Ciclo de vida de BPM (IMARIM)

Identificación
del proceso

Arquitectura del proceso

Análisis de Modelamiento
conformidad y del proceso Modelo del proceso
desempeño AS IS

Monitoreo y control Análisis del

del proceso proceso

Modelo del proceso

a ejecutar Identificación de
debilidades y su
impacto
Implementación Rediseño del
del proceso Modelo del
proceso
proceso
TO BE
Análisis del proceso
 Los problemas asociados con el proceso as-is son
identificados, documentados y cuantificados usando
herramientas de análisis y medidas de desempeño.
 La salida de esta fase es una colección estructurada de
problemas que son típicamente priorizados en
términos de su impacto y también de esfuerzo
estimado requerido para resolverlos.
Herramientas de análisis
cualitativo de procesos
 Tormenta de ideas
 Multivotación
 Técnica de Grupo Nominal
 Diagrama de afinidad
 Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa
 Análisis de los 5 Por qué
 Diagrama de relaciones
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Diagrama de dispersión
 Gráficos de corrida
 Gráficos de control
Tormenta de ideas
 Produce rápidamente un gran número de ideas
 Promueve la creatividad e innovación
 Alienta la participación de todos los miembros
 No se restringe ni se critica ninguna idea
 No se permite discusión durante la sesión
 Se permite construir ideas sobre las anteriores
 Proporciona entradas a otras
herramientas
Procedimiento
 Plantear la pregunta que generará las ideas
 Escoger el formato
 Estructurado: Cada integrante del equipo da su idea en
orden. Quien no tenga una idea en el momento puede pasar.
 No estructurado: No hay un orden para proponer las ideas.
 Tener un minuto de silencio para pensar en la pregunta
 Cada uno plantea una idea. la escribe en el post-it de
forma sucinta y la pega en la pared.
 No discutir sobre las ideas
 Utilizar las ideas de otros para generar nuevas ideas.
 Mantener un ritmo ágil
 Participación activa de todos
 Al final de la sesión, clarificar, combinar y cancelar las
ideas producidas.
Ejemplo de Tormenta de Ideas

¿Cómo resolver el problema del

tráfico en la ciudad de Lima?
Multivotación
 Técnica para escoger los ítems más importantes de una
lista con limitada discusión o dificultad.
 Se realiza mediante una serie de votaciones, cada una
reduciendo la lista a una proporción determinada (un
tercio de los ítems).
 Normalmente sigue a una sesión de tormenta de ideas
para identificar aquellos pocos ítems que merecen
atención inmediata.
Procedimiento
 De todas las ideas generadas, si dos o más parecen muy similares hay
que combinarlas, sólo si el equipo acuerda que son la misma idea.
 Asigne una letra a cada idea generada.
 Determine la cantidad que equivale a la tercera parte de los ítems
generados, o a la mitad de los ítems como máximo.
 Cada integrante del equipo escoge los ítems más importantes en la
cantidad indicada y anota las letras que identifican a las ideas de su
preferencia.
 Se cuentan la cantidad de votos que tuvo cada idea.
 Si el grupo tiene 5 miembros o menos elimine las ideas que recibieron 2
o menos votos. Si el grupo tiene de 6 a 15 miembros elimine las ideas
que obtuvieron 3 votos o menos. Si el grupo tiene más de 15 miembros,
elimine las ideas que tiene 4 votos o menos.
 Repetir el proceso determinando la cantidad que equivale a la tercera
parte o mitad de los ítems que quedaron, solicitando la elección de los
ítems que consideren más importantes y contando los votos que tuvo
cada ítem.
 Ejemplo de Multivotación
Reuniones ineficaces (equipo de 5)
| A. No existe agenda | I. Problemas no mencionados

|||| B. Objetivos no claros |||| J. Interrupción por llamadas

|| C. Se desvía de los objetivos || K. Mediciones no significativas

| D. Tópicos irrelevantes |||| L. Interrupción por visitas

|| E. Muchas anécdotas || M. Poco apoyo administrativo

|||| | F. Miembros vitales faltan |||| N. Las reuniones duran más

a las reuniones mas del tiempo asignado
|||| G. Insuficiente preparación |||| O. Miembros se distraen por la
para las reuniones presión de las operaciones
|||| H. Mucho “show” P. Gráficos no claros
Técnica Grupo Nominal (TGN)
 Es un método más estructurado para reducir una lista
de opciones con muy poca interacción entre los
miembros del grupo.
 Da igual voto a cada miembro del grupo y evita el
dominio de los más influyentes.
 Permite ordenar los ítems escogidos en orden de
prioridad.
Procedimiento
 Si son muchas las ideas generadas pueden reducirse
usando la regla de la mitad más uno.
 Se calcula la cantidad de ideas a evaluar, que corresponde a
la mitad más uno de las ideas generadas.
 Con la cantidad de ideas a evaluar, cada miembro escogerá
la idea que considere más importante, y le asignará el
puntaje equivalente a la cantidad de ideas a evaluar. Luego
evaluará la segunda más importante y le asignará el puntaje
equivalente a la cantidad que sigue, y así sucesivamente
hasta terminar.
 Las votaciones de todos los miembros se registran en un
cuadro resumen y se verifica qué ideas son consideradas
más importantes y en qué orden.
 Ejemplo #1 - TGN
“Problemas en el trabajo”

Asunto Perez Silva Diaz Ruiz Rojas Total Prioridad

A 4 2 2 2 10 2
B 3 3 6
C 3 1 2 1 7 5
D 1 1 7
E 2 3 1 3 3 12 1
F 4 4 8 4
G 1 4 4 9 3
Diagrama de Afinidad
 El Diagrama de Afinidad reúne una gran cantidad
de datos cualitativos (ideas, opiniones, asuntos) y
los organiza en grupos basados en la relación
natural entre los elementos.
Desarrollo de un Diagrama de
Afinidad
 Reunir el equipo adecuado
 Plantear el asunto a considerarse
 Generar y registrar ideas
 Exhibir las tarjetas completadas
 Ordenar las tarjetas en grupos relacionados
 Crear las tarjetas de encabezado
 Dibujar el diagrama de afinidad terminado
Sintetizar el Asunto que une a cada Grupo
Nuevas Tarjetas

Tarjeta encabezado

Tarjeta individual
Paso 1 - Exhibir las ideas generadas
Asuntos en la Implementación del
Mejoramiento Continuo de Procesos

Presión por Falta de Que es primero,

Necesidades en alcanzar el éxito constancia en la conformar el
la recolección Administración equipo o enunciar
de datos el problema?

Querer resolver el Cuales son los Asignación no

problema antes de Falta de beneficios de realista de
definirlo claramente entrenamiento en usar las tiempo
todos los niveles herramientas?
Todo tiene que
cambiar excepto
Necesidad de
yo Falta de Desarrollo de No usar los
nuevo sistema
de recoleccion comprensión de la productos sin datos
de datos Administración desarrollo de recolectados
procesos

Muy ocupado
para aprender No se conoce que Alguna gente Falta de
quiere el cliente nunca cambiará confianza en el
proceso

Modificación del
comportamiento Se necesita ser
Mentalidad de
puede tomar mayor Competencia creativo
planeamiento a
tiempo que el versus Demasiados
corto plazo
disponible cooperación proyectos a la
vez
Paso 2 - Clasificar las ideas en Grupos
Relacionados (Categorías)
Asuntos en la Implementación del
Mejoramiento Continuo de Procesos
Desarrollar
Falta de Competencia Necesidadsde la
Alguna gente productos sin
constancia de la versus recolección de
nunca cambiará desarrollar
Administración cooperación datos
procesos

Falta de Necesidad de
Que es primero,
Todos tienen que entrenamiento en Presión por nuevo sistema
conformar el equipo
cambiar excepto todos los niveles alcanzar el éxito de recolección
o enunciar el
yo de datos
problema?

No se conoce Muy ocupado Cuales son los Asignación no

Necesidad de que quiere el para aprender beneficios de usar realista de
ser creativos cliente herramientas? tiempo

Modificación del Querer resolver Mentalidad de No usar los

comportamiento los problemas planeamiento a datos
puede tomar antes de definirlos corto plazo recolectados
mayor tiempo del claramente
disponible
Falta de Demasiados
comprensión de la proyectos a la
Falta de Administración vez
confianza en el
proceso
Paso 3 - Crear Tarjetas Guías
Asuntos en la Implementación de
Mejoramiento Continuo de Procesos

(Tarjetas Guías)

Acabar con viejas Cultura Falta de Sistema

Falta de Asuntos de la
formas de Organizaciona de Gestión de
planeamiento Organización
pensamiento l antigua Calidad
Paso 4 – Completar el Diagrama de Afinidad
Asuntos en la Implementación de
Mejoramiento Continuo de Procesos
Acabar con viejas Cultura Falta de Sistema
formas de Falta de Asuntos de la
Organizacional de Gestión de
pensamiento Planeamiento Organización
antigua Calidad

Alguna gente Falta de Competencia Necesidades de

Desarrollar
nunca cambiará constancia en la versus colección de
productos sin
Administración cooperación datos
desarrollar procesos

Todos tienen Necesidad de

Que es primero, Falta de Presión por nuevo sistma de
que cambiar conformar el equipo alcanzar el éxito
entrenamiento en recolección de
excepto yo o enunciar el todos los niveles datos
problema

Cuales son los Asignación no

Necesidad de beneficios de
Muy ocupado realista de
ser creativos No se conoce que usar
para aprender tiempo
quiere el cliente herramientas?

Modificación del No usar los

Mentalidad de
comportamiento datos
planeamiento
puede tomar Querer resolver recolectados
a corto plazo
mayor tiempo del los problemas
disponible antes de definirlos
claramente Falta de
comprension de Demasiados
Falta de proyectos a la
la Administración
confianza en el vex
proceso
Actividad en clase
Elaborar un diagrama de afinidad empleando
la lista generada en la Tormenta de Ideas
Diagrama de Causa y Efecto
 Herramienta que ayuda a identificar, clasificar y
exhibir las posibles causas de un problema específico
(efecto negativo), o de un objetivo a alcanzar (efecto
positivo).
 Ilustra gráficamente la relación entre un resultado y los
factores que influyen en dicho resultado.
 Es llamado también diagrama de Ishikawa, por su
fundador Kaoru Ishikawa, o también diagrama de
espina de pescado.
Paso 1 - Identificar y definir el efecto

 Decidir sobre el efecto a examinar

 Desarrollar definiciones claras
 Enunciado del efecto es
 positivo (un objectivo) o
 negativo (un problema)
Paso 2 - Llenar el bloque del efecto y
trazar el espinazo

ALTO
CONSUMO DE
GASOLINA
Paso 3 - Identificar las ramas principales
METODOS MAQUINARIA

ALTO
CONSUMO
DE
GASOLINA

GENTE MATERIALES
Paso 4 - Identificar las causas que
influyen en el efecto
METODOS MAQUINARIA

HACER MAL
LLANTAS POCO
LOS CAMBIOS
MANEJAR INFLADAS
RAPIDO ALTO
AJUSTE DEL
CARBURADOR CONSUMO
DE
MANTENIMIENTO MALA GASOLINA
DEFICIENTE LUBRICACION
OCTANAJE
MALOS HABITOS INCORRECTO
DE MANEJO

GENTE MATERIALES
 Paso 5 - Agregar los niveles de detalle
Paso 6 - Analizar el diagrama
METODOS MAQUINARIA
NO HAY CARTILLA
HACER MAL MEZCLA DE PRESION LLANTAS
LOS CAMBIOS MUY RICA
LLANTAS POCO
MANEJAR ESCUCHA INFLADAS
RAPIDO LIMITADA NO SE CONOCEN LOS
PROCEDIMIENTOS DISEÑO POBRE
RADIO MUY PARA EL AJUSTE DEL
DEMORARSE
ALTA
SIEMPRE CARBURADOR
SISTEMA ALTO
NO SE ESCUCHA AJUSTE DEL DE AIRE
IMPACIENCIA
EL MOTOR CARBURADOR COMPLEJO CONSUMO
OCTANAJE
DE
ENTRENAMIENTO
MANTENIMIENTO
DEFICIENTE POBRE
INCORRECTO
NO SE
GASOLINA
NO EXISTE CAMBIO ACEITE
$ “WHEN IN MANUAL $
ROME”
LUBRICACION
NO SE CONOCE DEFICIENTE
FALTA DE
CONCIENCIA MALOS HABITOS OCTANAJE RECOMENDADO NO SE CONOCE EL
PARA CONDUCIR ACEITE ACEITE CORRECTO
INADECUADO
NO EXISTE MANUAL

PERSONAL MATERIALES
Actividad en clase
Emplee un diagrama de causa efecto para analizar el
siguiente problema:

 Efectos de los desastres naturales recientes en

el Perú.
Análisis de los 5 Por qué?
 Su propósito es encontrar la causa raíz de un problema
o de una causa de alto nivel que debería ser más
analizada.
 El énfasis está en capturar una serie de relaciones
causa-efecto que deben llevar a un efecto dado.
 La herramienta consiste en preguntar repetidamente
“por qué sucedió algo?” hasta que ya no hayan más
nuevas respuestas. La última respuesta será
probablemente una de las causas raíces del problema.
Actividad en clase
¿POR QUÉ?
Aplique la
técnica de los 5
por qué a un ¿POR QUÉ?
problema que se
produce en la
empresa donde ¿POR QUÉ?
realizará su
trabajo final.
¿POR QUÉ?

¿POR QUÉ?
Diagrama de relaciones
 Herramienta para identificar las relaciones lógicas de
causa y efecto en una situación compleja.
 El diagrama de relaciones es recomendable usarlo en
problemas o situaciones donde existe una red de
dichas relaciones, ya que tiene la capacidad de
visualizar dichas relaciones.
Procedimiento
 Definir todos los factores relacionados con el problema y
presentarlos en bloques.
 De preferencia, ubicar los bloques en un arreglo circular.
 Para cada factor, evalúe a qué factores impacta o tiene
relación, y qué factores lo impactan a él.
 Grafique las relaciones usando flechas. Una flecha
apuntando al factor B desde el factor A significa que el
factor A impactan en el factor B.
 Después de evaluar todas las relaciones, cuente el
número de flechas que ingresan y que salen de cada
factor y anote esta información en el diagrama.
Significado de las relaciones
 Dependiendo del número de flechas que entran y salen
de cada factor, este puede asumir uno de dos roles:
 Impulsor de desempeño o causa:
 Tiene más flechas que salen de él que flechas que entran
 Impacta o facilita el nivel de desempeño de otro factor
 Cambiando este factor tendrá un gran impacto en aquellos
factores que causa o influencia.
 Indicador de resultado o efecto:
 Tiene más flechas que entran a él que flechas que salen
 Indica una consecuencia como resultado de un impulsor de
desempeño.
 Un cambio en dicho asunto tendrá poco efecto sobre cualquier
otro.
 Ejemplo de diagrama de relaciones
0 in 3 out
Falta de
entrenamiento 1 in 2 out
en tomar
3 in 2 out mediciones Poco
conocimiento
Mediciones sobre
inexactas recolección de
datos

1 in 1 out 3 in 1 out
Falta de Mediciones
motivación no tomadas
para tomar con seriedad
mediciones

El sistema de
medición del
desempeño
Mediciones no funciona
mal definidas Algunas
mediciones 7 in 0 out
0 in 5 out están en
conflicto
1 in 2 out
Actividad en clase
 De los resultados del diagrama de causa y efecto
realizado anteriormente, escoja ocho causas
identificadas (2 de cada factor) y confeccione un
diagrama de relaciones.
 Determine cuáles son las causas que usted atacaría
inicialmente.
Diagrama de Pareto
 Es una técnica que separa los “pocos vitales” de
los “muchos triviales”.
 Wilfredo Pareto, un economista del siglo XIX
estudió la distribución de la pobreza y sostenía
que el 20% de la población era dueño del 80%
de la riqueza.
 En la terminología de la calidad, el 80% de los
efectos (problemas) proviene del 20% de las
causas.
 Se debe “empezar” atacando ese 20% de las
causas.
Usos de Gráfico Pareto
 Presenta las causas o problemas en orden de
prioridad
 Identifica los factores más significativos
 Muestra donde enfocar el esfuerzo
 Permite el mejor uso de recursos limitados
 Ejemplo #1 - Hoja de Chequeo
Quejas de huéspedes del Hotel
QUEJA Feb Mar Abr Total
Música alta después de 2300 30 50 17 97
Poca agua caliente 23 20 11 54
Toallas muy chicas o delgadas 12 8 12 32
Mala iluminación 175 100 75 350
Mala recepción de TV 10 13 60 83
Muebles gastados 1 4 10 15
Poco espacio 25 52 50 127
Cucarachas 324 265 373 962
Cuartos muy calientes o 300 110 95 505
muy fríos
 Ejemplo #1 - Planilla de Datos
Quejas en el Hotel
Categoría Cantidad Porcent %Acum.
Cucarachas 962 43.2 43.2
Cuartos muy calientes o fríos 505 22.7 65.9
Mala iluminación 350 15.7 81.7
Poco espacio 127 5.7 87.4
Música alta después de 2300 97 4.4 91.7
Mala recepción de TV 83 3.7 95.5
Poca agua caliente 54 2.4 97.9
Toallas muy chicas y/o delgadas 32 1.4 99.3
Muebles gastados 15 0.7 100.0

Total 2225
Ejemplo de Diagrama de Pareto
Quejas en el Hotel
Punto de quiebre
2225 100 %
Cantidad de Quejas

2007 90
1784 80
1561 70
1338 60
1115 50
892 40
669 30
446 20
223 10
0 0
Temp Espacio TV Toallas
Cucaracha Ilumin Música Agua Muebles
Tipo de Queja
Variantes sobre Pareto
 Puede obtenerse un Pareto de segundo orden,
es decir analizando las causas raíz que han
generado las causas principales identificadas.
 Un Pareto pude relacionarse al valor económico
de una causa y sobre esta situación generar un
Pareto que refleje el impacto económico de las
causas.
Ejemplo # 2. Fallas en una
fabrica de confecciones
Turno Costura Corte Montaje Hilo Tela
1 12 43 5 14 8
2 15 35 6 34 10
3 10 88 16 22 9
Total defectos 37 166 27 70 27

Diagrama de Pareto de Causa

350
100
300

80
250
N° Defectos

Porcentaje
200 60

150
40
100
20
50

0 0
Causa Corte Hilo Costura Montaje Tela
N° Defectos 166 70 37 27 27
Porcentaje 50.8 21.4 11.3 8.3 8.3
% acumulado 50.8 72.2 83.5 91.7 100.0
Ejemplo # 2. Costo x tipo de falla

Diagrama de Pareto de Causa

600 100

500 80

400
N° Defectos

Porcentaje
60

300
40
200

20
100

0 0
Causa Hilo Corte Montaje Costura Otro
N° Defectos 210 166 135 74 27
Porcentaje 34.3 27.1 22.1 12.1 4.4
% acumulado 34.3 61.4 83.5 95.6 100.0
Gráfico de Pareto en Excel
1. Seleccionar las categorías de datos y las cantidades en cada categoría
(usar la tecla Ctrl para seleccionar ambas columnas).
2. Hacer click en Insertar gráfico Columna Agrupada.
3. Hacer click en Seleccionar datos.
4. Agregar serie. Nombre de la serie Porcentajes acumulados. Valor de
la serie (seleccionar frecuencias acumuladas). Aceptar.
5. En el gráfico hacer click botón derecho en la segunda columna recién
creada.
6. Escoger Cambiar tipo de gráfico en series.
7. En Porcentaje Acumulado cambiar tipo de gráfico de columna
agrupada a Línea con Marcadores.
8. Hacer click en eje secundario. Aceptar.
9. Hacer doble click en el eje de porcentajes de la derecha.
10. Cambiar el límite máximo a 1.0 y Unidades mayor a 0.1.
 Histograma
 Gráfico de barras que muestra la distribución de los
datos
 Es como una fotografía de los datos tomada en un
proceso

Cuando usar Histogramas

 Para resumir gráficamente grandes conjuntos de datos
 Para comparar los resultados de los procesos con las
especificaciones
 Para comunicar información al equipo
 Para ayudar en la toma de decisiones
Ejemplo
 Se encuestó a 25 amas de casa para una
investigación de mercado. A continuación se lista
la cantidad de cajas de litro de leche que
compraron durante una semana en particular.
Confeccione la tabla de distribución de frecuencias
que mida la variable "número de cajas de litro de
leche". Construya un histograma de frecuencias
absolutas y relativas.

(Ver archivo Excel)

Diapositiva 47
Ejemplo

(Ver archivo Excel)

Diapositiva 48
Ejemplo

(Ver archivo Excel)

 Diagrama de Dispersión
Observación
Valores de la variable dependiente

real Desviación

Desviación Desviación

Desviación
Desviación

Desviación
Desviación Punto en la
línea de
Yˆ  a  bx tendencia
Valores de la variable independiente
Correlación
 Respuestas: ‘¿qué intensidad tiene la relación
lineal entre las variables?’
 El coeficiente de correlación se identifica
normalmente como r .
 Los valores varían entre -1 y +1 .
 Mide el grado de asociación.
Coeficiente de Correlación
Correlación Correlación
negativa Sin correlación positiva
perfecta perfecta

-1,0 -0,5 0 +0,5 +1,0

Aumento de la correlación Aumento de la

negativa correlación positiva
 Coeficiente de correlación y
modelo de regresión
Y r=1 Y r = -1
^
Y = a + b X
i i
^
Y = a + b X
i i

X X

Y r = 0,89 Y r=0

^
Y = a + b X ^
Y = a + b X
i i i i

X X
Ejemplo
 Represente gráficamente mediante un diagrama de
dispersión la relación existente entre las variables
Población Estudiantil y Ventas Trimestrales, según los
valores de la tabla en el archivo Excel.
Población Estudiantil Ventas trimestrales
Restaurante (miles) (miles de dólares)
1 2 58
2 6 105
3 8 88
4 8 118
5 12 117
6 16 137
7 20 157
8 20 169
9 22 149
10 26 202

(Ver archivo Excel)

Ejemplo

(Ver archivo Excel)

 Gráfico de Corrida
Gráfico lineal con puntos de datos ploteados a lo largo del tiempo

Eje Vertical
Punto de dato
Eje Y
10
9
8
Escala de 7
medición 6
5
4
3 Media
2
1
0 1 5 10 15 20
Eje Horizontal Unidades de Tiempo
Eje X

Elementos de un Gráfico de Corrida

 Usos de Gráficos de Corrida
 Comunicar el rendimiento del
proceso
 Analizar los datos para
encontrar patrones
 Evaluar la estabilidad del
proceso
 Ejemplo de Gráfico de Corrida
40
35

Número
30
de Media
Entregas
25
20
15
10
L Mi V D Ma J S L Mi V D Ma J S
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
 Ejemplo de Gráfico de Corrida
70 X
65

60

55 Media
Número de
soldaduras 50

45

40
X
35
0900
110013001500170010001200140016000900
1100130015001700
Día 1 Día 2 Día 3
 Gráfico de Control
Herramienta estadística usada en un proceso para
distinguir la variación debido a causas comunes de la
variación debido a causas especiales
Eje Vertical
Eje Y
Límite de Control Superior
10
(LCS)
9
8
7
6
5
4 Línea Central
3
2
1 Límite de Control Inferior
(LCI)
0 1 5 10 15 20

Eje Horizontal Unidades de Tiempo

Eje X
Elementos de un Gráfico de Control
 Gráfico de Control
El objetivo de los gráficos de control es el de tener bajo
control una determinada característica de calidad a medir.
En ellos se registran los valores de los parámetros medidos
en c/intervalo de tiempo determinado a priori, y en el que
se han señalado previamente los límites superiores e
inferiores que se aceptan en el proceso para considerarlo
bajo control.

61
Usos de Gráficos de Control
 Monitorear la variación del proceso a lo largo del
tiempo
 Diferenciar entre las causas de variación
 Fuente de variación común
 Fuente de variación especial
 Evaluar la efectividad de cambios realizados
 Establecer las bases para determinar la capacidad del
proceso
 Causas Comunes de Variación
Sub-grupos
de datos Tiempo

LCS
Datos

Línea Central

LCI

Tiempo
 Causas Especiales de Variación
Sub-grupos Tiempo
de datos

LCS

Línea
Central

LCI

Tiempo