ANÁLISIS INTERNO

Profesor
José Luis Farías G.
“Comprendan qué es lo que hace que una
empresa sea valiosa.” “Cita”

Charles R. Scott

“Si una compañía no es ‘la mejor en el mundo’

en una actividad crucial, está sacrificando su
ventaja competitiva al ejecutar tal actividad con
su técnica actual.”
James Brian Quinn
“Entender lo que realmente hace que una
compañía haga “tic”.”
Charles R. Scott
“Si usted piensa que lo que existe hoy en día es
permanente y cierto para siempre,
inevitablemente caerá de bruces.”
John Reed
“El secreto del éxito es estar listo “Cita”

cuando llegue la oportunidad.”

Disraeli
 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO?

 Es la evaluación de los puntos fuertes

y débiles de una empresa.
 Las fortalezas y debilidades
complementan las oportunidades y
amenazas del FODA.
 Las fortalezas representan activos
competitivos y las debilidades pasivos
competitivos.
 La situación estratégica es buena cuando los
activos competitivos superan largamente a los
pasivos competitivos.
 ¿QUÉ ES UNA FORTALEZA?

 Son las acciones que la empresa hace

realmente bien, o un atributo que le
proporciona una capacidad importante.
 Estas pueden consistir en una
habilidad, una capacidad, recursos
valiosos.
 FORTALEZAS POTENCIALES
 La imagen corporativa.
 Recursos financieros.
 La posición de liderazgo.
 Estrategias funcionales
integradas.
 Economías de escala.
 Recurso humano
capacitado.
 Sistemas de recompensas y
reconocimiento.
 Ventaja en costos.
 Propiedad de la tecnología.
 Mejores procesos.
 Capacidad gerencial.
 Posición ventajosa en
la curva de experiencia.
 Sistemas de información.
 Grado de innovación.
 Cultura organizacional
flexible
 ¿QUÉ ES UNA DEBILIDAD?

 Es algo que hace falta en la empresa, o

que ésta hace mal (en comparación con
otras), o bien una condición que la
coloca en una situación desfavorable.
 Una debilidad puede hacer que una
compañía sea competitivamente
vulnerable.
 DEBILIDADES POTENCIALES

 Ausencia de  Falta de seguimiento

planteamientos a la implantación
estratégicos. de la estrategia.
 Baja rentabilidad.  Alto grado resistencia
 Incapacidad gerencial. al cambio.
 Altos costos unitarios  Habilidades insuficientes
generales. en marketing.
 Imagen institucional.  Sistema de recompensas
 Gerencia errática y reconocimiento
 Análisis FODA -- Qué cosas Mirar
Fortalezas Poten-ciales Debilidades Poten- Potenciales Oportuni- Potenciales Amenazas
de Recursos ciales de Recursos dades de la Compañía Externas

• Estrategia Poderosa • Sin dirección • Servir a grupos • Entrada de nuevos

• Condición financiera estratégica clara adicionales de competidores
fuerte • Instalaciones clientes potentes
obsoletas • Expandirse a nuevas • Pérdida de ventas
• Nombre de Marca
áreas geográficas por sustitutos
imagen/reputación • Balance débil;
exceso de deuda • Expandir la línea de • Lentitud de creci-
• Amplio reconoci- miento de mercado
miento de liderazgo • Mayores costos productos
de mercado totales que rivales • Transferir destrezas • Cambios adversos
a nuevos productos en tasa de cambio y
• Propiedad de • Sin algunas políticas de comercio
tecnología destrezas/ • Integración vertical
• Nuevas leyes que
• Ventajas de costo competencias clave • Abrirse a atraer lo implican más costos
• Publicidad fuerte • Menores utilidades mejor de los rivales • Vulnerabilidad al
• Destreza para • Problemas opera- • Adquirir rivales ciclo del negocio
innovar en productos tivos internos . . . • Alianzas o JVs para • Apalancamiento
expandir cobertura creciente de clientes o
• Buen servicio al • Muy atrás en I & D
proveedores
cliente • Línea de productos • Abrirse a explotar
nuevas tecnologías • Cambios en necesi-
• Mejor calidad de demasiado estrecha dad de productos de
producto • Débiles habilidades • Abrirse para los compradores
•Alianzas o Joint- de marketing extender nombre o
imagen de marca • Cambios
Ventures demográficos
MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS
INTERNO

 Método de los factores clave.

 Análisis y mejoramiento de procesos.
 Cadenas de valor agregado.
 Situación financiera comparativa.
 Análisis estratégico de costos.
 METODOLOGÍA PARA
UN ANÁLISIS INTERNO

1. Identificar los principales

competidores (negocio).

2. Determinar factores críticos de éxito (capacidades

de la empresa/controlables).

3. Desarrollo de un perfil competitivo (medir fortalezas

y debilidades frente a competidores).

4. Evaluación resumida e identificación de las fortalezas

y debilidades.
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS INTERNO

Factores financieros
Áreas factores de comercialización
funcionales factores productivos
factores de recursos humanos

¿Cómo se lleva a cabo la gestión

Análisis de capacidades de gestión
la gestión ¿quiénes son?
¿cuál es su formación?
¿ cuál es el grado de cohesión?

Análisis de Estructuras
proceso sistemas - subsistemas
motivaciones
recompensas
Análisis de Coordinación
interrelaciones fijación de objetivos
objetivos corporativos/específicos
 FACTORES INTERNOS RELEVANTES

 Conflictos pasados y
 Cultura organizacional
presentes
 Clima organizacional
 Calidad de la
 Grado de participación información
en las decisiones
 Reconocimientos,
 Sistema de recompensas premios y sanciones
 Capacidad gerencial  Grado de integración
 Tecnología y coordinación

 Desarrollo de productos  Estructura

 DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
EN LA CADENA DE VALOR.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Logística de entrada. Recepción, almacenamiento, manejo de
materiales, depósito, control de inventario, programación de
vehículos y devolución a proveedores.

 Operaciones. Transformación de insumos en productos finales

(por ejemplo, operaciones con maquinaria, embalaje, montaje,
mantenimiento de equipo, control de calidad, impresión y
manejo de instalaciones).

 Logística de salida. Distribución del producto terminado (por

ejemplo, depósito de bienes terminados), manejo del material,
operación de vehículos de despacho, procesamiento de
pedidos, y programación).
 DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
EN LA CADENA DE VALOR Cont.

 Comercialización y ventas. Incluir y facilitar a los

compradores la adquisición del producto (por
ejemplo, la publicidad, el personal de ventas, las
cotizaciones, la selección con el canal, las relaciones
con el canal, y la fijación de precios).

 Servicio de post-venta. Mantener o mejorar el valor

del producto después de la venta (por ejemplo, la
instalación, reparación capacitación, el suministro de
repuestos, y el ajuste del producto).
DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
EN LA CADENA DE VALOR . Cont.
Actividades de apoyo
 Adquisiciones. La compra de materias primas,
suministros y otros artículos de consumos y bienes.
 Desarrollo de la tecnología. “know-how”,
procedimientos, e insumos tecnológicos necesarios en
toda actividad de la cadena de valor.
 Gestión de recursos humanos. Selección, promoción y
colocación; evaluación; recompensas; desarrollo de
ejecutivo y las relaciones sindicato/empresa.
 Infraestructura gerencial. Gestión general, planificación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales,
gubernamentales y gestión de calidad.
 ACTIVIDADES DE LA CADENA
DE VALOR

Infraestructura Gerencial y Administrativa

Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo de la Tecnología

Adquisiciones

Comercialización
Logística Logística Servicio
Operaciones y ventas
de de de post
entrada salida venta
 ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: D1:
F2: D2:
F3: D3:

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1:
O2:
O3:

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1:
A2:
A3:

MATRIZ DE
APLICACIÓN
FODA
METRO S.A.
OPORTUNIDADES
O1: Consumidores de servicio de transporte cada
vez más cómodos, seguros y rápidos.
O2: La imagen institucional de Metro S.A.
O3: Ambiente favorable para establecer alianzas
estratégicas.
O4: Lealtad de los usuarios.
O5: Aumentar la sinergía entre las distintas
unidades operativas.
AMENAZAS
A1: Dificultad financieras para reponer
oportunamente los trenes y equipos
que se vuelvan obsoletos.
A2: La dependencia tecnológica de pocos
proveedores con alto poder de negociación.
A3: Competencia indirecta con una creciente
capacidad de estructuración.
A4: Exposición a la crítica de la opinión pública
FORTALEZAS
F1: Declaración explícita del marco corporativo y
lineamientos estratégicos.
F2: Capacidad gerencial.
F3: Sistemas de Información de los usuarios.
F4: Formación y capacitación.
F5: Desarrollo de una cultura de calidad de
servicio.
F6: Estilo de dirección (autonomía, participación,
descentralización)
F7: Clima organizacional.
F8: Capacidad técnica de los trabajadores.
ESTRATEGIA FO
• Establecer alianzas estratégicas con
empresas de transporte intercomunal,
interprovincial y ferrocarriles (F5, O1)
• Desarrollar un programa de actividades que
permitan identificar las estaciones del Metro como
un espacio cívico (F5, O2, O4)
• Desarrollar nuevos productos (asesoría en
la gestión de transporte subterráneo, transferencia
tecnológica) (F2,O3)
ESTRATEGIA FA
• Obtener financiamiento para inversiones en
equipamiento (F2 , A1)
• Formalizar relaciones de largo plazo con
proveedores relevante (F1, A2)
• Mantener y mejorar la calidad de los servicios.
(F5, A3).
DEBILIDADES
D1: Restricciones legales y estatutarias.
D2: Sistemas de recompensas y
reconocimiento.
D3: Desarrollo de carrera profesional.
D4: Productividad laboral.
D5: Edad y antigüedad.
D6: Déficit financiero.
ESTRATEGIA DO
• Desarrollar programa de sensibilización para
lograr flexibilidad legal y estatutaria (D1, O3)
• Desarrollar actividades para aumentar el
grado de inserción de los trabajadores en la
empresa (D2, D3, D4, O2)
• Mejorar el sistema de recompensas de acuerdo
a un aumento de la productividad laboral
(D2, D4, O1)
ESTRATEGIA DA
• Cerrar operaciones por falta de financiamiento
( D6,A1)
• Desechar proyectos de expansión. ( D6,A1)

MATRIZ DE
APLICACIÓN
FODA
OPORTUNIDADES
O1: Valoración social de las profesiones
empresariales
O2: Profesionalización del trabajo
O3: Modernización de la Gestión Pública
O4: Aumento demanda postgrados
O5: La globalización
O6: Alianzas estratégicas
O7: Creación de nuevas empresas
O8: Acceso a tecnología
O9: Aumento de postgraduados en administración
AMENAZAS
A1: Mayor y mejor competencia
A2: Acreditación estatal
A3: Dependencia de la situación económica
A4: Exigencias y demanda de los estudiantes
A5: Desconfianza en los sistemas privados de
educación
FORTALEZAS DEBILIDADES
D1: Caída en los puntajes de corte
F1: Calidad del equipo docente D2: Carencia de carrera académica
F2: Docentes jornada completa D3: Difusión de las actividades.
F3: Imagen institucional
D4: La estructura fomenta el individualismo y
desintegración
F4: Localización y tamaño D5: Gestión de la extensión
F5: Respuesta oportuna al mercado D6: Involucración de alumnos y egresados a
F6: Formalidad de los procesos académicos la Facultad
F7: Calidad de los usuarios D7: Espacios convivencia para los estudiantes
D8: Pérdida gradual de autonomía en decisiones
F8: Infraestructura y equipamiento
académicas y administrativas
F9: Escuela de postgrados
D9: Desarrollo tecnológico
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
• Desarrollo de nuevos productos (Lic., diplomado,
• Crear y mantener bases de datos de los egresados
extensión, etc)
• Desarrollo de mercado para los productos existentes • Otorgar becas y descuentos a buenos puntajes
• Realizar programas en regiones y países limítrofes • Promocionar el financiamiento interno
• Participación de académicos en encuentros y • Mejorar organización de los egresados
jornadas
• Incrementar el uso de la tecnología educativa
• Aumentar proporción de postgraduados en la
docencia
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
• Aumentar la producción intelectual de la Facultad • Mejorar la promoción de las carreras
• Mejorar la capacidad de negociación con la • Obtener acreditación internacional
• Mejorar comunicaciones y calidad de servicio
Casa Central
a los estudiantes
• Perfeccionamiento mayor • Cerrar programas deficitarios
• Aumentar presencia en los medios de comunicación
 FORTALEZAS
F1: Motivación de los socios
MATRIZ DE F2: Creatividad e innovación en diseño
APLICACIÓN F3: Conocimiento de las preferencias de los
clientes
FODA F4: Marketing y comunicación
F5: Desarrollo de productos
CAMPUS F6: Contrato con la CCI
DESINGS Inc. F7: Aumento sostenido de las ventas
F8: Actualización tecnológica
F9: Atención personalizada a clientes
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO
O1: Expansión del mercado
O2: Ampliación de los tipos de productos con • Diversificación concéntrica a través de productos
licencia relacionados (F3, F4, O2)
O3: Ampliación de los canales de distribución • Desarrollo de mercado (F4, O1)
O4: La superexhibición • Estrategia de desarrollo de productos (F2, O2)
O5: Aumento de las tecnologías de diseño
O6: Mayor promoción de eventos deportivos
universitarios
AMENAZAS ESTRATEGIA FA
A1: Aumento de los royalties • Patentar todos los diseños ( F2, F5, A3)
A2: Las ventajas competitivas de los competidores • Desarrollar nuevos diseños ( F2, F3, A2)
A3: Plagio e imitación de diseños • Desarrollar alianzas para evitar ventas ilegales
A4: Escasez de materias primas ( F6, A3)
A5: Fluctuación de precio de las serigrafías • Crear fuerza de ventas propias ( F7, A2)
DEBILIDADES
D1: Estructura organizacional
D2: No tener marcas propias
D3: Sistema de distribución
D4: Política de descuento
D5: Planteamiento estratégico
D6: Representante de ventas compartidos
D7: Dependencia de las empresas de serigrafías
D8: Negociación con proveedores
ESTRATEGIA DO
• Inversión en estrategia de marketing y
comunicaciones (D2, D3, D5, O3, O4)
• Optimizar canales de distribución (D3, D6, O1, O6)
• Crear locales de venta a minoristas (D3, D4, D6,
O1)
ESTRATEGIA DA
• Fortalecer el sistema de gestión ( D1, D5, A2)
• Joing ventures con fabricantes de poleras
( D8, A4)
• Integración hacia delante ( D3, D4, A2)
• Integración hacia atrás ( D7, D8, A4, A5)
 Y DESPUÉS DEL FODA ¿QUÉ?

 En el diseño de una estrategia, las

fortalezas son la base de la estrategia y
de las ventajas competitivas.
 El desarrollo de la estrategia debe
corregir las debilidades, para evitar ser
vulnerable a la competencia.
“La estrategia de una empresa debe estar bien
ajustada a los puntos fuertes y débiles, y a las
capacidades competitivas”.
 COMPETENCIAS,
COMPETENCIAS CENTRALES Y
COMPETENCIAS DISTINTIVAS

 Una competencia es una actividad interna que

una compañía realiza mejor que otras
actividades internas.
 Una competencia central es una actividad
interna bien realizada, que es clave, no
periférica a la estrategia, competitividad y
rentabilidad de la compañía.
 Una competencia distintiva es una actividad
competitivamente valiosa, que una compañía
realiza mejor que sus rivales.
 COMPETENCIAS CENTRALES :
UN VALIOSO RECURSO DE LA COMPAÑÍA

 Una competencia llega a ser una competencia central

cuando la actividad que se desarrolla bien, es
fundamental para la estrategia, la competitividad y las
utilidades de la compañía.
 A menudo, una competencia central es
el resultado de la colaboración entre
distintas partes de una organización.
 Típicamente, las competencias centrales
residen en la gente de la compañía, no en
sus activos del balance.
 Una competencia central, da a la compañía, una
capacidad competitiva potencialmente valiosa.
 TIPOS DE
COMPETENCIAS CENTRALES

 Habilidad para fabricar un producto de alta

calidad
 Procesamiento preciso, rápido y sin errores de los
pedidos de los clientes.
 Desarrollo rápido de nuevos productos
 Mejor capacidad de servicio post-venta
 Know-how superior en la selección de buenas
ubicaciones de venta minorista
 TIPOS DE
COMPETENCIAS CENTRALES

 Innovación en el desarrollo de características de

productos populares
 Habilidades en merchandising y despliegue de
productos
 Habilidad y conocimiento en una tecnología
importante
 Habilidad y conocimiento en integración de
múltiples tecnologías para crear familias
completas de productos nuevos
 UNA COMPETENCIA DISTINTIVA -- UN
RECURSO COMPETITIVAMENTE SUPERIOR

 Una competencia distintiva es un factor o actividad que

otorga una ventaja significativa y que la compañía
desarrolla mejor que sus rivales.
 Una competencia distintiva representa una fortaleza de
recurso competitivamente superior.

 Una competencia distintiva #1

 Representa una capacidad competitiva
que los rivales no poseen.
 Tener potencial para dar soporte a la estrategia.
 Puede proveer una posición competitiva en el
mercado
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Una competencia distintiva

permite a una compañía
construir una ventaja
competitiva!
 EJEMPLOS
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
 Sharp Corporation
 Expertez en tecnología de paneles planos
 Toyota, Honda, Nissan
 Bajo costo, capacidad de fabricación de alta
calidad y ciclos cortos diseño-a-mercado
 Intel
 Habilidad para diseñar y fabricar
microprocesadores para PC cada vez más
poderosos.
 Motorola
 Fabricación sin defectos (calidad six-sigma) de
teléfonos celulares.
DETERMINAR EL VALOR COMPETITIVO
DE UN RECURSO EN UNA COMPAÑÍA

 Existen 4 pruebas para evaluar si un “recurso”

tiene real potencial para producir ventaja
competitiva sostenible
1. El recurso, ¿Es difícil de copiar ?
2. El recurso, ¿Tiene poder de permanencia -- es
durable ?
3. El recurso, ¿Es realmente superior
competitivamente ?
4. El recurso, ¿Puede ser ser superado por las
distintas capacidades de rivales?