento",

"treis" e erros de acentuação, sobretudo de crase
• 33%: Falhas na formatação do arquivo, como excesso de
negrito ou itálico, e variações no tamanho da letra;
• 41%: formação acadêmica em instituição "misteriosa" e
em período desconhecido.
Curriculum Online
 www.vale.com.br
 www.suzano.com.br
São exemplos de empresas que utilizam

recrutamento online. O envio do currículo pela
internet é padrão hoje em dia.

Questões para debates
 Não é incomum encontrarmos pessoas que adentraram o
âmbito organizacional, ou mesmo foram promovidas,
simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica).
No mundo atual ainda existe esse procedimento?
 Um escritório de contabilidade precisa contratar
colaboradores com urgência, e uma das opções são os
estagiários. Na sua opinião, qual seria a melhor forma de
recrutamento?
 Recrutar é apenas sinônimo de suprir as necessidades da
organização?

CAPÍTULO 02
 AGREGANDO PESSOAS
PARTE 02: SELEÇÃO DE PESSOAS

Conceitos de Seleção
 O que é Seleção?
 Conforme Chiavenato, Seleção é o processo de
escolher o melhor candidato para o cargo,
considerando as atuais condições do mercado.

Informações sobre o processo seletivo
 Entrevistas: Dirigida ou Livre

 Provas de conhecimentos: Gerais e/ou Específicas
(de habilidade)
 Testes de personalidade e expressivos: Psicológicos
 Técnicas de Simulação: Dinâmica de Grupo

Identificação das características do candidato
Inteligência Relacionamento Atitude
Atenção Concentrada Cooperação Visão de conjunto

Aptidão númerica Quociente emocional Iniciativa própria
Aptidão verbal Liderança de pessoas Habilidades
Aptidão espacial Facilidade de comunicar Competências

COMPETÊNCIA
 As empresas procuram pessoas competentes. Mas

afinal, o que é uma pessoa competente?

O que são as Competências
C.H.A.
Competência – Conjunto de
conhecimentos (saber), habilidades
(saber fazer) e atitudes (querer
fazer, saber fazer acontecer) que
possibilitam desempenhar determinada
função na busca de resultados
concretos.

COMPETENTES

COMPETENTES

COMPETENTES

COMPETENTES

COMPETENTES

Competências desejadas pelas empresas
 Orientação para resultados  Capacidade de inovar

 Trabalhar em equipe  Multifuncionalidade
 Liderança  Garra
 Relacionamento interpessoal  Ambição
 Visão Holística  Domínio de l. estrangeira
 Empreendedorismo  Comunicabilidade
 Negociação  Informática

Competências desejadas pelas empresas
 Orientação para resultados  Capacidade de inovar

 Trabalhar em equipe  Multifuncionalidade
 Liderança  Garra
 Relacionamento interpessoal  Ambição
 Visão Holística  Domínio de l. estrangeira
 Empreendedorismo  Comunicabilidade
 Negociação  Informática
 Quais desses atributos você possui? Como você os

utiliza no seu trabalho?

Entrevista
 Antes da entrevista é necessário cuidar do seu

Marketing Pessoal;
 No mundo coorporativo, a aparência é tão
importante quanto a experiência e o conteúdo.

1. APRESENTAÇÃO PESSOAL
Prof. Vilson (FAMA – Imperatriz)
VESTUÁRIO
TRAJES
FEMININOS

Trajes FEMININOS
 Em ambientes formais, as roupas

clássicas ainda são as melhores
escolhas.
 Acessórios (brincos, pulseiras, colares,
cinto) devem seguir uma linha de
discrição. Bolsas, que seja média e
discreta.
Trajes femininos
 SAIAS - o comprimento não deve

ultrapassar quatro dedos acima dos
joelhos;
 Transparências, decotes, saias curtas,
sandálias totalmente abertas devem ser
evitados.

Trajes femininos
 O uso do batom, rímel e lápis são

indispensáveis;
 Unhas vermelhas, com desenhos
modernos ficam para o dia-a-dia.

Vestuário
Trajes MASCULINOS

Trajes MASCULINOS
 Meias brancas com calças de outra cor?

 Um bom profissional é avaliado desde o
sapato que usa;

Trajes MASCULINOS
Uso de TERNOS
 Se o terno for escuro, a camisa deve
ser de cor clara;
 É permitida a mistura de cores nas

peças, sempre com uma boa dose de
harmonia para não parecer um
comediante;
Trajes MASCULINOS
Além destes, outros cuidados são

igualmente importantes como unhas
bem aparadas, cabelos alinhados,
barba bem feita ou cerrada. O contrario,
causa imagem de desleixo e
desorganização

Entrevista de seleção
 Preparação:
O tipo de entrevista; conhecer bem o cargo; re(leitura)do currículo;
informações do candidato; examinar seus preconceitos pessoais e dar-
lhes o devido desconto.
 Abertura:
Pressuponha que o candidato esteja tenso ou nervoso. Procure acalma-
lo.
 Questionamento:
Evitar perguntas do tipo”armadilha”; Ouvir atentamente o entrevistado
e demonstrar interesse por ele; Conduzir a entrevista orientada para
objetivos
 Conclusão:
Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.

MOTIVOS DAS PERGUNTAS
 Qual a profissão de seus pais?

 Identificar o status do candidato.
 Com que idade adquiriu auto-suficiência

financeira?
 Identificar hábitos de trabalho e poupança
 Qual é seu estado civil? Vive com o cônjuge ?

 Se tem responsabilidade financeira em casa

MOTIVOS DAS PERGUNTAS
 Por quanto tempo esteve desempregado nos

últimos cinco anos ?
 Identificar a rotatividade dentro das empresas
 Qual seu passa tempo predileto ? Como

costuma distrair-se ?
 Ajuda a formar uma idéia da personalidade do
candidato
 Quais foram os maiores fracassos de sua vida

profissional ?
 Pode identificar possíveis problemas de
relacionamento.
Caso
 Você será entrevistado pelo DRH da Renosa,

Distribuidora Oficial da Coca Cola na cidade de
Imperatriz, para o cargo de Gerente
Administrativo da filial. Responda o questionário.

Curiosidades na Entrevista
 Fatos verídicos extraídos da Revista Exame

 Entrevistador - Como você administra a pressão?

Candidato - Ah, tranqüilo. 11 por 7, no máximo 12
por 8.
 Entrevistador - Manter sempre o foco é muito
importante. E me parece que
você tem alguns lapsos de concentração.
Candidato - O senhor poderia repetir a pergunta?
 Entrevistador – Você sabe trabalhar em equipe?
Candidato - Bom desde que não tenha gente dando
palpite, me sinto muito bem.

 E-Como você se definiria em termos de flexibilidade?

Candidato - Ah, eu faço academia. Sou capaz de
encostar o cotovelo na nuca.
 Entrevistador - Vejo que você demonstra uma
tendência para discordar.
Candidato - Muito pelo contrário.
 Entrevistador - Em sua opinião, quais seriam os
atributos de um bom líder?
Candidato - Ah, são várias coisas. Mas a principal é
ter liderança.

 Entrevistador - Por que, dentre tantos candidatos,

nós deveríamos contratá-lo?
Candidato - Eu pensei que responder a isto fosse seu
trabalho.
 Entrevistador - Como você pode contribuir para
melhorar nosso ambiente de trabalho?
Candidato - Bem, eu começaria trocando a
recepcionista, que é muito feia.

Os dez mandamentos na entrevista
1. Vestuário, perfumes e maquiagem;

2. Problemas pessoais só interessam a você;
3. Desligue o celular;
4. Olhar firme e poucos gestos;
5. Não falar muito alto;
6. Não mencione nomes;
7. Não falar mal dos últimos chefes e/ou empresa;
8. Não falar palavrão, gírias e expressões íntimas;
9. Nunca ser monossilábico;
10. Não chegar atrasado.
SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
DINÂMICAS

DINÂMICA DE GRUPO
 Na Dinâmica de grupo é possível avaliar a

inteligência emocional dos indivíduos, bem
como os demais indicadores de alto
potencial.
 Simulação de atendimento à clientes da empresa;
 Atividades de negociação;
 Auto- apresentação dirigida - (Desembaraço, Formação);
 Representação de papéis - (Gerente, Cliente, Subordinado,
vendedor);
 Situações de pane, incêndio, acidentes, jogos de empresa,
jogos de sobrevivência, simuladores, etc.
Testes Psicológicos
 É utilizado no processo seletivo para identificar

principalmente as aptidões dos candidatos.

Cartões de Rorschach

 Cartão 1
A figura como um todo sugere a face de uma
raposa. A rapidez em dar a primeira resposta
indica a capacidade de se adaptar a novas
situações. Portanto, de uma resposta comum
imediatamente. Boas respostas são: morcego,
borboleta, boca e uma mulher.


 Cartão 2
A figura sugere duas pessoas dançando. É
importante ver 2 figuras humanas. Não vê-
las, indica que você têm problemas de
relacionamento interpessoal.


 Cartão 5
A figura sugere um morcego. É o cartão mais fácil
de interpretar. Ver boca de jacarés na ponta das
asas significa hostilidade.

Cálculos
Quanto é:
 15+6=
 3+56=
 89+2=
... PENSE RÁPIDO
123+5=
 RÁPIDO, PENSEM EM UMA FERRAMENTA E UMA

COR
... PENSARAM EM UM MARTELO VERMELHO?

PARA CADA FIGURA
INDIQUE QUANTOS
QUADRADOS VOCÊ ESTÁ
VENDO.
Fácil.
RESPOSTA CORRETA: 1
Ainda nada complicado.
RESPOSTA CORRETA : 5
Achou ?
RESPOSTA CORRETA : 30
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16

17 18
19 20

21

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27

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29
30
Testes de Atenção Concentrada
 Existe um coqueiro muito alto e há 3 animais:
Um Leão
Um Macaco
Uma Girafa
Eles decidiram competir para ver qual deles

era o mais rápido a apanhar uma banana da
árvore. Quem ganhou?
Testes de Atenção Concentrada
 Resposta:
COQUEIRO NÃO TEM BANANAS

Teste Stroop
Leiam rápido as palavras que estão na imagem:

Teste Stroop
Leiam rápido as palavras que estão na imagem:

Teste Emocional: O Segredo
 Escolha 2 pessoas na imagem a seguir.


 Se você escolheu 1, 3, 6 ou 7, tem motivação suficiente ; não desiste diante dos obstáculos.
 Se você escolheu 2, 11, 12 ou 19, é uma pessoa sociável que procura ajudar seus amigos.
 Se você escolheu 4, você quer alcançar o sucesso sem enfrentar muitas dificuldades.
 Se você escolheu 5, você se sente exausto, fraco, com pouca força ou motivação.
 Se você escolheu 9, você é uma pessoa alegre que gosta de se divertir.
 Se você escolheu 13 ou 21, você é uma pessoa fechada que geralmente enfrenta conflitos
internos. Evita relacionar-se com as pessoas mais do que absolutamente o necessário.
 Se você escolheu 8, você gosta de se perder em seus pensamentos, meditar em suas coisas e
navegar em seu mundo interior.
 Se você escolheu 10 ou 15, está em uma situação confortável em relação ao seu ambiente.
 Se você escolheu 14, você provavelmente você está passando por uma crise interna.
 Se escolheu 20, tem auto-estima. É um líder natural e quer que as pessoas só o escutem.
 Se você escolheu 16, você se sente cansado em apoiar alguém, mas você também pode ter
visto que o número 17 o abraça. Nesse caso, você também é cercado de atenção.
 Se você escolheu 17, gosta de se apoiar nos outros para progredir, podendo abusar da
confiança dos outros.
 Se você escolheu 18, você está em um estágio de equilíbrio e, prefere a estabilidade ao risco.
Que tipo de porco você é?
 SE O PORCO FOI DESENHADO: Na parte de cima do papel, você é

uma pessoa positiva e otimista. Na parte do meio, você é realista. Na
parte de baixo, você é pessimista e tem tendência a negatividade.
 Se o porco esta olhando para a esquerda, você acredita em
tradições, e amigável e lembra de datas (aniversários, etc). Olhando
para a direita, você e inovador e ativo, mas não tem um sentido
muito forte de família nem lembra de datas importantes. Olhando
para a frente, (olhando para você), você é direto, objetivo e não tem
medo nem evita discussões.
 Se o porco tem muitos detalhes, você é analítico e cauteloso. Com
poucos detalhes, você é emotivo e ingênuo, é uma pessoa que corre
riscos. Se o porco tem menos de 4 patas aparecendo, você e
inseguro ou esta vivendo um período de muitas e grandes mudanças.
Com 4 patas aparecendo, você é seguro, teimoso, obstinado e não
desiste dos seus ideais. Se tem mais de 4 patas... Sei não hein!!!
 O que você vê aqui?

Homem ou mulher

 O que você consegue ver?

Soldado com capacete ou
Homem com calça abaixada

 O que você vê aqui?

Caveira ou carro com 2 pessoas

 Qual semelhança entre o Sapo (primeira figura) e o

Cavalo (segunda figura)?

Você vê carinhas tristes ou felizes?
:) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :
:) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :
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:) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :) :

Resultado da Seleção
Decisão
Normalmente ocorre com envolvimento de três níveis.
 Selecionador;
 Requisitante;
 Departamento de Pessoal;
Retorno aos Candidatos

• Brevidade é fundamental.
• Relembrar os critérios e etapas do processo de R&S.
• Informar de maneira hábil o motivo da não classificação.
• Demonstrar de forma destacada a postura Ética do profissional de R&S/Empresa.
JAMAIS UTILIZAR: Contra – Indicado, inapto, reprovado.

Exames Médicos
O Exame Admissional é necessário para

comprovar o bom estado de saúde físico e mental do
novo funcionário para exercer a função a que será
destinado.

CAPÍTULO 03
 APLICANDO PESSOAS
PARTE 01: Orientação de Pessoas

Que profissão é essa?

Que profissão é essa?

Conceito de Cultura Organizacional
 Conforme Chiavenato, é a maneira tradicional de

pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas com
todos os membros da organização, e que os novos
devem aprender e aceitar para serem aceitos.

O que é a Teoria do Iceberg?

O que é a Teoria do Iceberg?

Cultura Organizacional
Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais

facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil
percepção.
A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica
acima do nível da água e constitui a parte visível. A maior parte
permanece oculta sob as águas e fora da visão das pessoas.

O iceberg da cultura organizacional
Aspectos Formais e Abertos

Componentes
Componentes
* Estrutura Organizacional visíveis
visíveisee
publicamente
publicamente
* Títulos e descrições de cargos
observáveis,
observáveis,
* Objetivos e estratégias orientados
orientados
* Tecnologia e práticas operacionais para
paraaspectos
aspectos
* Políticas e diretrizes de pessoal operacionais
operacionais
* Métodos e procedimentos eede
detarefas
tarefas
* Medidas de produtividade física e financeira
Aspectos Informais e Ocultos

Componentes
Componentes
invisíveis
invisíveisee
* Padrões de influenciação e de poder cobertos,
cobertos,
* Percepções e atitudes das pessoas afetivos
afetivosee
* Sentimentos e normas de grupos emocionais,
emocionais,
* Valores e expectativas orientados
orientados
* Padrões de interações informais para
paraaspectos
aspectos
* Normas grupais sociais
sociaisee
* Relações afetivas psicológicos
psicológicos

Tipos de Cultura
 Culturas adaptativas:Caracterizam-se pela sua maleabilidade e
flexibilidade. São organizações que fazem constantes revisões e atualizações
em suas culturas, e se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças.
 Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias,
valores, costumes e tradições que não mudam ao longo do tempo.
 Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela
maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.
 Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Por exemplo, uma
empresa pequena e jovem.

Componentes da Cultura Organizacional
 Toda a cultura se apresenta em três diferentes níveis:
1. Artefatos;
2. Valores compartilhados; e
3. Pressuposições básicas.

Artefatos
 Constituem o primeiro nível da cultura. Artefatos são as

coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se
depara com uma organização.

Valores Compartilhados
 Constituem o segundo nível da cultura. São os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas. Suas
filosofias, estratégias e objetivos.

Pressuposições Básicas
 São crenças e percepções inconscientes que, com o

passar do tempo, são interiorizadas pelas pessoas da
organização. Muitas vezes elas são passadas por
meio de histórias, símbolos e linguagem.

Socialização de novos colaboradores
Os novos empregados sofrem de ansiedade

 Os novos empregados precisam de uma especial atenção para se
sentirem a vontade;
 Devem ser bem informados sobre a organização para que se sintam
mais seguros;
 O novo empregado também se sente motivado para o aprendizado
organizacional e integrar-se a organização.

Socialização de novos colaboradores
 Informal: Coloca o novo colaborador

imediatamente em seu cargo;
 Individual ou coletivo;
 Experiência por setores da empresa.

Pode-se ou deve-se mudar a Cultura de uma Organização?
 Para que a organização possa sobreviver e se

desenvolver, para que existam revitalização e
inovação, deve-se mudar a cultura organizacional.
 Texto: Mudança na cultura organizacional, sim é
possível!!!

Figuras folclóricas – Lins (2010)
 Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes

dos outros.
 Cabalas: grupos tipo “panelinhas”.
 Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem.
 Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu
mercado, sua tecnologia, seus clientes, etc. São os
salvadores da pátria.
 Eminências pardas: aqueles que detém um certo poder
“não-formalizado”.

CAPÍTULO 03
 APLICANDO PESSOAS
PARTE 02: Avaliação do Desempenho Humano

Avaliação de Desempenho
É o processo que mede o desempenho do funcionário.
O QUE MEDIR?
 Resultados: Resultados concretos e finais do que se

pretende alcançar dentro de um certo período de
tempo;
 Competências: Competências individuais;

Avaliação... Por que?
153
 Por que as organizações estão avaliando as pessoas ?

 O que a motivação implica no desempenho do empregado?
 O bom desempenho está relacionado com aptidões e
habilidades?
 A avaliação pode causar impactos negativos para a
organização?

Prof. Esp.
Prof. Me.Lindemberg
LindembergCosta
CostaJúnior
Júnior
Atenção!
 Comportamentos devem ser administrados!
Um indivíduo pode ser egoísta, arrogante e autossuficiente,

e ainda, revelar-se ótimo vendedor.
Critérios para avaliação
Habilidades Comportamentos Metas e Resultados
Conhecimento do Cargo Espírito de equipe Qualidade do Trabalho
Pontualidade Relacionamento Atendimento ao Cliente
Assiduidade Cooperaração Satisfação do Cliente
Honestidade Criatividade Redução de Custos
Apresentação Pessoal Liderança Rapidez nas Soluções
Facilidade de Aprender Atitude e Iniciativa Ausência de Acidentes
Eficiência Hábitos de Segurança Atendimento a Prazos
Eficácia Responsabilidade Foco em Resultados

Por que avaliar?
 1. Recompensas: Proporciona um julgamento sistemático para

justificar aumentos salariais, promoções e transferências.
 2. Avaliação do seu superior: A avaliação proporciona
conhecimento a respeito de seu desempenho, atitudes e suas
competências.
 3. Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador
saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis .

Avaliação 360°
 É uma avaliação de desempenho muito utilizada;

 É gerada a partir da coleta de informações de pessoas, no
ambiente interno (gestores, gerentes, supervisores e
colaboradores), e de pessoas do ambiente externo (Clientes e
demais parceiros da organização).

Como avaliar? Outros modelos!
 Escala Gráfica;
 Escolha Forçada;
 Pesquisa de Campo;
 Incidentes Críticos.

Escala Gráfica
FATORES ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO

Produção Sempre Às vezes Satisfaz os Às vezes Sempre
ultrapassa ultrapassa padrões abaixo dos abaixo dos
os padrões padrões padrões
Qualidade Excepcional Superior Qualidade Qualidade Péssima

qualidade no qualidade satisfatória Insatisfatória Qualidade
trabalho no no Trabalho
trabalho
Perícia no Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece
Trabalho todo o mais do necessário parte do pouco o
trabalho que o trabalho trabalho
necessário
Criatividade Tem sempre Quase Às vezes Raramente Nunca
excelentes sempre excelentes apresenta apresenta
ideias excelente idéias idéias idéias
idéias

Escala Gráfica – Prós e Contras
 Prós: Simplicidade e facilidade de compreensão;

Facilidade na comparação dos resultados de vários
funcionários.
 Contras:Produz efeito de generalização, se o avaliado
recebe bom em um fator, provavelmente receberá
bom nos demais; Nenhuma participação ativa do
funcionário avaliado.

Como avaliar?

Escolha Forçada
Escolha Forçada – Prós e Contras
 Prós: Evita o Efeito Generalização; Não requer

treinamento dos avaliadores.
 Contras: Não proporciona uma visão global dos
resultados; Superficialidade na avaliação; Nenhuma
participação ativa do avaliado.

Como avaliar?

Pesquisa de Campo – Prós e Contras
 É baseado em reuniões de técnicos da área de RH

com líderes de setor, para avaliar desempenhos de
cada colaborador. Nas reuniões são levantadas as
causas e os motivos do desempenho do indivíduo,
por meio da análise de fatos e situações.

Pesquisa de Campo
Pesquisa de Campo – Prós e Contras
 Prós – Envolve responsabilidade de Linha; Permite

planejamento de ações futuras.
 Contras: Processo de avaliação lento e demorado.

Como avaliar?

Incidentes Críticos
Incidentes Críticos – Prós e Contras
 Prós: Avalia aspectos muito bons e muito ruins;

Método de fácil montagem e aplicação.
 Contras: Não se preocupa com aspectos normais, ou
aspectos com grande potencial de crescimento.

CAPÍTULO 04
 RECOMPENSANDO PESSOAS
PARTE 01: Remuneração

Melhorando o Desempenho
 Faça um teste com suas próprias opiniões, analisando as afirmações

apresentadas a seguir e decidindo sobre quais acha verdadeiras ou
falsas.
o Melhorar o desempenho dos colaboradores é simplesmente uma
questão de praticar um controle e uma direção mais firmes.
( ) V ou ( ) F
o Melhorar o desempenho é em grande parte uma questão de melhorar a
seleção e o treinamento.
( ) V ou ( ) F
o As pessoas só trabalharão com mais afinco se você lhes oferecer mais
dinheiro.
( ) V ou ( ) F

Melhorando o Desempenho
o O impacto motivador de um aumento de salário se dilui rapidamente.

( ) V ou ( )F
o Remunerações não financeiras, tais como elogios, reconhecimento,

oportunidade de desenvolvimento pessoal, podem ter efeito positivo
mais duradouro que as remunerações em dinheiro.
( ) V ou ( ) F
o Valorizar os colaboradores é uma questão de utilizar remunerações

tanto financeiras quanto não financeiras.
( ) V ou ( ) F

DUAS SITUAÇÕES
EMPRESA EMPRESA
“A” “B”

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO
 O QUE É REMUNERAÇÃO?
SALÁRIO TOTAL (NOMINAL) + BENEFÍCIOS
R = S1 + B
 Parte de um sistema de recompensas, expressa na
contrapartida econômica e/ou financeira de um
trabalho realizado pela pessoa (DUTRA, 2012).
Base para remuneração
 Chiavenato (1999) classifica os salários em três tipos:

o Salário por unidade de tempo: Trabalho pago por hora
trabalhada. Por essa razão os empregados podem ser
denominados horistas ou mensalistas;
o Salário por resultado: Trabalho pago de acordo com o
número de unidades produzidas; comissões ou
porcentagens e prêmios de produção (gratificações);
o Salário por tarefa: É uma fusão dos dois tipos anteriores.

Recompensas não-financeiras
 Oportunidade de Desenvolvimento;
 Reconhecimento do trabalho;
 Segurança no emprego;
 Qualidade de vida no trabalho;
 Liberdade e autonomia no trabalho.

Benefícios Legais
São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária Os principais benefícios legais são:
 Férias
 13º salário
 Aposentadoria
 Seguro de acidentes do trabalho
 Auxílio doença
 Licença Maternidade

Benefícios Espontâneo
São os benefícios concedidos por mera liberalidade das

empresas, já que não são exigidos por lei. Incluem:
 Gratificações
 Refeições subsidiadas
 Transporte subsidiado
 Seguro de vida em grupo

Benefícios Assistenciais
São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua

família de certas condições de segurança. Incluem:
 Assistência médico-hospitalar
 Assistência Odontológica
 Creche para filhos dos funcionários

Benefícios Recreativos
São os serviços e benefícios que visam proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso,
diversão e recreação. Incluem:
 Clube
 Música ambiente
 Atividades esportivas
 Passeios e excursões programas

Critérios para construção de um
Plano de Remuneração
 Equilíbrio interno vs equilíbrio externo

 Remuneração Fixa ou Variável;
 Desempenho ou tempo de casa;
 Remuneração do Cargo; $
 Remuneração aberta ou confidencial.

Equilíbrio interno vs equilíbrio externo
 Como o Plano de Remuneração pode ser percebido

como justo dentro de uma organização? Quando há
uma equidade interna.



Remuneração Fixa ou Variável;
 A remuneração pode ser paga em uma base fixa, ou

pode variar conforme critérios predefinidos pelas
organizações, como metas individuais ou em grupo.
Remuneração Tradicional Remuneração por Competência
* Pagamento do salário previamente * Pagamento, mensal ou anualmente, varia

estabelecido para o cargo de acordo com avaliação do desempenho
* O salário é fixo * O salário não é fixo
* A avaliação do desempenho não afeta * A avaliação do desempenho afeta
a remuneração da pessoa diretamente a remuneração da pessoa
* Apenas os executivos podem receber * Todos os funcionários podem receber ganho
bônus relacionado com metas adicional conforme o desempenho
pré-negociadas alcançado
* Não motiva e nem estimula envolvimento * Funciona como fator motivador e estimula o
com o negócio da empresa envolvimento com as metas da empresa


Desempenho ou tempo de casa;
 Você já ouviu falar do Plano de Carreiras e Salários?

É um conjunto de regras e normas, que estabelece os
mecanismos de gestão de pessoal das empresas.
 Para que serve o Plano de Carreiras e Salários?

Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem
pela frente, em termos de evolução salarial e sua
perspectiva de carreira.

MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA
190
PROMOÇÃO PROGRESSÃO
NÍVEL 1 CAT 1
CAT 2 AVALIAÇÃO
CAT 3 DE
CAT 4 DESEMPENHO
+ TEMPO
CAT 5
NÍVEL 2 CAT 1
CAT 2 AVALIAÇÃO
CAT 3 DE
CAT 4 DESEMPENHO
+
CAT 5
TEMPO


Remuneração do Cargo
 Neste sistema o salário é equivalente a contribuição

do cargo e não como o funcionário o desempenha.


Remuneração aberta ou confidencial
 A remuneração aberta é a mais bem sucedida nas

organizações com grande envolvimento dos
funcionários e com uma cultura igualitária que
promove confiança e comprometimento.

Como saber o valor a pagar?
Fatores Externos
 Condições do Mercado de trabalho: Desempenho e

capacidade financeira da organização; Concorrência
no Mercado;
 Negociação coletiva: Sindicatos negociam aumentos
salariais reais para elevar o padrão de vida para seus
membros; Legislação trabalhista;
 Custo de vida: As condições locais de habitação e
ambientais podem causar grandes variações no custo
de vida para os trabalhadores.

A “doçura” dos privilégios dos executivos
 Uso do carro da companhia

 Uso de telefones móveis
 Grandes apólices de seguros
 Estacionamento pago pela companhia
 Vale Alimentação sem limites
 Vôos em primeira classe
 Instalação de computador e seus softwares em casa
 Empréstimos
 Serviço de motorista
 Educação dos filhos

Prof. Me. Lindemberg Costa Júnior Fonte: Folha de São Paulo
CAPÍTULO 05
 DESENVOLVENDO PESSOAS
PARTE 01: Treinamento

Conceito
 Conforme Chiavenato, é o processo de ensinar aos

novos empregados as habilidades básicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos;
 É desenvolver o C.H.A.

Treinamento
POR QUE TREINAR

O FUNCIONÁRIO?

Indicadores de necessidade de treinamento
Indicadores a priori (necessidades futuras)

 Expansão da empresa;
 Faltas, licenças e férias de pessoal;
 Modernização tecnológica;
 Produção e comercialização de novos produtos.
Indicadores a posteriori (necessidades pendentes)
 Baixa produtividade;
 Avarias frequentes em equipamentos;
 Elevado número de acidentes no trabalho;
 Relações deficientes entre o pessoal;
 Mau atendimento ao cliente.
Processo de Treinamento
Necessidades Desenho do Condução do Avaliação dos
a Satisfazer Treinamento Treinamento Resultados
Diagnóstico Decisão Quanto Implementação Avaliação

da Situação à Estratégia ou Ação e Controle
* Necessidades
Futuras ou Pendentes Programação do * Monitoração
treinamento: do Processo
* Condução e
aplicação do * Avaliação e
Programa de Medição de
* Quem treinar?
Treinamento Resultados
através de:
* Como treinar?
* Comparação da
- Gerente de linha, Situação Atual
* Em que treinar?
- Assessoria de RH com a Situação
- por ambos Anterior
* Onde treinar?
- por terceiros
* Quando treinar? * Análise do
custo/benefício

No processo de treinamento acontece...
 Transmissão de Informações: informações sobre a

organização, seus produtos/serviços, regras e
regulamentos.
 Desenvolvimento de habilidades: Aprimorar a
execução e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas, ferramentas, etc.
 Desenvolvimento de atitudes: Modificar
comportamentos e conscientização.
 Desenvolvimento de conceitos: Desenvolver idéias e
conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos. Por exemplo?
Valores R$
Quanto as empresas gastam em treinamentos?

 A revista Exame revela que, as 500 maiores empresas
brasileiras listadas por “maiores” e “melhores”
gastaram em 2017 cerca de US$820 milhões em
treinamento.
As más notícias são:
 Muitos programas de treinamento estão distanciados
das necessidades estratégicas da empresa;
 Excesso de teoria;
 Imensa dificuldade no comportamento da mudança é
outro obstáculo.
Métodos de Treinamento
 Treinamento no Local de Trabalho

 Treinamento Profissionalizante
 Métodos Audiovisuais
 E-Learning
 Método de Simulação

CAPÍTULO 05
 MANTENDO PESSOAS
PARTE 01: Relações com empregados

Segundo Mc Gregor
 Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de

administração: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática
(teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções
modernas a respeito do comportamento humano (teoria
Y).
 Qual deve predominar?

Pressuposições da Pressuposições da
teoria x teoria y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e
indolentes gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou
descansar
As pessoas evitam a As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade, a fim de se responsabilidades e desafios
sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser As pessoas podem ser
controladas e dirigidas automotivadas e autodirigidas
As pessoas são sem iniciativa As pessoas são criativas e
competentes

Reconhecer e Recompensar
 O famoso “funcionário do mês” da McDonald’s consiste em

uma notícia com a fotografia colocada em todos os
restaurantes.
 Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à

empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma
carta de agradecimento do gerente ou diretor até um prêmio
que pode chegar a US$150.000.

Colaboradores problemáticos
 Elevado absenteísmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e após

feriados.
 Faltas freqüentes.
 Atrasos e saídas antecipadas.
 Alterações com colegas.
 Negligências que provocam problemas a outros funcionários.
 Julgamento precário de situações.
 Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito,
embriaguez etc.
 Má aparência pessoal e falta de higiene.
 Faltas não justificadas.

Índices de Absenteísmo de Empregados
 O que é absenteísmo?

 Se forem perdidos 300 dias de trabalho, durante um

mês com 25 dias úteis, em uma organização que
emprega 500 funcionários, o índice de
absenteísmo será?

 Se forem perdidos 300 dias de trabalho, durante um

mês com 25 dias úteis, em uma organização que
emprega 500 funcionários, o índice de
absenteísmo será?

Disciplina progressiva
 Advertência verbal;
 Advertência escrita (inobservância de dever funcional
previsto em lei, regulamentação ou norma interna,
que não justifique imposição de penalidade mais
grave – Art. 129 da Lei 8.112/90);
 Suspensão (deve ser aplicada no caso de reincidência
das faltas punidas com advertência - Art. 130 da Lei
8.112/90);
 Demissão.

Dispensa no serviço público
EXONERAÇÃO e DEMISSÃO, qual a diferença?

 Exoneração: Quando não há interesse público em
manter aquele funcionário ou por falta de limite
orçamentário. Pode ocorrer também após o período
probatório – geralmente de três anos;
 Demissão: Tem caráter punitivo, e acontece depois
que o funcionário é julgado por determinada falta,
podendo ou não voltar a atuar no setor público
depois de um certo tempo

Processo Administrativo Disciplinar
 É um instrumento pelo qual a administração pública

exerce seu poder-dever para apurar as infrações
funcionais e aplicar penalidades aos seus agentes
públicos, mas também oferece-lhe oportunidade de
provar sua inocência, corolário do direito de ampla
defesa (Lei nº 8.112/1990, art. 143).

Disciplina progressiva
 Advertência verbal;
 Advertência escrita;
 Suspensão;
 Demissão.

Aviso Prévio

Entrevista de Desligamento
 Por que fazer?

 Saber o que pensam as pessoas – Permite visualizar
o que os ex colaboradores andaram pensando da
gestão de pessoas, do gerente ou da própria
organização.

Custos ocultos das demissões
 Indenizações e custos de recontratação

 Férias proporcionais
 Pagamentos de pensões e benefícios
 Potenciais processos de trabalhadores lesados
 Perca de credibilidade perante a sociedade
 Funcionários com medo de inovar

Computando o índice de rotatividade
 Siga a seguinte fórmula:

 Desse modo, se houvesse ocorrido 25 desligamentos

durante um determinado mês, e o número de empregados
fosse 500, o índice de rotatividade seria:

 Desse modo, se houvesse ocorrido 25 desligamentos

durante um determinado mês, e o número de empregados
fosse 500, o índice de rotatividade seria:

Categorias de Infrações
O que pode ser considerada falta leve?

 Atrasos, faltas, incompetência, falta de atenção ao
trabalho, dormir no trabalho, agressão verbal.
O que pode ser considerada falta grave?
 Uso de drogas no trabalho, desonestidade, furto ou
roubo, desrespeito ao supervisor, alcoolismo
exagerado, agressão física.

Os homens fofocam tanto quanto as
mulheres, o que muda é o conteúdo:

CAPÍTULO 05
 MANTENDO PESSOAS
PARTE 02: Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE SAÚDE NAS
ORGANIZAÇÕES ESTÃO RELACIONADOS COM:
 Alcoolismo e dependência química de drogas,

medicamentos, fumo etc.;
 AIDS e outras DST’s;
 Estresse no trabalho;
 Exposição a produtos químicos;
 Exposição a condições ambientais frias,quentes
contaminadas, secas úmidas, pouco iluminadas etc.;
 Hábitos alimentares inadequados: Obesidade ou perca
de peso;
 Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios
físicos.

MEDIDAS 231
HIGIÊNICAS

Medidas Higiênicas
232
 1. A utilização de medidas de higiene:
 Proibição de comer, beber ou fumar nos locais de

trabalho.
 Fornecimento de vestuário de proteção adequado.
 Instalações sanitárias e vestiários adequados.
 Interdição de levar para casa vestuário de proteção e EPI
contaminados.
 Exames de saúde periódicos.

Condições que
influenciam a higiene
do trabalho

PCMSO – Programa de Controle de
Medicina e Saúde Ocupacional - Lei nº 24/94.
1)Ambiente físico de trabalho

•Iluminação – suficiente, constante e uniformemente distribuída
•Ventilação- circulação de ar, ausência de gases,
•Temperatura – umidade, altas e baixas
•Ruídos – contínuos, intermitentes ou variáveis. Limite 85
decibéis
Prof. Lindemberg Costa Júnior 234

2) Ambiente psicológico de trabalho
•Relacionamentos agradáveis;
•Gerência participativa e democrática;
• Atividade laboral motivadora.

3) Aplicação do princípios de ergonomia
•Máquinas e equipamentos adequados;

•Mesas e instalações ajustadas.

4)Saúde ocupacional
POR QUE IMPLANTAM NAS EMPRESAS?
Sua ausência causa:
• aumento nas indenizações;

• afastamentos por doenças;
•elevação da rotatividade de pessoal;
• baixa produtividade e qualidade;
•pressões sindicais.

Perfil das pessoas que comprometem
a segurança delas e das outras.
O NERVOSINHO
O DESATENTO O BRIGÃO
O EXIBICIONISTA
O TEIMOSO
O CURIOSO
O ADIVINHÃO

CLASSIFICAÇÃO DE ACIDENTES
244
 INCAPACITANTE
 SÉRIO (Restrição da Função)
 TRAJETO
 DANOS MATERIAIS
 LAR / LAZER
Prof. Lindemberg Costa Júnior

CIPA
 Você sabe o que é a CIPA?

 A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes – é uma imposição legal da CLT –
Consolidação das Leis do Trabalho. Metade dos
componentes da CIPA é indicada pela empresa e
outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,
periodicamente.
 Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos
trabalhadores e as condições de segurança existentes
na organização.

Estudo de Caso
 Thaísa Tebas assumiu a presidência da CIPA e com o tempo percebeu

que as suas sugestões com relação à segurança das pessoas não
estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria dos gestores (ao
todo eram 9). Indignada com esta situação foi ao presidente da
empresa e comunicou o fato, este, então, perguntou exatamente no
que ela não estava sendo atendida. Mencionou alguns de seus
pedidos: exercício de evacuação do prédio, proibição de uso de
espetos nas mesas de trabalho e proibição de fumo nos toaletes. - O
presidente esboçou um sorriso e disse: “mas, dona Thaísa, eu mesmo
não creio que isso seja importante. O prédio é muito seguro, incêndio
aqui seria uma fatalidade. Além do mais um cigarrinho a mais ou a
menos não vai causar maiores danos. E quanto aos espetos de papel
eu nunca soube de algum acidente.
 Agora, diga: se você fosse Thaísa, o que você faria?

Funções do EPI
O EPI não evita o acidente, mas pode

evitar suas conseqüências:
 diminuindo sua gravidade;

 impedindo lesões;
 protegendo contra as doenças
ocupacionais.

Penalidades
Empresa
 Multas
 Autuações
 Interdição
Empregado
 Advertência por indisciplina
 Demissão por justa causa

O que está de errado?
249

250

251

252

253

254

255

256

257

LEMBRE-SE !
Você é responsável
pela sua segurança e a de
seus companheiros.

258
CAPÍTULO 06
 MONITORANDO PESSOAS
PARTE 01: Banco de dados e sistema de informação

Exemplo de Banco de Dados

Sistema de Informação de RH
 Sistema de Informação de RH é um sistema utilizado

para coletar, registrar, armazenar, analisar e
recuperar dados a respeito dos recursos humanos da
organização. A maioria dos sistemas de informação
de RH é computadorizada. (Chiavenato)

Influência da Tecnologia em GP
Benefícios:
 Armazenar e recuperar grandes quantidades de dados.
 Combinar dados e criar novas informações.
 Institucionalização do conhecimento organizacional.
 Comunicações mais fáceis.
 Menores custos administrativos, aumento de
produtividade e tempo de respostas.

As Aplicações mais Comuns de Sistemas de
Informações no Setor de RH
 Folha de pagamento 76,7%

 Administração de benefícios 57,1
 Inclusão de benefícios 41,4
 Recrutamento – acompanhamento do candidato 39,1
 Administração de pessoal 39,1
 Treinamento e desenvolvimento 31,6
 Autoatendimento dos funcionários 24,8
 Autoatendimento dos gerentes 18,0
 Outros 3,8

CAPÍTULO 07
 O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 01: Avaliação da função Gestão de Pessoas

Caso Introdutório – Monte Alto
 A Monte Alto S/A (MA) é uma empresa de componentes

eletrônicos para computadores e emprega cerca de 1.100
funcionários. Nos últimos anos, cerca de 16 de seus executivos
deixaram a empresa. Alguns deles, para abrir um negócio próprio.
Além disso, o índice de rotatividade do pessoal técnico bateu nos
40% ao ano. Os dirigentes da MA sabem que os salários baixos
estão provocando a rotatividade e o DRH não tem os remédios
suficientes para essa situação. Os gerentes de linha se queixam de
que o DRH está mais preocupado com o papelório do que em
ajudá-los a lidar com os seus problemas diários, perdendo tempo
com treinamento de novos funcionários que ingressam.
 Então, qual o papel do DRH: cuidar da burocracia e de
apagar o incêndio ou evitar que ele ocorra?

Gestão de Pessoas Estratégica

Gestor de pessoas...
Os primeiros 100 dias
.Sugestões para os primeiros 100 dias, (NEFF E
CITRIN, 2005):
-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois são

fundamentais para que se ganhe respeitabilidade e
conquista da confiança de muitos ou todos,
preferencialmente;
Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):

-Alinhe as suas expectativas: significa, além de
alinhar, ordenar expectativas checando suas
prioridades;
-Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste
comportamentos e estilos individuais. Considerar
comportamentos, fazer ajustes e compreender os
vários estilos individuais;

-Comece a mudança cultural;
-Ajuste-se com a chefia superior: considerando o
papel do gestor esse ajuste é essencial, porque o
gestor de pessoas trabalha com toda a organização
e a possibilidade de conflitos não poder ser excluída;

-Comunicar sempre: seja um gestor presente;
-Evite falhas, elas acontecem, algumas podem ser
contornadas, mas muitas geram desconfiança e
queda de prestígio.

“Apesar disso tudo é sempre bom lembrar que
sucesso só vem antes de trabalho no dicionário,
qualquer dicionário, até mesmo em inglês e
espanhol:
success and work e suceso y trabajo”.

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Prof. Me. Lindemberg Costa Júnior

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 NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, COMO É REALIZADO A

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Agregando Quem deve trabalhar na organização

Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Como recompensar as pessoas:

Como saber o que fazem e o que são:

Administração de Recursos Humanos (ARH)

Envolve conceitos de várias áreas:

• direito: ex: direitos trabalhistas

Será que faltou alguma

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As razões são muitas ....

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 AS EMPRESAS TAMBEM FRACASSAM POR FALTA DE

“O futuro do seu negócio está nas mãos dos seus

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 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

PARTE 01: Introdução a Moderna Gestão de Pessoas

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 Márcia, Gestora de RH, estabeleceu dois objetivos para o DRH

 COMO ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS?

- Fase das Relações Industriais

SOCIEDADE PÓS INDUSTRIAL

Pessoas e Organizações terão que mudar radicalmente.

 Incentivam qualidade de vida de seus funcionários;

 Permitem flexibilidade de horários ou operações;

 Estimulam o relacionamento informal entre funcionários;

 Proporcionam treinamento e educação para toda a vida;

 Buscam comunicação ágil e clara com funcionários e clientes;

 Busca incessante pela excelência.

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 POR QUE MUDOU???

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PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS

EMPREGADOS ISOLADOS EM COLABORADORES AGRUPADOS EM

PREOCUPAÇÃO COM NORMAS PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS

SUBORDINAÇÃO AO CHEFE SATISFAÇÃO AO CLIENTE

DEPENDENCIA DA CHEFIA EMPOWERMENT

MÃO DE OBRA INTELIGÊNCIA E TALENTO

FIDELIDADE A ORGANIZAÇÃO FIM DO TURNOVER

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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

SOBREVIVÊNCIA MELHORES SALÁRIOS

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 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

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 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

PARTE 02: A Gestão de Pessoas em um ambiente

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 75% do que será comercializado em 2025 será formado

Fonte: Revista Exame

 Os jovens demoram 15 meses para conseguir o primeiro

 Apenas 36% dos jovens entre 15 e 24 anos têm emprego;

 66% precisam trabalhar porque todo o seu ganho, ou parte

 Com formação têm mais sucesso : 41% são absorvidos pelo

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