Sunteți pe pagina 1din 198

MANAGEMENTUL

ÎN AGRICULTURĂ

PROF. UNIV. DR.


IOAN NICULAE ALECU

1
MANAGEMENTUL
CA ŞTIINŢĂ ŞI
DEFINIŢIE

2
DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

Arta de a-i face pe alţii să lucreze.


Managementul este lucrul cu indivizi
sau grupuri, pentru îndeplinirea unor
obiective organizaţionale.
Managementul este atingerea unor
obiective prin intermediul altor oameni.
Managementul este actul sau arta de a
conduce, de a utiliza judicios resursele
pentru atingerea obiectivelor celor care
conduc sau orientează o întreprindere.
3
•Managementul este procesul de
coordonare a resurselor umane,
informaţionale, materiale şi financiare,
în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
•Managementul este ansamblul
demersurilor, metodelor şi proceselor de
planificare, organizare, alocare de
resurse, control, activare şi animare a
unei întreprinderi.
•Managementul este procesul complet
desfăşurat de întregul compartiment
decizional din întreprindere, în scopul
utilizării raţionale a resurselor materiale,
în vederea realizării obiectivelor
propuse, a creşterii productivităţii
4
•Toate definiţiile converg spre acelaşi
obiectiv, conducerea eficientă a
indivizilor şi grupurilor, prin metode
ştiinţifice dar şi prin abilitatea
conducătorilor, fapt ce conferă
managementului atributul de ştiinţă şi
artă.
•Managementul este ştiinţă pentru că are
domenii proprii de activitate, are multe
principii cuantificabile prin metode
matematice şi operează cu metode şi
tehnici ştiinţifice.
•Managementul este artă pentru că pune
în valoare cea mai importantă resursă
creatoare, care este omul. 5
•Richard Farmer : „Managementul este
unul din factorii esenţiali care explică de
ce o ţară este săracă şi alta bogată”.
•Managementul este astăzi una din foarte
puţinele instituţii necontestate de nimeni
de pe glob.
•Termenul de management se consacră în
sec. XVIII, odată cu revoluţia industrială,
proces prin care munca manufacturieră s-a
înlocuit radical cu producţia de fabrică,
bazată pe folosirea cu predilecţie a
maşinilor.
•Prima încercare de definire a termenului
de management aparţine englezului Adam
Smith, în lucrarea „Bogăţia Naţiunilor”, în
care, abordând teoretic revoluţia
6
•Managementul ca ştiinţă s-a desprins
din economia politică, considerată, la
rândul său, o ştiinţă tânără în ansamblul
istoriei tuturor ştiinţelor.

•Economia politică poate fii considerată


ca fiind „un copil al capitalismului”, ea
apărând odată cu modul de producţie
capitalist.

•Sute de ani, filozofi din întreaga lume au


considerat că fără agricultură nu pot
exista nici industria, nici comerţul, nici
armata, toate celelalte activităţi ale
oamenilor având baza existenţei în 7
agricultură.
Primele elemente de management agricol
se întâlnesc în opera lui Francois Quesnay
(1698 -1778), economist francez, de
profesie chirurg, colaborator la
elaborarea Enciclopedia Franceze a lui
Diderot şi D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrările: „Tabloul
Economic” (1748) şi „Analiza Tabloului
Economic” (1766).
Francois Quesnay şi adepţii săi susţineau că
singura ramură economică în care se creează
venit net, în care omul obţine mai mult decât
învesteşte, este agricultura.
Studiind comparativ sistemul de agricultură
engleză, bazată pe producţie fermieră şi
agricultură franceză, bazată pe relaţii de
dependenţă, de tip feudal, a ajuns 8la
Fermierul, lucrând cu colectivităţi umane,
trebuie să aibă aptitudini de conducător şi de
bun organizator al activităţii fermelor.
Apreciază că rolul fermierului este foarte
important şi merită cea mai mare atenţie din
partea guvernului, deoarece asigură ţăranilor
ocupaţie şi cele necesare existenţei pentru
întreaga societate.
În vederea rentabilizării producţiei agricole,
economistul francez propunea ca fermierii să
întreprindă următoarele măsuri:
sporirea investiţiilor de capital pe unitatea de
suprafaţă, creându-se prin aceasta posibilităţi
de creştere a fertilităţii solului;
fixarea unor preţuri la produsele agricole care
să depăşească cheltuielile pentru obţinerea lor;
promovarea şi încurajarea exportului de
produse agricole;
diversificarea producţiei de produse prin 9
concentrarea suprafeţelor de pământ în ferme
mari, lucrate de muncitori salariaţi;
îmbinarea producţiei cerealiere cu creşterea
animalelor.
A explicat, utilizând date statistice
obiective că gospodărirea pământurilor
feudale cu ajutorul muncii forţate a iobagilor
şi a micilor producători agricoli este
nerentabilă şi slab productivă.
Multe din ideile lui Francois Quesnay şi ale
şcolii sale fiziocrate au fost aplicate în timpul
marii revoluţii franceze din 1789, când s-a
desăvârşit trecerea de la agricultura
nobiliară, feudală, la agricultura capitalistă a
micilor producători .
Influenţe fiziocratice se vor întâlni şi în
gândirea economică-agrară din România după
reformele agrare începute în anul 1864.
10
ŞCOLI ÎN
DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

11
1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaţiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale

1. ŞCOALA CLASICĂ

Reprezentanţi importanţi:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber

12
Curentele de bază ale şcoli clasice
A.Managementul ştiinţific (Frederic W.
Taylor)
B.Managementul administrativ (Henry
Fayol)
C.Managementul birocratic (Max Weber)
A. Managementul ştiinţific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor şi de Harrington
Emerson. Frederic W. Taylor stabileşte următoarele
principii ale managementului:
 Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazată pe
experienţă, prin metode ştiinţifice,
fundamentate pe analiza tuturor elementelor
producţiei, structurilor, proceselor şi
mecanismelor; 13
Colaborarea între salariaţii şi administraţie în
scopul aplicării unor principii de organizare
ştiinţifică a întregii activităţii;
Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
Amplificarea conţinutului economic al muncii
cadrelor tehnice;
Analiza proceselor de muncă prin
descompunerea în elementele componente;
Evidenţa strictă a timpului de muncă şi
normarea muncii;
Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizării în acord;
Delimitarea strictă între funcţiile de
conducere şi cele de execuţie.
14
Frederic W. Taylor consideră că:
“Gradul de ataşament şi de participare al
muncitorului în procesul de producţie este
direct proporţional cu încrederea sa în faptul că
va fi apreciat şi recompensat în concordanţă
cu aportul său la realizarea obiectivelor”.
Contribuţia lui Harrington Emerson are un
pronunţat caracter aplicativ, aducând
personal, unor firme la care a lucrat, profituri
de multe milioane de dolari.
Principii:
Enunţarea unui scop clar, bine determinat, şi
orientarea întregii activităţi pentru atingerea
acestuia;
Utilizarea raţională şi economică a tuturor
15
categoriilor de resurse;
Organizarea unui consiliu (stat major) competent în
conducerea firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de
către fiecare salariat şi atitudinea echitabilă a
managerilor faţă de subordonaţi;
Organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi
precise;
Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de
producţie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de
producţie;
Adaptarea condiţiilor de muncă şi a maşinilor la
posibilităţile muncitorilor;
Unificarea proceselor de muncă şi efectuarea
instructajelor;
Stimularea materială şi morală pentru ridicarea
productivităţii;
16
B. Managementul administrativ
Henry Fayol
Creatorul acestui curent;
A evidenţiat pentru prima dată funcţiile
întreprinderii, care au fost păstrate până
astăzi în teoria modernă a managementului
(prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul).

Principii:
 Diviziunea muncii;
 Autoritatea;
 Disciplina;
 Unitatea de comandă (fiecare salariat
trebuie să primească instrucţiuni cu privire la
o anumită operaţie, numai de la o singură 17
Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi
direcţionat de un singur manager, utilizând
un singur plan);
Subordonarea intereselor individuale faţă
de cele ale firmei;
Remunerarea corectă;
Respectarea ierarhiei;
Echitatea (managerii trebuie să fie corecţii
şi amabili şi cu subordonaţii);
Stabilitatea personalului;
Stimularea iniţiativei, chiar dacă mai apar şi
greşeli;
Stimularea spiritului de echipă.

18
C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;

Principii:
 Munca trebuie să fie divizată şi să fie clar
definită autoritatea şi responsabilitatea celui,
care trebuie să intervină pentru a da ordine;
 Posturile trebuie să fie organizate într-o
ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare
poziţie să se afle sub autoritatea alteia;
 Toate persoanele trebuie selectate şi
promovate pe baza calificării, prin examinare
în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;

19
Toate actele administrative şi deciziile
trebuie să fie emise numai în scris;
 Managementul să fie separat de
proprietarii organizaţiei;
Managerii trebuie să stabilească reguli şi
proceduri ferme;
Regulile trebuie să fie aplicate în mod
identic tuturor salariaţilor.

20
2. ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE
Reprezentanţi:
Elton Mayo
Douglas McGregor
Reprezentaţii acestei şcoli reproşează şcolii clasice
faptul că nu ţine seama de comportamentul uman,
că membrii unei organizaţii sunt consideraţi ca
elemente pasive.
Principii:
Motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului
de muncă;
Permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se
alege în funcţie de preferinţele reciproce;
Acordarea unei importanţe oficiale, echipei sau
grupului de muncă pentru creşterea gradului de
cooperare;
Înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua
decizii) cu autoritatea reală;
Descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât
21
3. ŞCOALA SISTEMELOR SOCIALE
Reprezentanţi:
Peter F. Druker
Consideră că “managementul este funcţia
esenţială a timpurilor noastre”.

Elaborează cinci principii fundamentale ale


managementului:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea producţiei şi a muncii;
Motivarea şi comunicarea;
Stabilirea metodelor de măsurare a
performanţelor;
Dezvoltarea capacităţii şi performanţelor
oamenilor.
Prin lucrarea “Practica managementului” se
impune ca cel mai important gânditor şi practician
în management. 22
Obiectivele trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
Să fie operaţionale şi motivante;
Să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
Să fie stabilite în sectoarele cheie (marketing,
inovaţie, echipament, productivitate,
responsabilitate socială, profit);
Să permită repartizarea muncii în funcţie de
structura firmei.
Problema centrală a unei firme este creşterea
productivităţii muncii umane.
Succesul unei firme se datorează organizării
responsabilităţilor lucrătorilor, fiind
necesare următoarele:
O muncă organizată;
Autocontrolul;
Perfecţionarea continuă a personalului;
Diminuarea rezistenţei la schimbare. 23
ION IONESCU DE LA
BRAD,
PRECURSOR
IMPORTANT AL
MANAGEMENTULUI
ŞTIINŢIFIC ÎN ROMÂNIA

24
Ion Ionescu de la Brad – precursor important al
managementului ştiinţific în România, prin
lucrarea “Agricultura Română de la Brad” în care
sunt prezentate concluziile trase pe baza
activităţilor întreprinse în cadrul moşiei sale din
satul Brad, de lângă oraşul Roman.
În 1869 a răscumpărat moşia care aparţinuse
părinţilor – 166 ha plus construcţiile aferente.
Preţul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la
întocmirea actelor, diferenţa în rate pe o perioadă
de 12 ani, cu o dobândă totală de 28.000 Lei.
Pentru exploatare – capitalul circulant anual –
8.000 Lei.
Prima măsură – ridicarea preţului munci, ţăranii
primind jumătate din valoarea recoltei, deşi
proprietarul participa atât cu pământul, cât şi cu
capitalul financiar. Ion Ionescu de la Brad fiind
convins că munca este cel mai important element
al producţiei. 25
A înfiinţat o fermă model pentru locuitorii din
împrejurimi. Ferma avea o suprafaţă de 6 ha şi
deţinea 6 capete de vite. Cu vitele se realiza şi
lucrarea pământului şi fertilizarea lui.
Planul de cultură avea un asolament de 4 ani, în
care jumătate din suprafaţă era utilizată pentru
hrana omului şi jumătate pentru hrana vitelor.
În ferma model producţiile erau duble faţă de
restul moşiei şi de patru ori mai mari decât restul
zonei.
În 1885 pe moşia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha,
faţă de 1200 Lei/ha, cât se cheltuiau în multe ţări
europene.
Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe
ha, deci 4150 Lei pe toată moşia, din care plătea
900 Lei impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la
judeţ şi 400 Lei la comună).
În ferma model se cultivau şi plante destinate
comercializării, cum erau tutunul, rapiţa, cartofii,
26
Ion Ionescu de la Brad îi învăţă pe săteni cum
să practice o agricultură în care să se
intensifice legătura cu piaţa, să se câştige
bani şi să se acumuleze capital.

Pentru creşterea profitului Ion Ionescu de la


Brad propunea:
1. Sporirea cheltuielilor de capital în scopul
introducerii de maşini şi unelte cât mai
perfecţionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorifică
superior producţia vegetală şi contribuie la
sporirea producţiei vegetale prin fertilizare
naturală.

27
PRINCIPIILE DUPĂ CARE S-A CONDUS ION
IONESCU DE LA BRAD ÎN ELABORAREA
PLANURILOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. Agricultura trebuie privită ca o activitate


exercitată în scopul obţinerii de beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, câştig curat
mare, numai dacă cel care o practică, respectă
legile naturii şi pe cele ale economie.
3. Cultivatorii trebuie să ştie să aleagă între a
practica agricultură extensivă şi agricultură
intensivă. Principiul trecerii de la agricultura
extensivă la cea intensivă, constituie după Ion
Ionescu de la Brad, principiul fundamental ce
trebuia respectat la sfârşitul secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii
raţionale în rândurile sătenilor români
constituia, după Ion Ionescu de la Brad,28 o
activitate de utilitate naţională.
5. Sporirea investiţiilor pe unitatea de suprafaţă,
constituie o regulă ce trebuia respectată cu
stricteţe pentru obţinerea unor recolte mari de
pe suprafeţe mici.
6. Model – experimentul în agricultură are o
importanţă mult mai mare decât în alte ramuri
de activitate economică.
7. Creşterea veniturilor proprietarilor funciari,
sporirea capitalurilor şi o mai bună plată a
muncii, reprezintă condiţii indispensabile ale
creşterii puterii şi civilizaţiei unui popor.

29
FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI
ŞI STRUCTURA DE
CONDUCERE

30
FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. PREVIZIUNEA

2. ORGANIZAREA

3. COMANDA

4. COORDONAREA

5. CONTROLUL

31
1. PREVIZIUNEA

Previziunea cuprinde:
 activităţile care vizează orientarea
dezvoltării şi funcţionării exploataţiilor
agricole pe baza investigării tendinţelor de
dezvoltare a fenomenelor, a posibilităţilor
de introducere în producţie a progresului
tehnico-ştiinţific;

 precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi


măsurilor ce trebuie luate pentru atingerea
lor şi elaborarea strategiei şi tacticii
corespunzătoare în vederea atingerii
scopului stabilit.
32
Previziunea se materializează în:

 prognoze – tendinţe de dezvoltare în


perspectivă, pe un orizont de minim 10 ani;

 planuri – comensurează obiectivele


dezvoltării, mijloacele şi măsurile pentru
dezvoltarea lor;

 programe – se elaborează pentru perioade


reduse de timp (campanie, decadă, zi),
prezentând un grad ridicat de detaliere şi
caracter pregnant operativ.
33
PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară


activitatea pe bază de plan
Planificarea reprezintă stabilirea şi
fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de
realizare a lor şi a resurselor necesare pe o
perioadă corespunzătoare planului pe o
perioadă corespunzătoare planului (de
perspectivă, anual, trimestrial, lunar).

34
Etapele planificării:
 conştientizarea oportunităţilor în lumina
pieţei, solicitărilor clienţilor, oportunităţilor
proprii, slăbiciunilor proprii legate de nivelul
tehnologic, de resursele proprii, de
dezvoltare etc;
 stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a
ratei profitabilităţii, a veniturilor, a costurilor
minime, a termenelor, etc
 stabilirea mediului intern şi extern în
care va fi aplicat planul;
 compararea alternativelor în funcţie de
scopul urmărit;
 alegerea alternativei optime;
 formularea planurilor de sprijin:de
aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu forţă de muncă, 35cu
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioară din
exploataţiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, următoarele forme de plan:
 Planul de producţie şi bugetul de venituri şi
cheltuieli la nivelul exploataţiei agricole
(regii autonome, societăţi comerciale,
asociaţii agricole, etc.);
 Planuri de producţie, venituri şi cheltuieli
ale fermelor vegetale, zootehnice,
specializate sau mixte, ale fermelor
industriale etc.
 Planul de producţie al exploataţiei agricole
cuprinde toate rezultatele preconizate a se
obţine pe ramuri de producţie şi categorii
de activităţi, precum şi resursele materiale
şi umane necesare îndeplinirii lor. 36
După intervalul de timp pentru care se
elaborează planurile, sistemul de
planificare internă din cadrul exploataţiei
agricole cuprinde:

 planul de organizare economică în


perspectivă;
 planurile anuale;
 planurile operative sau curente.

Planurile de organizare economică în


perspectivă se elaborează la înfiinţarea
unor exploataţii agricole sau atunci când se
reorganizează cele existente.
37
Conţinutul cadru al unui asemenea plan
prevede:

 descrierea condiţiilor pedoclimatice;

 precizarea gradului de favorabilitate a


terenului pentru diferite culturi;

 dotarea cu mijloace tehnico-materiale în


concordanţă cu nevoile de perspectivă ale
exploataţiei agricole;

 estimarea fondurilor necesare şi a


rezultatelor economice previzibile; 38
Planurile anuale de producţie ale
exploataţiilor agricole detaliază anual,
printr-un sistem de indicatori adecvat,
sarcinile din planurile de perspectivă ale
exploataţiilor agricole aducând corecţii în
cazul apariţiei unor factori sau împrejurări
noi (modificări neprevăzute ale volumului
resurselor, ale cerinţelor pieţei interne,
externe, etc.).

Planurile operative sau curente


programează producţia pe perioade mai
scurte de timp (trimestre, campanii, luni,
decade, zile, etc.). 39
Activitatea de planificare presupune
desfăşurarea
următoarelor acţiuni:
 inventarierea mijloacelor de producţie;

 controlul suprafeţelor de teren privind


starea culturilor de toamnă, a plantaţiilor, a
suprafeţelor pe care au fost efectuate
arături;

 analizarea îndeplinirii planului din anul


precedent pe exploataţia agricolă, pe
compartimentele operaţionale şi
funcţionale;

 verificarea valabilităţii normelor practicate,


40
2. FUNCŢIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activităţilor
managementului prin care se realizează cadrul
structural adecvat profilului şi sarcinilor
exploataţiilor agricole, precum şi activităţile ce
asigură desfăşurarea normală a proceselor de
muncă şi de producţie.
Aceste aspecte au în vedere:
 structurarea exploataţiei pe compartimente de
producţie operaţionale şi funcţionale;
 stabilirea componenţei aparatului de
management pe posturi şi niveluri ierarhice;
 acţiunile privind asigurarea desfăşurării în flux
continuu a proceselor de producţie şi de
muncă;
 organizarea locurilor de muncă; 41
precizarea modalităţilor de respectare a
fluxului de activităţi, prin aplicarea corectă a
tehnologiilor în termen optim şi utilizării cât
mai depline a capacităţii de lucru a
tractoarelor, maşinilor, utilajelor şi agregatelor
din dotare.
Organizarea reprezintă un proces de
diviziune a muncii, de precizare a atribuţiilor şi
sarcinilor ce revin lucrătorilor în muncă şi
management, precum şi gruparea mijloacelor
de muncă şi atribuirea lor personalului după
anumite criterii în vederea îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociază cu
ordinea, cu observarea legăturilor dintre
lucrători şi bunuri şi cu stabilirea unor reguli 42de
Obiectul organizării îl reprezintă munca,
producţia şi managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataţie agricolă, organizarea
presupune stabilirea activităţilor, gruparea
acestora pe organisme, asigurarea şi
folosirea raţională a resurselor materiale,
umane şi financiare.

Organizarea presupune:
 stabilirea şi îmbunătăţirea structurii
organizatorice;
 proiectarea unor fluxuri informaţionale în
funcţie de
 densitatea, dispersia şi complexitatea
sarcinilor;
 stabilirea numărului minim de niveluri
43
3. FUNCŢIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
 asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;
 armonizarea şi sincronizarea activităţilor
din cadrul exploataţiilor agricole şi a
subdiviziunilor;
 direcţionarea unitară a eforturilor
 corelarea activităţii cadrelor situate la
diferite niveluri ierarhice;
Importanţa şi necesitatea funcţiunii de
coordonare în managementul exploataţiei
agricole depinde de:
 existenţa unor subsisteme şi
compartimente operaţionale şi
funcţionale;
44
 complexitatea activităţilor ce au ca
Coordonarea are ca rol principal: menţinerea,
păstrarea şi perfecţionarea stării de
ordonare a sistemului exploataţiei agricole
şi a legăturilor dintre compartimentele sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă,
precizie, fermitate şi încredere în forţele
proprii.
 Coordonarea este influenţată de
condiţiile mediului înconjurător, aflat în
continuă schimbare
 Coordonarea se exercită în fiecare
exploataţie agricolă corespunzător
structurilor organizatorice, capacităţii
de producţie şi naturii activităţilor, a
produselor obţinute şi a serviciilor
prestate. 45
Funcţiunea de coordonare este necesară la
toate nivelurile organizatorice, începând cu
verigile superioare, unde predomină
sarcinile de management şi până la nivelul
formaţiilor de muncă sau a acţiunilor
muncitorului, unde predomină sarcinile de
execuţie.

Realizarea acestei funcţiuni are loc prin


discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe,
echipe care să sprijine managerul în
exercitarea coordonării.

46
4. FUNCŢIUNEA DE COMANDĂ
Se referă la activităţile managementului
îndreptate spre transformarea deciziilor în
acţiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce
revin executanţilor, a termenelor şi
modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Include acţiunile prin care se transmit
executanţilor sarcinile şi responsabilităţile ce
le revin şi activităţile ce trebuie înfăptuite
într-o perioadă stabilită.
Funcţiunea exprimă ce are de făcut fiecare
individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la
ce termen şi dacă ele corespund capacităţii
executanţilor, pentru ca sistemul să
funcţioneze corect şi eficient. 47
Conţinutul dispoziţiei diferă în funcţie de
nivelul ierarhic al managerilor:

la nivelurile ierarhice superioare,


dispoziţia îmbracă forma unor linii de
principiu şi derivă din sarcinile de ansamblu
ale exploataţiei;

la nivelurile inferioare cuprind elemente


de detaliu (cantităţi, mijloace, persoane,
etc.).

48
Executarea funcţiei de comandă depinde de:
metodele de management adoptate
realismul obiectivelor şi termenelor stabilite;
menţinerea unui contact permanent cu
realităţile la nivelul execuţiei;
formularea unor dispoziţii clare, concise şi
complete;
repartizarea echitabilă a sarcinilor şi
responsabilităţilor
crearea unui climat de muncă corespunzător.

Henry Fayol arată că managerii trebuie să aibă pe


lângă cunoştinţe în domeniul managementului şi o
mulţime de calităţi personale care influenţează
funcţiunea de comandă, şi anume: inteligenţă şi forţă
intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi
perseverenţă, energie, îndrăzneală, curajul
49
5. FUNCŢIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de
funcţionare a sistemului, de promovare a
aspectelor pozitive şi de înlăturare a abaterilor
atunci când este cazul.
Se caracterizează prin:
acţiunile managementului îndreptate spre
realizarea modului în care rezultatele obţinute
corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea şi comensurarea
eventualelor abateri, a factorilor şi cauzelor
care le-au determinat;
stabilirea măsurilor pentru remedierea
deficienţelor semnalate.

50
Fiecare manager este investit cu anumite
drepturi de a controla activitatea
compartimentelor şi a persoanelor din
subordine.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se
măsoară realizările cantitative şi calitative
pentru a se vedea dacă acestea corespund
prognozelor stabilite, în scopul orientării
activităţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea
apariţiei şi manifestării unor deficienţe şi de a
stabili măsurile concrete şi operative, menite
să îndrepte deficienţele constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
 corectitudine
 principialitate 51
Controlul se clasifică după următoarele
criterii:

A. După momentul efectuării:


control preliminar: se face înainte de a
începe activitatea previzională; cu ajutorul
lui se asigură că sunt condiţii necesare
pentru îndeplinirea acţiunii;
controlul concomitent: vizează în
principal, ceea ce se întâmplă în timpul
desfăşurării acţiunii; se axează pe
operaţiunile în curs, pentru a stabili dacă
procesul se desfăşoară corect;
controlul posterior: se face după
încheierea acţiunii, asupra rezultatelor 52
B. După poziţia managerului faţă de actul de
control în procesul managerial:
control direct: se realizează prin contact
nemijlocit între manageri şi unul sau mai
mulţi subordonaţi sau colaboratori:
autocontrolul: se practică de fiecare
angajat asupra activităţii proprii, în timpul
desfăşurării muncii sau după încheierea
acesteia; are ca motivare satisfacţia în
realizarea unei anumite activităţi şi a unor
recompense morale sau materiale;
controlul de conformitate: se asigură
aducerea fenomenelor la parametrii
prestabiliţi; previne apariţia unor perturbaţii
şi urmăreşte menţinerea condiţiilor care
formează desfăşurarea acţiunii în
conformitate cu obiectivele stabilite 53de
manager;
C. După natura şi obiectivele urmărite:
control tehnic: se execută asupra
procesului de producţie: are în vedere
respectarea tehnologiilor adoptate, a
calităţii lucrărilor, a epocilor optime, etc.
controlul economic: se referă la realizarea
indicatorilor, aplicarea gestiunii economice,
organizarea producţiei şi a muncii, etc;
controlul financiar: urmăreşte modul de
îndeplinire a planului financiar,
gospodărirea raţională a fondurilor
materiale şi băneşti; semnalarea abaterilor
de la disciplina financiară, etc; asigurarea
echilibrului financiar între venituri şi
cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil
îndeplinirea sarcinilor economice şi să
contribuie la creşterea eficienţei tuturor
activităţilor agricole. 54
control vizual: se face prin supravegherea
directă a realizărilor salariaţilor; se
efectuează de către supraveghetor prin
evaluarea lucrărilor;

 Controlul se face după un plan iniţial, care se


corectează pe parcurs;
 Este necesar să se sigure publicitatea
controlului, ale cărui rezultate trebuie aduse
la cunoştinţa managerului şi a celui
controlat.

55
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
DE CONDUCERE
Structura organizatorică a conducerii cuprinde
ansamblul organelor şi posturilor de conducere
ordonate în cadrul nivelelor ierarhice şi legăturile
care se creează prin activitatea acestora.
 Structura de conducere trebuie astfel concepută
încât să conducă la realizarea obiectivelor
planificate;
 Structura organizatorică a conducerii este strict
dependentă de structura organizatorică de
producţie;
 Trebuie să fie dinamică, uşor adaptabilă la
modificările survenite, mai ales în ceea ce priveşte
modificarea raportului între centralizare şi
descentralizare;
 Structura organizatorică a conducerii cuprinde
elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice, 56
filiera ierarhică, organele şi posturile de conducere,
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea
organelor şi posturilor de conducere plasate
în plan orizontal în cadrul structurii de
conducere.
Nivelurile ierarhice exprimă poziţiile pe care le
au organele şi posturile de conducere unele
faţă de altele.
Numărul de niveluri ierarhice este direct
proporţional cu dimensiunea întreprinderii,
complexitatea activităţilor operaţionale
desfăşurate şi invers proporţional cu
competenţa managerilor.

57
LINIA SAU FILIERA IERARHICĂ reprezintă modul
de subordonare a diverselor organe şi
posturi de conducere care se găsesc
cuprinse în structura de conducere a unei
întreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor
ierarhice care se creează între organele şi
posturile de conducere situate la diferite
niveluri formează piramida ierarhică.
În raport de numărul de niveluri ierarhice,
piramida poate fi înaltă sau aplatizată.

58
Avantajele piramidei ierarhice înalte:

 asigură posibilitatea studierii aprofundate a


problemelor supuse rezolvării şi a luării unor
decizii de calitate;
 asigură condiţii pentru creşterea gradului de
delegare a autorităţii;
 asigură posibilitatea creării de organisme cu
funcţii de conducere specializaţi

59
Dezavantajele piramidei înalte:

 scăderea operativităţii în luarea deciziilor;


 scăderea responsabilităţii organelor şi
posturilor de conducere;
 posibilitatea de manifestare a fenomenului
de scurtcircuitare a informaţiilor şi a
deciziilor;
 creşterea cheltuielilor cu şcolarizarea şi
salarizarea aparatului de conducere.

60
Avantajele piramidei aplatizate:
 asigură funcţionarea sistemului informaţional
fără obstacole;
 creşte responsabilitatea organelor şi
posturilor de conducere în activitatea
managerială;
 necesită cheltuieli reduse cu salarizarea
managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate:
 nu permite crearea de organisme şi funcţii
specializate;

61
 Stabilirea şi proiectarea unor structuri de
conducere raţionale se bazează pe principiul
economiei de personal, prin care se asigură
realizarea unui grad raţional de încărcare a
aparatului de conducere.

Principiul economie de personal se


concretizează în coeficientul de încadrare,
care reprezintă raportul dintre numărul
personalului cu sarcini de conducere (Pc) şi
personalul de execuţie (Pe).
Pc
K
Pe

62
ORGANELE DE CONDUCERE – se constituie pe
baza principiului conducerii colective, sunt
formate din mai multe persoane şi au ca scop
o mai corectă fundamentare tehnico-
economică a deciziilor prin participarea directă
a reprezentanţilor salariaţilor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice şi implică
atribute de organizare, coordonare şi control a
activităţii altor cadre, fie de conducere fie de
execuţie.
În cadrul societăţilor comerciale, în conformitate
cu prevederile legii 31/1991, organele
colective de conducere sunt:
Adunarea generală a acţionarilor (A.G.A.);
Consiliul de administraţie (C.A.); 63
POSTUL DE CONDUCERE – rezultă prin
precizarea sarcinilor ce revin unei singure
persoane.
Postul de conducere se caracterizează prin:
Obiectivele postului;
Autoritatea sau dreptul titularului de a
întreprinde acţiuni pentru realizarea
sarcinilor ce-i revin;
Responsabilitatea titularului de post în
realizarea obiectivelor şi sarcinilor aferente
postului.
Pentru fiecare post se întocmeşte fişa postului
în care se precizează concret atribuţiile
titularului de post, limitele de competenţă,
responsabilităţile, etc. 64
FUNCŢIA – se defineşte prin totalitatea
posturilor cu aceleaşi caracteristici
principale. Unei funcţii în cadrul unei
exploataţii agricole îi poate corespunde,
după caz, unul (director general) sau mai
multe posturi (şefi de fermă).

În raport de natura competenţelor, a autorităţii


şi responsabilităţii, atât posturile cât şi
funcţiile pot fi grupate astfel:
 posturi şi funcţii de conducere – se
caracterizează prin competenţe, autoritate şi
responsabilitate care vizează arii mai largi de
activitate şi implică atribute privind
organizarea, coordonarea şi controlul
activităţii diverşilor executanţi. 65
 posturi şi funcţii de execuţie – au o arie de
competenţă mai redusă şi au ca sarcină să
transpună în fapt deciziile organelor şi
posturilor de conducere.
Activitatea de conducere se realizează prin
intermediul autorităţii – dreptul de a decide,
de a da sarcini, de a coordona şi de a
controla modul în care deciziile sunt
transpuse în practică.
 Autoritatea ierarhică – cuprinde întreaga arie
a activităţii pe care postul subordonat o
execută;
 Autoritatea funcţională – nu vizează întreaga
arie a activităţii postului subordonat. 66
Conceptul de autoritate prezintă două laturi
distincte:
Autoritatea autentică sau profesională –
este dată de calităţile şi capacităţile
profesionale ale conducătorului şi de
experienţa pe care acesta a dobândit-o de-a
lungul activităţii desfăşurate;
Autoritatea formală sau legală – se referă
la prerogativele oferite conducătorului ca
urmare a poziţiei ierarhice pe care se
situează funcţia pe care o deţine.
Delegarea de autoritate – transmiterea parţială
şi succesivă de autoritate spre diferitele
niveluri ierarhice inferioare. Pe baza
delegării, conducătorul transferă
subordonatului o parte din atribuţiile sale,
67
Condiţii pentru ca procesul delegării
de autoritate să-şi atingă scopul
 Organul sau postul care delegă stabileşte
exact sarcinile ce revin celui căruia i se
delegă autoritatea;
 Cel care delegă investeşte pe cel delegat
cu autoritate (îi conferă anumite drepturi
în ceea ce priveşte emiterea de decizii pt.
îndeplinirea sarcinilor încredinţate);
 Cel delegat îşi asumă responsabilitatea
faptelor care decurg din autoritatea cu
care a fost investit şi raportează asupra
modului de îndeplinire a sarcinilor
încredinţate.
 Numai autoritatea formală sau legală
poate fi delegată. 68
RELAŢIILE ÎN CADRUL STRUCTURILOR
MANAGERIALE – sistemul de comunicare a
informaţiilor şi a deciziilor între organele şi
posturile de conducere şi de execuţie situate
la diferite niveluri sau la acelaşi nivel
ierarhic.
După conţinutul lor, relaţiile în cadrul structurii
de conducere se pot clasifica în:
1. Relaţii de autoritate – legăturile care se
creează între două posturi subordonate
ierarhic, respectiv între şefi şi subordonaţi.
Se concretizează în ordine, dispoziţii şi decizii
cu circulaţie de sus în jos şi în rapoarte,
informări cu sens de circulaţie de jos în sus69.
În funcţie de modul de delegare a autorităţii,
relaţiile de autoritate pot fi:

Relaţii de autoritate ierarhică – îşi au


originea în delegarea de autoritate ierarhică
şi se concretizează în comunicaţii
importante (ordine, decizii, dispoziţii scrise
sau orale), precum şi prin răspunsurile
subordonaţilor la aceste dispoziţii.

Relaţii de autoritate funcţională – îşi au


originea în delegarea de autoritate
funcţională şi se concretizează în
îndrumările date de organele sau posturile
specializate. 70
2. Relaţiile de cooperare – se concretizează
în legăturile fără caracter imperativ, care se
creează de regulă între organisme, posturi,
sau compartimente situate la acelaşi nivel
ierarhic.
După caracterul lor relaţiile de cooperare
îmbracă mai multe forme:
Relaţii de consultare – legăturile care se
creează între organe şi posturi specializate
într-un anumit domeniu şi celelalte organe,
posturi şi compartimente (ex. consilierul
juridic care asigură consultanţa juridică pt.
toate organele şi posturile de conducere).
Relaţii de furnizare – se manifestă între un
prestator de servicii şi solicitant.
Relaţii de informare – între organele şi
posturile de conducere situate la acelaşi 71
TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE
În funcţie de natura relaţiilor dintre organele şi
posturile de conducere şi execuţie, de modul
de subordonare a unor posturi faţă de altele,
se pot delimita mai multe tipuri de structuri
de conducere:
 Structura ierarhică sau fayoliană – pune
în prim plan principiul unicităţii conducerii şi
răspunderii.
Oricare subordonat primeşte dispoziţii de la
un singur conducător în faţa căruia răspunde
pentru întreaga sa activitate. Conducătorul
coordonează subordonaţii sub toate
aspectele: tehnic, organizatoric, economic,
administrativ, financiar, social, etc.
72
Structurile ierarhice se pretează în cadrul
Avantajele structurii ierarhice:
 Dispoziţiile şi informaţiile au circulaţie
rapidă;
 Autoritatea şi responsabilitatea sunt foarte
bine definite;
 Atribuţiile fiecărui post pot fi foarte clar
precizate.
Dezavantajele structurii ierarhice
 Necesitatea unei pregătiri multilaterale,
complexe a managerilor;
 Supraîncărcarea cu competenţe a
managerilor de la nivelurile superioare;
 Favorizează fenomenele de centralizare
excesivă a deciziilor, birocratia şi
formalismul; 73
Structura funcţională
In acest caz, organul de conducere situat la un
anumit nivel, dă dispoziţii tuturor
subordonaţilor, numai pe problemele în care
este specializat. Competenţele şi atribuţiile
sunt împărţite între conducătorii specializaţi
pe anumite domenii ale activităţii de
conducere.
Un subaltern este condus de mai mulţi
manageri specializaţi, fiind obligaţi să
asigure armonizarea dispoziţiilor primite.
Avantaje:
 Creşterea competenţelor profesionale a cadrelor de
conducere;
 Posibilitatea specializării managerilor pe domenii de
activitate;
 Fundamentarea corectă din punct de vedere
tehnico-economic a deciziilor; 74
Dezavantaje:
 Creşte numărul de dispoziţii date de mai
mulţi manageri şi care parvin asupra unui
post;
 Diminuarea responsabilităţii managerilor;
 Posibilitatea emiterii unor dispoziţii cu
caracter contradictoriu;
 Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul
managerilor, ci al subalternilor;
 Circulaţia greoaie a informaţiilor şi
posibilitatea scurtcircuitării acestora.

75
Structura mixtă – reuneşte avantajele
primelor două tipuri.
La nivelurile superior şi inferior există relaţii
ierarhice, iar la nivelurile intermediare
asupra unui subaltern se exercită atât
autoritatea ierarhică cât şi cea funcţională.
Avantaje:
Încărcarea echilibrată cu sarcini a
managerilor;
Posibilitatea specializării stricte a
managerilor;
Favorizează descentralizarea deciziilor.
Dezavantaje:
Număr mare de niveluri ierarhice;
Creşterea complexităţii sistemului de legături
Necesită delimitarea netă a autorităţii şi
responsabilităţii posturilor de conducere. 76
METODE ŞI TEHNICI
DE MANAGEMENT
MODERN

77
Metodele şi tehnicile de management
reprezintă modalităţile concrete folosite
pentru soluţionarea problemelor care
decurg din funcţiile conducerii prin care se
pun în mişcare activităţile componente ale
funcţiilor întreprinderii.
Criteriul de bază folosit pentru clasificarea
metodelor de conducere îl reprezintă
gruparea acestora pe funcţii de conducere.
După acest criteriu se deosebesc:
A. Metode şi tehnici manageriale generale,
care vizează ansamblul procesului de
conducere sau mai multe funcţii de
conducere.
B. Metode şi tehnici manageriale specifice 78
,
care vizează cu prioritate o anumită funcţie
A. Metode şi tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este
un sistem managerial bazat pe
determinarea obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă direct la
stabilirea acestora şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a sancţiunilor, la
nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

79
Efectele pozitive ale (M.P.O.)
creşterea realismului obiectivelor
exploataţiei agricole şi a componentelor
sale;
nivelul înalt de motivare a personalului
pentru realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate
deosebit de important în condiţiile trecerii la
economia de piaţă;
îmbunătăţirea utilizării timpului de muncă
al managerilor, ca urmare a diminuării
sarcinilor de supraveghere şi control,
datorită promovării pe scară largă a
autocontrolului. 80
întărirea responsabilităţilor faţă de
realizarea obiectivelor atât pentru
manageri, cât şi pentru personalul de
execuţie;
corelarea mai strânsă a nivelului salarizării
cu rezultatele obţinute;
promovarea colaborării, iniţiativei şi
inovaţiei;
contribuie la întăririi disciplinei şi la
creşterea responsabilităţii în majoritatea
exploataţiilor agricole;
dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili 81şi
Managementul prin obiective (M.P.O.)
parcurge patru etape:

a) delimitarea obiectivelor generale,


fundamentale ale exploataţiei agricole;
b) delimitarea obiectivelor parţiale ale
subdiviziunilor;
c) elaborarea măsurilor pentru îndeplinirea
obiectivelor;
d) evaluarea realizărilor, stimularea
personalului şi stabilirea obiectivelor
viitoare.
82
A2. Managementul prin excepţii (M.P.E.)
Prin această metodă managementul
trebuie să se ocupe numai de problemele
care impun intervenţia sa, fiind degrevat
de detaliile care revin subalternilor.
Etapele de derulare a managementului prin
excepţii sunt:
a) stabilirea nivelului rezultatelor de
obţinut;
b) realizarea activităţilor;
c) analiza abaterilor de la nivelurile
stabilite;
d) realizarea nivelurilor stabilite iniţial.83
Avantaje:
 utilizarea mai bună a timpului cadrelor la
nivelurile ierarhice superioare;
 reducerea frecvenţei luării deciziilor;
 sesizarea rapidă a situaţiilor negative şi
urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie
ale exploataţiilor agricole.
Dezavantaje:
 creează impresia unei stări de stabilitate
când de fapt acestea nu există;
 nu reliefează aspectele legate de
comportamentul oamenilor.

84
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem


de management caracterizat prin
atribuirea principalelor sarcini
competente şi responsabilităţi de
conducere, privind obţinerea şi
comercializarea unui produs sau a unei
grupe de produse asemănătoare, unui
cadru de conducere care se ocupă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru
menţinerea şi creşterea competitivităţii85
Etape:

a) stabilirea produsului sau a grupului de


produse care formează obiectivul
managementului pe produs;
b) desemnarea cadrului care va asigura
managementul sistemului;
c) elaborarea de către fiecare manager de
produs a variantelor de strategii pentru
obţinerea şi comercializarea produsului sau
a grupei respective de produse;
d) evaluarea periodică a producţiei şi
comercializării care face obiectul acestei
metode. 86
Avantaje:

 coordonarea unitară a proceselor tehnice


şi economice;

 orientarea mai pronunţată spre cerinţele


pieţei pentru produsul respectiv;

 calitatea produsului, perfecţionarea


tehnologiilor şi reducerea costului de
producţie duce la creşterea prestigiului
exploataţiei agricole;

87
A4. Managementul prin buget (M.P.B.)
 M.P.B. constă în fundamentarea costurilor
aferente realizării fiecărui produs şi
urmărirea încadrării cheltuielilor efective în
nivelul proiectat al costurilor.
 M.P.B. are la bază următoarele principii:
 participarea activă a salariaţilor şi a
managerilor la stabilirea bugetului;
 fixarea realistă a obiectivelor;
 implementarea bugetului în procesul
managerial.

88
Avantaje:
 permite managerilor exercitarea unui
control permanent al resurselor financiare şi
implicit al tuturor resurselor;

Dezavantaje:
 volum mare de muncă pentru completarea
formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
 operativitate redusă ca urmare a unor
circuite informaţionale lungi.

89
A5. Managementul participativ (M.P.)
Managementul participativ este un sistem
managerial bazat pe atragerea personalului
sub formă consultativă sau deliberată în
procesul de conducere.
Avantaje:
 fundamentarea complexă a procesului
decizional şi creşterea calităţii deciziilor;
 creşterea gradului de motivaţie a
personalului deoarece este consultat şi
participă la luarea deciziilor;
 adoptarea în grup a deciziilor duce la
creşterea calităţii deciziilor luate în condiţii
de risc şi incertitudine 90
Dezavantaje:
 consumă o parte însemnată a timpului de
muncă prin participarea la şedinţe
decizionale;
 reduce operativitatea în soluţionarea unor
probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor şi adoptarea
lor în momentul şi la locul unde s-a ivit vreo
problemă în procesul muncii, o parte din
autoritatea managerilor este delegată
permanent sau temporar spre colaboratorii
aflaţi la nivelurile inferioare;
91
Fiecărei persoane dintr-o organizaţie trebuie să
i se atribuie autoritate pentru adoptarea
unor decizii, autoritate care are în vedere
următoarele:
 delegarea unor sarcini către un subordonat;
 distribuirea autorităţii necesare prin care
subalternul are dreptul să adopte decizii;
 asumarea responsabilităţilor de a realiza
sarcini de către subordonat;
 precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi
responsabilităţilor;
 crearea unui climat de încredere în posibilităţile
subalternului de a rezolva unele probleme;
 verificarea nu a modului cum sunt rezolvate
sarcinile, ci a rezultatelor finale obţinute.
92
Etapele managementului prin delegare de
autoritate (M.P.A.)
 gruparea sarcinilor aferente cadrului de
conducere;
 solicitarea de către manager a aprobării
şefului ierarhic pentru a delega parţial sau
total sarcinile posibile a fi delegate;
 transmiterea sarcinilor, delegarea autorităţii
şi însuşirea responsabilităţii de către
subordonaţi;
 informarea de către manager privind
delegările efectuate şi a motivelor care au
determinat această alegere;
 evaluarea rezultatelor delegării sau
sancţionarea după caz în vederea
menţinerii unui climat de încredere si
exigenţă. 93
Motive pentru care delegarea este evitată de
unii manageri:
 managerul nu are încredere în capacitatea
subordonaţilor de a rezolva unele probleme;
 managerul ştie că are subordonaţi capabili, dar
nu deleagă din autoritatea sa, pentru a nu-i lua
locul;
 managerul nu are încredere în sine şi de aceea
nu doreşte ca prin delegare de autoritate
subordonaţii săi să se afirme;
 managerul consideră că subordonaţii nu au
capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi,
ceea ce face ca aceştia să nu poată căpăta
experienţa necesară rezolvării unor sarcini
importante;
 subordonaţii, deşi sunt competenţi, 94se
Delegarea de activitate conduce la realizarea a
două
obiective:

 managerul îşi îndeplineşte atribuţiile şi se


realizează pe sine;
 contribuie la dezvoltarea profesională a
subordonaţilor.

95
B. Metode şi tehnici manageriale specifice
B1. Metoda Brainstorming
 Braistormingul sau “asaltul de idei” sau
“dezlănţuirea de idei” sau “explozia ideilor”
este o metodă in cadrul careia, prin discuţii
în grup, se urmăreşte obţinerea a cât mai
multor idei, privind modul de rezolvare a
unor probleme.
 Metoda necesită parcurgerea a trei etape:
a) pregătirea discuţiei;
b) analiza în cadrul grupului;
c) selecţia ideilor.
96
a) Pregătirea discuţiei
 Pregătirea discuţiei are în vedere:
• delimitarea subiectului problemei puse discuţie;
• programarea locului, datei şi orei şedinţei.
 Pentru a menţine spontaneitatea şi
capacitatea de a emite idei, şedinţa se
programează dimineaţa, pentru o durată de
maxim 45 de minute.
b) Analiza în cadrul grupului
Sunt două faze:
 faza introductivă – când responsabilul
grupului exprimă succint şi cu claritate
problema ce trebuie rezolvată şi modul cum
se va desfăşura şedinţa;
 discuţiile propriu-zise – când fiecare
participant emite idei cu privire la
soluţionarea problemei pusă în dezbatere.97
 Ideile sunt consemnate prin stenograme
sau înregistrate pe bandă.
 Nu se consemnează numele persoanei care
a exprimat ideea.
c) Selecţia ideilor emise
 Se inventariază ideile emise şi se
selecţionează ideile utilizate;
 O atenţie deosebită trebuie acordată
asigurării condiţiilor pentru desfăşurarea
şedinţei, avându-se în vedere:
• selecţionarea atentă a
participanţilor;
• expunerea clară, explicită a
problemei;
98
• asigurarea unui climat de permisivitate,
de libertate deplină în emiterea ideilor;
• admiterea şi stimularea ideilor
îndrăzneţe;
• interzicerea, de la început, a criticilor, a
aprecierilor de orice natură pentru a
contracara teama participanţilor de a
nu greşi sau de a fi subapreciaţi;
• justificarea prezenţei să se facă prin
emiterea de idei şi nu prin simpla luare
de cuvânt.
99
B2. Şedinţa
 Şedinţa, ca cea mai frecventă metodă de
management, constă în reunirea mai
multor persoane pentru o perioadă scurtă
de timp sub conducerea unui manager, în
vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
 Ca modalitatea cea mai frecventă de
transmitere a informaţiilor, şedinţa este
nemijlocit implicată în executarea tuturor
atributiilor managementului: previziunea,
organizarea, coordonarea, analiza şi
controlul.
 După conţinut şedinţele se pot clasifica în:
• şedinţe de informare;
• şedinţe decizionale;
100
• şedinţe de armonizare;
 Şedinţele eterogene sunt specifice
nivelurilor superioare şi medii de
management, conţin două sau mai multe
elemente specifice celorlalte tipuri de
şedinţe.
 Au cea mai mare frecvenţă dintre toate
tipurile de şedinţe şi se desfăşoară în patru
etape:
• pregătirea ;
• deschiderea;
• desfăşurarea;
• finalizarea.
Pregătirea şedinţei presupune:
 stabilirea ordinii de zi;
 formularea cu claritate a problemelor
înscrise ca ”punct” pe ordinea de zi;
 selecţionarea după criterii de competenţă
101
a
 stabilirea persoanelor invitate care au legătură cu
problemele supuse spre dezbatere;
 materialele trebuie aduse la cunoştinţa
participanţilor cu 2-3 zile înainte de desfăşurarea
şedinţei; ele trebuie să fie sintetice, să conţină
informaţii noi, să cuprindă alternative decizionale,
ipoteze de lucru şi propuneri concrete;
 programarea şedinţelor decizionale se face prin
consultarea prealabilă a personalului implicat;
 şedinţele periodice se programează de regulă în
aceleaşi zile şi la aceeaşi oră;
 se alege locul de desfăşurare a şedinţei în aşa fel
încât să se asigure ambianţa necesară şi dotarea
cu aparatură audio-video specifică.
 personalul desemnat pentru redactarea procesului
verbal trebuie avizat din timp asupra datei şi
locului de desfăşurare a şedinţei
102
 Pentru ca şedinţa să se desfăşoare în bune
condiţii şi cu eficienţă se impune
respectarea unor reguli cu privire la:
 deschiderea şedinţei;
 derularea şedinţei;
 închiderea şedinţei.
 Privind deschiderea şedinţei se impun
următoarele reguli:
 deschiderea şedinţei la ora programată;
 transparenţă în formularea obiectivelor;
 prezentarea ideilor la modul pozitiv;
 durata expunerii introductive să nu
depăşească două minute;
 stabilirea duratei şedinţei şi a
intervenţiilor împreună cu participanţii;
 folosirea unui limbaj adecvat pentru a
trezi interesul participanţilor.
103
 Privind derularea şedinţei trebuie să se aibă
în vedere respectarea următoarelor reguli:
 evidenţierea participanţilor activi în
idei şi soluţii noi;
 stoparea intervenţiilor fără conţinut;
 realizarea integrală a programului în
condiţiile respectării duratei
programate a şedinţei.
 Privind închiderea şedinţei se are în vedere
respectarea următoarelor reguli:
 Intervenţia finală a conducătorului
exprima poziţia conducerii,
principalele puncte de vedere şi
deciziile adoptate;
 transmiterea în scris catre participanţi,
a celor mai importante elemente,104la
Avantaje
 creşterea nivelului de informare;
 fundamentarea temeinică a deciziilor;
 consolidarea coeziunii la nivelul
grupurilor de salariaţi;
 schimb de experienţă;
 punerea în valoare a competenţei
specialiştilor.
Dezavantaje
 necesită un consum mare de timp;
 reduc operaţionalitatea;
 determină diminuarea responsabilităţii
unor manageri.

105
TIPOLOGIA
DECIZIILOR ÎN
AGRICULTURĂ

106
În literatura de specialitate există mai
multe criterii de clasificare a deciziilor.
Pentru activitatea practică, prezintă
importanţă câteva criterii de clasificare
din care mai importante sunt:
orizontul temporal şi implicaţiile
deciziei;
numărul de persoane ce participă
la adoptarea deciziei;
etc.
107
Tipologia deciziilor ce se adoptă în
exploataţiile agricole:
1. Orizontul temporal şi implicaţiile
deciziei
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente sau operative.

2. Numărul de persoane ce
participă la adoptarea deciziei
a) Colective;
b) Individuale. 108
Orizontul temporal şi implicaţiile
deciziei
a) Strategice
 Se referă la o perioadă mai îndelungată de timp
(peste un an);
 Vizează obiectivele fundamentale ale dezvoltării
exploataţiei agricole;
 Absorb un volum mare de resurse materiale şi
financiare;
 Necesită o temeinică fundamentare tehnico-
economică şi solicită o largă bază
informaţională;
 Se adoptă de către organele colective de
conducere; 109
Orizontul temporal şi implicaţiile
deciziei
b) Tactice
 Se referă la perioade mai scurte de timp (de
regulă sub un an);
 Vizează modalităţile de transpunere în practică a
obiectivelor precizate prin deciziile strategice;
 Se adoptă de către organele colective de
conducere, cât şi de către cadrele de conducere
de la nivelul exploataţiei agricole;

Se integrează în planurile anuale şi trimestriale.
110
Orizontul temporal şi implicaţiile
deciziei
c) Curente sau operative
 Se referă la perioadele de până la o lună;
 Vizează pregătirea, organizarea şi desfăşurarea
diferitelor procese de muncă, iniţierea de acţiuni
de cercetare a efectelor factorilor perturbatori;
 Se adoptă de către cadrele de conducere de la
toate nivelurile ierarhice ale exploataţiei
agricole;
 Sunt de regulă, cuprinse în programe pe termen
scurt (lunare, decadale, săptămânale, zile) 111
Numărul de persoane ce participă la
adoptarea deciziei:
a) Colective
 Se adoptă de către organele colective de
conducere;
 Se referă la aspectele esenţiale ale activităţii;
 Cuprind deciziile strategice şi o parte din
deciziile tactice.

112
Numărul de persoane ce participă la
adoptarea deciziei

b) Individuale
 Se adoptă de către cadrele de conducere de pe
diferite niveluri ierarhice;


Cuprind unele decizii tactice şi decizii curente.

113
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Toate activităţile din exploataţiile agricole se
desfăşoară pe bază de decizii.
În elaborarea deciziilor se disting trei etape
principale, şi anume:
 etapa de pregătire a deciziei;
 etapa alegerii soluţiei optime;
 etapa aplicării deciziei.
Pregătirea deciziei constituie prima etapă care
cuprinde mai multe faze, astfel:
 strângerea informaţiilor;
 analiza informaţiilor;
 implicaţiile deciziei;
 aprecierea situaţiei decizionale şi
sesizarea necesităţii de a se lua decizia;
 formularea scopului urmărit prin
adoptarea deciziei şi elaborarea
variantelor de decizii. 114
Etapa a doua de alegere a soluţiei optime şi
adoptarea deciziei este hotărâtoare în
procesul luării deciziilor. Pentru alegerea
soluţiei optime este necesar să se
stabilească mai multe variante sau soluţii
de rezolvare a problemei.
Alegerea soluţiei optime depinde de
problemă, condiţii, criteriul pe care se
bazează alegerea (optimist, pesimist etc.),
de faptul dacă decizia se ia în condiţii de
certitudine, de risc sau incertitudine. Chiar
în cadrul aceleiaşi probleme, o soluţie nu
poate fi optimă pentru toate situaţiile.
Decizia trebuie să fie formulată clar în ceea
ce priveşte problema, scopul, mijloacele,
termenele şi responsabilităţile.
115
Această etapă cuprinde fazele de analiză
comparativă a variantelor prin prisma criteriilor
şi respectiv a consecinţelor sau rezultatelor
scontate, a posibilităţilor de aplicare în
practică, precum şi adoptarea propriu-zisă a
variantei care corespunde cel mai bine
condiţiilor concrete şi asigură realizarea optimă
a obiectivului urmărit prin decizia luată.
Etapa finală de aplicare a deciziei are scopul de
a transforma decizia in acţiune. În acest sens,
trebuie formulată clar, complet şi explicit
dispoziţia de execuţie, transmisă în timp util,
nominalizaţi executanţii cu precizarea
răspunderilor, urmărirea şi controlul execuţiei,
conform succesiunii procesului decizional .
Punerea in practica a deciziei începe cu
transmiterea acesteia către cei care răspund
de aplicare şi către cei care participă nemijlocit
la executarea ei.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea
să ajungă la nivelurile ierarhice unde urmează
să fie aplicate. 116
FUNCŢIILE
EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE
STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE

117
FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
Funcţiunea reprezintă ansamblul de
activităţi specifice, legate între ele şi
îndreptate spre realizare obiectivelor
exploataţiilor agricole.
1. Funcţiunea de producţie grupează
toate activităţile principale ale exploataţiei,
care au ca finalitate:
 obţinerea de bunuri materiale sau prestări
de servicii;
 întreţinerea utilajelor;
 executarea de lucrări;
 asigurarea condiţiilor de securitate a
muncii;
 controlul permanent al respectării
parametrilor calitativi şi cantitativi stabiliţi.
Prin intermediul acestei funcţiuni, managerul
utilizează resursele proprii, aprovizionează
exploataţia cu resursele atrase şi
118
fundamentează decizia de alocare optimă a
2. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare,
cuprinde toate activităţile ca se referă la:
 introducerea progresului tehnico-ştiinţific;
 soluţionarea unor probleme privind
economisirea de resurse de energie;
 activităţi de investiţii-construcţii, care
vizează realizarea unor noi capacităţi de
producţie sau extinderea şi modernizarea
celor existente.
3. Funcţiunea comercială, înglobează
activităţile de aprovizionare tehnico-
materială de desfacere a produselor, de
studiu al pieţei.
119
4. Funcţiunea financiar-contabilă,
cuprinde activităţile de asigurare cu
mijloacele financiare necesare desfăşurării
normale a procesului de producţie şi de
evidenţă contabilă a activităţilor
exploataţiei sub toate formele sale.
5. Funcţiunea de personal, cuprinde
acţiunile cu privire la asigurarea necesarului
de forţă de muncă, recrutarea,
selecţionarea, încadrarea, perfecţionarea şi
salarizarea personalului.
În cadrul acestei funcţii intră şi problemele de
ordin social (cazarea, cantina, etc.), de 120
6. Funcţiunea de protecţie a mediului
ambiant cuprinde :
 activităţi de reducere a poluării
solului, apelor şi alimentelor;
 respectarea normelor de utilizare a
produselor fitosanitare;
 folosirea deşeurilor produse de
animale;
 înlăturarea efectelor eroziunii solului.
121
STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
Strategia şi politica de dezvoltare a unei
exploataţii agricole este reprezentată de
ansamblul proceselor decizionale prin care
se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele
de realizare a acestora şi resursele pe care
le implică.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
În funcţie de sfera de cuprindere şi de
orizontul de timp, strategiile pot fi:
 strategii organizaţionale;
 strategii concurenţiale;
 strategii funcţionale.
Strategii organizaţionale – sunt la cel mai
înalt nivel al organizaţiei economice. Prin
ele se precizează direcţiile majore de
dezvoltare şi modul cum vor fi gospodărite 122
resursele.
TIPURI:
 Strategii de creştere;
 Strategii de stabilitate;
 strategii de descreştere;
 strategii combinate.
1. Strategiile de creştere vizează
extinderea volumului de activităţi ca
urmare a câştigării unor noi segmente de
piaţă. Sunt adaptate pentru creşterea
capacităţii concurenţiale.
Căi de realizare:
 Concentrarea;
 integrarea pe verticală;
 Diversificarea.
123
Concentrarea – sporirea volumului producţiei
prin integrarea pe orizontală care constă în
absorbţia organizaţiilor economice, care
realizează produse şi servicii similare cu
cele ale organizaţiei economice absorbante.
Avantajul principal al concentrării –
promovarea şi practicarea tehnologiilor
moderne.
Integrarea pe verticală – extinderea
activităţilor în domeniile conexe (prelucrare,
desfacere).
Efect – creşterea profitabilităţii prin
reducerea costurilor materiilor prime şi prin
creşterea calităţii produselor.
Diversificarea – promovarea unor activităţii,
care se diferenţiază substanţial de
activităţile tradiţionale ale exploataţiei. 124
2. Strategiile de stabilitate sunt adoptate
în situaţiile în care exploataţia a ajuns la un
echilibru economic. Sunt vizate puţine
schimbări în ceea ce priveşte produsele,
pieţele sau metode de derulare a
producţiei.
Volumul activităţilor rămâne în general
acelaşi, iar creşterile dacă apar sunt lente.
3. Strategiile de descreştere vizează
reducerea, în anumite proporţii, a volumului
de activităţii, în scopul redresării unor
tendinţe negative sau a eliminării unor
situaţii critice, cu care se poate confrunta
organizaţia.
Strategii de descreştere:
 reducerea parţială a volumului de
activitate;
 lichidarea;
 captivitatea – organizaţia renunţă la
prerogativele deciziei în domenii
125
4. Strategiile combinate sunt adoptate de
organizaţii economice complexe, de
dimensiuni mari, în cadrul cărora, în
anumite situaţii, pot fi adoptate strategii de
creştere, în altele de stabilitate sau în altele
de descreştere.

126
STATEGII CONCURENŢIALE

După stabilirea strategiilor organizaţionale,


exploataţiile trebuie sa stabilească
ansamblul de acţiuni pe care trebuie sa le
întreprindă în fiecare domeniu, pentru a
deveni competitiva (strategie
concurenţiala)

Alternative ale strategiilor


concurenţiale
 Practicarea de preţuri mici
 Etalarea produsului
 Concentrarea asupra unui anumit
segment de piaţă
127
Practicarea de preţuri mici – reprezintă
strategia prin care organizaţia urmează să
desfacă produsele la preţuri mai mici decât
ale concurenţilor (preţuri de dumping).
Etalarea produsului – constă în realizarea
unui astfel de produs care să fie perceput
ca unic pentru un anumit spectru de nevoi
(imaginea de marcă, calitatea deosebită,
service-ul post-vânzare).
Concentrarea asupra unui anumit
segment de piaţă (grup de clienţi,
zonă geografică specifică) – unde
depăşeşte concurenţa.
128
STRATEGII FUNCŢIONALE

Prin cest tip de strategii se precizează


acţiunile concrete prin care vor fi înfăptuite
obiectivele concurenţiale.
În procesul de implementare a strategiilor
noi, managerii trebuie să găsească
răspunsurile adecvate la următoarele
întrebări:

• ce trebuie făcut pentru detaşarea de


rutină?
• care sunt activităţile care necesită mai
mult timp şi mai mult personal?
• ce activităţi pot fi delegate către 129
nivelurile ierarhice inferioare?
Transpunerea strategiilor în practică trebuie
să ţină seama de elementele specifice care
definesc ansamblul organizaţional, precum:

 resursele financiare disponibile


 structura şi mentalitatea personalului
 relaţiile organizaţionale

130
FACTORII
MOTIVAŢIONALI AI
ÎNTREPRINZĂTORILOR
ÎN AGRICULTURĂ
131
FACTORII MOTIVAŢIONALI AI
ÎNTRPRINZĂTORULUI DIN
AGRICULTURĂ
 Agricultura constituie unul dintre
sectoarele economice cele mai favorabile
pentru întreprinzători, în vederea iniţierii
unei afaceri.
 Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru
realizarea unei afaceri în agricultură sunt
foarte numeroase şi se pot grupa în:
 Motivaţii directe;
 Motivaţii indirecte.
Motivaţiile directe sunt reprezentate de:
1. Dorinţa de realizare a unei siguranţe economice
atât personale cât şi a membrilor de familie.
2. Necesitatea realizării profesionale determinată
de sentimentul esenţial şi motivant pentru
fiecare proprietar agricol de a se realiza în
cadrul exploataţiei proprii, precum şi în unele
cazuri de existenţa unor frustări generate de 132
3. Dorinţa de a avea o mai mare flexibilitate în
viaţa profesională, familială şi personală.

3. Dorinţa de a conduce şi a nu fi condus .

3. Dorinţa de a a avea o poziţie mai înaltă în


societate.

Motivaţiile indirecte sunt reprezentate de:


1. Factorii psihologici. Se manifestă la persoanele
care au predispoziţie la acţiune, dată de
anumite trăsături de personalitate, care fac din
nevoia de independenţă, lucrul cel mai
important pentru ele. Ex. persoanele
introvertite (interiorizate, care-şi doresc
autonomia) sunt cele mai dispuse să devină
întreprinzători.
133
2. Factorii sociologici. Experienţa profesională
sau reuşita într-o afacere, respectiv într-o
activitate anterioară, întăresc încrederea
unei persoane în actul de creaţie a unei noi
afaceri.
3. Factorii economici. Se concretizează în
existenţa resurselor (teren, forţă de muncă,
hale de producţie, mijloace tehnice,
resurse financiare). Această categorie de
resurse condiţionează existenţa efectivă a
întreprinzătorului.

134
TRĂSĂTURILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită
responsabilitate.
• Întreprinzătorii simt o responsabilitate
personală pentru afacerile în care sunt
implicaţi.
• Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând
să controleze în permanenţă resursele de care
dispun, selectând pe acelea care duc la
realizarea obiectivelor.
2. Preferinţa pentru un risc moderat.
• Întreprinzătorii calculează în permanenţă riscul
unei acţiuni.
3. Încrederea în succesul personal.
• Este o trăsătură pe care o au de regulă
întreprinzătorii “de succes” care se bazează pe
experienţa căpătată anterior şi care este de
mare folos în luarea deciziilor.
• Folosesc orice şansă pentru a-şi realiza
obiectivele.
4. Alegerea momentului optim.
• Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu multă 135
atenţie toate situaţiile noi care apar, în vederea
• Trebuie să anticipeze şi să planifice atent toate
posibilităţile menite să ducă la realizarea
scopului propus.
• În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu sunt
copleşiţi de aspectele negative ci, dimpotrivă,
caută să depăşească obstacolele.
5. Obiectivitatea.
• Întreprinzătorii eficienti, dau dovadă de realism,
atât în privinţa propriilor lor persoane, cât şi
asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. În
situaţia în care au nevoie de asistenţă,
apelează la specialişti, impunând o atitudine
concurenţială pentru propriile afaceri.
6. Dorinţa obţinerii unor rezultate bune pe
termen lung sau scurt.
7. Putere de muncă ridicată şi sănătate bună.
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o putere de
muncă mai mare şi o sănătate mai bună decât
136
media înregistrată de celelalte persoane.
8. Abilitate organizatorică
• Raţionalizarea proceselor de muncă, crearea
unui climat favorabil în colectivele pe care le
conduc, trebuie să constituie o preocupare
permanentă a întreprinzătorilor din agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor
10. Atitudine echilibrată faţă de bani
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o atitudine de
respect faţă de bani (nu trebuie să-i facă
lacomi, ci raţionali în folosirea lor).
• Este greşită concepţia că singura motivaţie a
întreprinzătorilor este dorinţa de a face cât mai
mulţi bani.
11. Competenţa profesională
• Întreprinzătorii de succes trebuie să fie
competenţi în domeniul lor de activitate.
• Competenţa este dată de instruirea şi
experienţa anterioară. 137
PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI
Pentru materializarea unei afaceri este
necesară parcurgerea mai multor etape:
I. Găsirea ideii;
II. Elaborarea planului de afaceri;
III. Demararea afacerii.
I. Găsirea ideii
 Orice idee nouă, care permite
demararea unei afaceri, are la bază o
activitate cunoscută în care
întreprinzătorul are o anumită
competentă, reuşita afacerii fiind
determinată de:
 Calităţile întreprinzătorului;
 Resursele disponibile;
 Posibilităţile de valorificare eficientă
a produselor şi serviciilor obţinute.
 Sunt situaţii în care ideile provin de la
alte persoane cu care întreprinzătorul se
asociază pentru realizarea afacerii.
138
II. Elaborarea planului de afaceri
 La baza oricărei afaceri stă un plan de
afaceri corect elaborat.
 Planul de afaceri este necesar pentru
obţinerea creditelor de la bancă, precum şi
fondurile băneşti solicitate de la alţi
potenţiali investitori.
 Elaborarea corectă a unui plan de afaceri
permite:
 Identificarea din timp a unor eventuale greşeli,
diminuându-se posibilitatea apariţiei unor
disfuncţionalităţi, în momentul când afacerea
devine operaţională;
 Iniţierea în metodica procesului de planificare a
unei afaceri, proces care reclamă o viziune pe
termen lung a derulării activităţii economice;
 Inocularea unui sentiment de încredere în propriile
capacităţi manageriale în ce priveşte iniţierea şi
derularea eficientă a afacerii; 139
Un plan de afaceri corect trebuie să cuprindă
următoarele elemente:
1. Prezentarea firmei sau a exploataţiei agricole
pe care se “grefează” afacerea;
2. Expunerea sintetică a principalelor obiective
de afaceri;
3. Prezentarea pieţei la care se adresează
produsele sau serviciile rezultate din afacere;
4. Contribuţia (în experienţă, în pregătire
profesională) asigurată de către întreprinzător;
5. Prezentarea calităţii ofertei (produse sau
servicii);
6. Planul operaţional al afacerii;
7. Strategia de afacere;
8. Specificarea necesarului de fonduri financiare,
estimarea modalităţilor de obţinere a acestora,
destinaţia şi modul de utilizare a lor, precum şi
evaluarea profitului.
9. Prezentarea principalelor documente şi
rapoarte economico financiare (volumul şi
structura producţiei şi a serviciilor pe categorii
140
de calitate, cheltuielile şi veniturile anticipate,
1. Prezentarea firmei ( exploataţiei agricole)
 Constituie suportul organizatoric al
afacerii;
 Cuprinde:
• data înfiinţării şi activităţile
desfăşurate până în prezent;
• produsele şi serviciile oferite;
• perspectivele de dezvoltare ale
afacerii;
• referiri la abilităţile şi experienţa
echipei manageriale;

2. Principalele obiective ale afacerii:


 Obiectivele principale ale afacerii se
referă la:
• scopul afacerii;
• Estimarea si eşalonarea în timp 141
a
3. Piaţa la care se adresează produsele sau
serviciile oferite
 Pentru a evalua şansele de valorificare a
produselor (serviciilor) oferite sunt
necesare studii de marketing pentru a
stabili:
 segmentul de piaţă vizat;
 categoriile de consumatori şi
exigenţele acestora;
 gradul de accesibilitate al acestora
la produsele şi serviciile oferite;
 maniera de abordare(penetrare) a
pieţei;
4. Contribuţia asigurată de întreprinzător
 Se concretizează în:
 portofoliul de idei originale menite
să asigure succesul afacerii;
 competenţa profesională necesară
realizării afacerii;
 proporţia de participare cu capital
142
propriu în totalul investiţiei;
5. Prezentarea calităţilor ofertei reprezentată
de produse sau servicii
 Se referă la următoarele aspecte:
• descrierea produselor sau serviciilor
rezultate în urma afacerii;
• evidenţierea calităţilor care conferă
superioritate sau individualizează
produsul sau serviciul oferit faţă de
cele similare existente pe piaţă;
• modul de utilizare, care
particularizează produsul (serviciul)
oferit faţă de alte oferte.
143
6. Planul operaţional al afacerii:
 Reprezintă o îmbinare a planificării şi
programării activităţilor şi cuprinde:
• structura organizatorică de
producţie şi conducere;
• tehnologiile utilizate;
• echipamentele existente şi cele care
urmează a fi procurate;
• sursele de aprovizionare cu materii
şi materiale;
• modul de realizare a distribuţiei
produselor (serviciilor) şi de
promovare a vânzărilor;
• asigurarea controlului afacerii;
144
7. Strategia de afacere
 Elementele de strategie necesare oricărui plan
de afacere se referă la:
• modalităţile de concentrare a
concurenţei (prin politica de preţuri,
prin promovarea vânzărilor, prin
amplasarea geografică a afacerii, etc.);
• necesitatea menţinerii sau extinderii în
următorii ani a pieţei;
• oportunităţile de amplificare sau
diversificare a activităţii în concordanţă
cu prognozele referitoare la
necesităţile financiare şi la vânzări;
 În legătură cu strategia adoptată, planurile de
afaceri trebuie să cuprindă elemente care
caracterizează mediul economic, social şi
politic în care se operează.
 Aceste elemente se referă la:
• tendinţe de ordin social ce pot avea
impact asupra mărimii pieţei de
desfacere sau asupra opţiunilor
manifestate de clienţi;
• constrângerile sau oportunităţile
derivate din politica guvernamentală,
stadiul economiei şi tendinţele
145
• deciziile politice care pot modifica, prin
presiunile exercitate, cadrul de
desfăşurare a sectorului de activitate şi
în care se înscrie afacerea;
8. Necesarul de fonduri financiare şi profitul
estimat.
Necesarul de fonduri financiare se
concretizează în rapoarte financiare
prin care întreprinzătorul identifică
toate cheltuielile ce pot apare pe
parcursul desfăşurării afacerii. Aceste
rapoarte presupun:
• anticiparea necesarului de capital fix şi
circulant, în funcţie de prognozele ce
vizează cifra de afaceri;
• rata anuală de recuperare a investiţiei;
• profitul estimat pe termen lung şi mediu;
• evaloarea ratelor anuale de rambursare a
împrumuturilor angajate;
• rata aşteptată de creştere anuală a
profitului
9. Principalele documente şi rapoarte
economico-financiare.
• deviz de cheltuieli necesare lansării
afacerii;
• calculul costurilor operaţionale;
146
• preţul estimat;
III Demararea afacerii
Pentru demararea oricărei afaceri este
necesară parcurgerea urătoarelor etape:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, în
care poate fi lansată o afacere particulară.
Aceste forme sunt:
 întreprinzători familiali şi asociaţii
particulare;
 societăţi comerciale de diferite tipuri(S.R.L.,
S.A., S.N.C.);
Pentru alegerea celei mai potrivite forme
juridice, întreprinzătorii trebuie să aibă mult
discernământ în afacerea pe care o doresc să
o întreprindă. Alegerea trebuie făcută în
funcţie de:
 natura activităţii ce urmează a fi
organizată:
 anvergura afacerii;
 numărul şi potenţialul viitorilor parteneri de
afaceri
 gradul de implicare şi de răspundere
asumat de fiecare partener; 147
 volumul disponibil şi cel necesar privind
Întreprinzătorii particulari şi asociaţiile familiale,
constituie cea mai simplă formă de
manifestare a iniţiativei particulare.
Avantaje:
 filiera de autorizare este mai scurtă;
 taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai
reduse;
 se percepe un impozit pe venit, mai redus,
în special pentru veniturile mici, decât
impozitul pe profit aplicat societăţilor
comerciale.
Dezavantaje:
 nu se poate folosi personal salariat;
 posibilităţile de finanţare sunt mai reduse;
 oferă posibilităţi mai reduse pentru
dezvoltarea activităţi.
2. Obţinerea avizelor necesare pentru
înfiinţarea unei afaceri.
2.1 Etapele necesare pentru autorizarea
întreprinzătorilor persoane juridice şi asociaţii
148
familiale.
a. Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea
de asociaţii familiale sau pentru
desfăşurarea de către persoane fizice
independente a unor activităţi economice .
Ele se emit de către primării.
Actele necesare sunt:
 cererea de autorizare şi notă de prezentare;
 actul de proprietate (sau de închiriere) a spaţiului
(terenului);
 chitanţa privind taxa de autorizare;
 certificatul de cazier.
La aceste acte în plus, după caz, se mai cer
următoarele:
 pentru asociaţii familiale – acte care să dovedească
gradul de rudenie;
 pentru persoane fizice care vor presta activităţi
specializate – acte privind atestarea profesională;
În termen de 30 de zile, Primăria eliberează
autorizaţia de funcţionare, care cuprinde:
forma de organizare a activităţii economice,
149
b. Obţinerea certificatului de înmatricularea la
Registrul Comerţului.
În termen de 15 zile lucrătoare de la obţinerea
autorizaţiei de funcţionare, pentru obţinerea
certificatului de înmatriculare, se depun la
Registrul Comerţului următoarele acte:
 cererea de înmatriculare;
 autorizaţia de funcţionare;
 chitanţa privind taxa de înmatriculare.
Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal
trebuie să fie făcute în termen de 5 zile de la
obţinerea certificatului de înmatriculare. Acesta
se face pe baza unei declaraţii de înregistrare.
2.2. Etapele pentru autorizarea societăţilor
comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.)
Etapa 1 – Verificarea la Registrul Comerţului a
acceptării numelui şi a emblemei alese.
Etapa 2 – Legalizarea la Notariat a Statutului şi a
Contractului de Societate.
150
Etapa 3 – Depunerea capitalului social iniţial.
Etapa 4 – Obţinerea certificatului de cazier judiciar.
Etapa 5 – Depunerea documentaţiei necesare la
Tribunalul teritorial pentru obţinerea autorizaţiei
de funcţionare.
Documentele necesare sunt:
 cererea de autorizare;
 contractul de societate;
 statutul societăţii;
 certificatul de depunere a capitalului social;
 certificatul de evaluare şi actele de proprietate
pentru aportul în natură(dacă este cazul);
 avizul consultativ al Camerei de Comerţ
 dovada de folosinţă pentru sediu (acte de
proprietate sau contract de închiriere);
 dovadă de plată a taxei de autorizare;
După verificarea documentelor, se obţine în şedinţă
publică sentinţa (autorizaţia) privind dreptul
de funcţionare al societăţii.
Etapa 6 – Publicarea documentelor autentificate în
Monitorul Oficial.
Etapa 7 – Înmatricularea la Registrul Comerţului151
.
Etapa 8 – Înregistrarea fiscală.
Înregistrarea fiscală se face la Direcţia Finanţelor
Publice, în urma căruia se obţine Codul Fiscal.
Etapa 9 – Deschiderea unui cont bancar.
Deschiderea se face prin deblocarea capitalului
social depus iniţial în numerar, în baza prezentării
dovezii de înmatriculare a Contractului de
societate şi a Statutului societăţii.
Etapa finală – procurarea ştampilelor, a
formularelor financiar contabile şi deschiderea
registrelor contabile. Tot în această etapă este
necesară obţinerea unor avize de funcţionare
necesare, după caz de la Centrul de medicină
preventivă, CONEL, Pompieri, etc.

152
MANAGERII
EXPLOTAŢIILOR
AGRICOLE

153
MANAGERII EXPLOTAŢIILOR AGRICOLE
Este cunoscut faptul că actul conducerii,
indiferent de natura activităţii (economică,
socială, politică etc.) are ca element comun
factorul uman.
Acest element prezintă un caracter primordial,
întrucât eficacitatea procesului de
management, concretizată în rezultatele
obţinute de o exploataţie agricolă sau de o
subdiviziune organizatorică este dependentă,
în mod hotărâtor, de calităţile persoanei care
se află la conducere. Această persoană cu
responsabilităţi de conducere a avut, în
evoluţia ştiinţei managementului, diferite
denumiri: ,conducător", ,cadru de
conducere", ,director", iar mai recent cea de
„manager", concept care a căpătat 154 o
DEFINIŢIA MANAGERILOR
Pe plan mondial nu există unanimitate privind
conceptul de manager. O parte din opinii (P.
Druker, A. Brunet ş.a.) pledează pentru ideea că
managerii nu constituie numai conducători la
nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu putere
de decizie, indiferent de Iocul pe care îl ocupă în
ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o
anumită specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe
care le considerăm mai aproape de conţinutul
intrinsec al conceptului, apreciază că în categoria
de manageri intră persoanele care deţin posturi
de conducere, exercitându-şi atributele
managementului în conformitate cu obiectivele,
competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişă
postului, specifică firmei ce o deţin.
Prin conţinutul activităţii lor, managerii concretizează
principalele atribute ale managementului
referitoare la previziune, organizare, coordonare,
comandă şi control-evaluare. Ei sunt puşi în
permanenţă în situaţia de a lua decizii menite să
influenţeze conţinutul proceselor de muncă 155
exercitate de subordonaţii sau colaboratorii
Activitatea de manager reprezintă o
profesiune cu particularităţi specifice,
întrucât managerul trebuie să posede, pe
lângă solide cunoştinţe profesionale şi
aptitudini care ţin de ştiinţa şi arta
conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate
nenormată, iar timpul său de activitate
depăşeşte adeseori durata unui schimb de
lucru. Conţinutul activităţii sale are un
pronunţat caracter previzional, în care
creativitatea trebuie să deţină o pondere
importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul,
precum şi ansamblul responsabilităţilor
care însoţesc această autoritate întregesc
156
În funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe
care le au, managerii se clasifică în trei categorii:
1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a căror
activitate se referă la:
 reprezentarea întreprinderii în exterior;
 elaborarea prognozelor;
 stabilirea strategiilor şi tacticilor de dezvoltare;
 întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în
nomenclatorul managerial. În cadrul autonomiei
decizionale ce o au, aceştia asigură aplicarea
planurilor de dezvoltare, reprezentând o punte de
legătură între managerii de nivel superior şi
managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea
coordonării şi supravegherii persoanelor de la
nivelurile de execuţie, precum şi a instruirii
acestora. 157
CALITĂŢI, CUNOŞTINŢE, APTITUDINI
În funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor,
calităţile manageriale se pot structura în mai
multe grupe:
1. Calităţi intelectuale, concretizate în
următoarele:
• inteligenţa;
• capacitatea de a învăţa uşor şi bine;
• capacitatea de a observa, aduna, selecta
şi evalua fapte;
• capacitatea de a recunoaşte şi a aplica
noul;
• imaginaţia creatoare şi gândirea
intelectuală;
• capacitatea de raţionament inductiv 158 şi
2. Calităţi de caracter. Acestea se referă la:
• dorinţa sinceră de a-i ajuta pe alţii;
• cordialitatea;
• cinstea;
• fermitatea;
• capacitatea de a recunoaşte limitele
competenţei proprii;
• onestitatea;
• capacitatea de a recunoaşte greşelile şi
de a învăţa din eşecuri; perseverenţa;
• modestia.
3. Capacitatea de a înţelege oamenii şi de a
lucra cu ei. Ea presupune:
• respect şi toleranţă pentru alţi oameni;
• realizarea unor contacte umane uşoare;
• capacitatea de a anticipa şi a evalua
reacţiile umane;
• capacitatea de a câştiga încredere 159 şi
4. Capacitatea de a comunica, de a convinge şi a
motiva, se referă la:
• capacitatea de a asculta şi a înţelege pe
interlocutori şi subalterni;
• uşurinţa de a comunica verbal şi în scris;
• calităţi pedagogice în instruirea
oamenilor;
• capacitatea de a determina oamenii şi de
a le motiva acţiunile.
5. Calităţi care se referă la temperament şi la
resursele energetice umane:
• sănătate şi vigoare;
• stăpânire de sine,
• energie şi echilibru;
• ambiţie sănătoasă;
• curaj, iniţiativă şi perseverenţă în acţiune;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona 160
6. Maturitate intelectuală si emoţională:
• stabilitate comportamentală;
• capacitatea de a acţiona echilibrat, într-o
manieră calmă şi obiectivă;
• flexibilitate şi adaptabilitate în condiţiile
unor schimbări imprevizibile;
• capacitatea de a suporta presiuni,
frustrări şi nesiguranţă;
• autocontrol în situaţii neprevăzute.
Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de
manager vizează două aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care
se referă la capacitatea unei persoane de a-şi
însuşi cunoştinţe profesionale menite să-i
asigure competenţa într-un anumit domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a
desfăşura activităţi de conducere care includ,
pe lângă capacitatea de a lua decizii şi
dorinţa de a conduce, voinţa de a reuşi într-o
anumită activitate, abilitate de a dirija
oamenii etc. 161
TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI DE
MANAGEMENT
TIPURI DE MANAGERI
Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei
întreprinderi este dependentă de calitatea
actului managerial.
Această calitate este determinată de
caracteristicile şi aptitudinile persoanei care
exercită funcţia de manager. Se poate spune
că managerul eficient reprezintă un model de
îmbinare fericită a unor disponibilităţi
înnăscute cu trăsăturile performante
dobândite prin instruire profesională şi
experienţă.
În abordarea tipului de management, punctul de
plecare îl constituie tipologia general umană.
În cadrul acestei tipologii, abordarea lumii
exterioare şi temperamentul constituie
162
elemente de diferenţiere.
Astfel, după primul criteriu - modul de abordare
al lumii exterioare, se disting două tipuri
umane:
1. Extravertiţii - persoane deschise lumii
exterioare care-şi exteriorizează
sentimentele, într-un mod imperios, la care
predomină tendinţele obiective.
2. Introvertiţii - persoane interiorizate,
meditative, la care predomină tendinţele
subiective.
După caracterul temperamental se
individualizează următoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectivă are un
temperament puternic, neechilibrat, excitabil,
dispunând de o forţă de acţiune neobişnuită
şi manifestând explozii de afectivitate cu
caracter inegal. Colericul este un om capabil
de mari iniţiative, mereu neliniştit şi agitat,
având un caracter imprevizibil în acţiunile 163
2. Sangvinicul se caracterizează printr-un
temperament puternic, echilibrat. Este mobil
şi rapid, atât în acţiuni, cât şi în mişcări şi
vorbire. Are un dezvoltat simţ al datoriei şi
când este solicitat se angajează cu toată
energia. Nu se angajează în acţiuni riscante şi
nu este cuprins de panică în situaţii limită. Nu
este ambiţios, la nevoie ştie să renunţe, dar
nu este nici pasiv sau indiferent.
3. Flegmaticul are un temperament slab,
echilibrat şi inert. Este calm, foarte meticulos,
dar lent în acţiuni, se descurcă greu şi
dezarmează când este pus în situaţii
neprevăzute. Este realist, practic, cumpătat,
164
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab
şi inhibat. De regulă, este un tip răbdător
şi are un pronunţat simţ analitic. Este
hipersensibil, dar labil din punct de vedere
nervos. Este fricos şi incapabil să înfrunte
situaţiile critice, iar starea de melancolie i
se accentuează când apar situaţiile
conflictuale.

165
Ţinând cont de aceste caracteristici care
conturează şi în acelaşi timp
particularizează tipurile de manageri, se
identifică mai multe criterii de clasificare a
acestora:
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul
de conducere există două categorii de
manageri şi anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.

166
B. După modul de executare a sarcinilor, de
eficienţa conducerii, precum si de modul de
stabilire a relaţiilor si a contactelor se
identifică următoarele tipuri distincte de
manageri:
a) altruistul sau misionarul - interesat, în special de
relaţiile umane;
b) delăsătorul sau negativul - prezentând slabe
aptitudini de conducător, datorită slabei eficienţe
a activităţii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de
atent la realizarea sarcinilor şi la stabilirea
contactelor, dar care manifestă un interes scăzut
pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creşterea
eficienţei activităţii colectivului pe care-l
conduce;
e) autocratul bine intenţionat are ca scop principal
realizarea obiectivelor şi atingerea unui nivel
ridicat de eficienţă, dar nu manifestă preocupare
privind relaţiile interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, 167
C. Un alt criteriu este determinat de
randamentul activităţii de conducere şi de
gradul de cooperare cu personalul din
subordine.
Acest criteriu determină două tipuri de
manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.
A. Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti
manageri se structurează în mai multe
subtipuri:

168
1. Organizatorul prezintă următoarele
caracteristici:
 pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe
organizare;
 se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu
ei, chiar dacă aceştia nu corespund
aşteptărilor sale,
 deleagă subalternilor o parte din autoritatea
sa;
 ţine cont de opiniile subalternilor;
 preferă o autoritate relativ depersonalizată,
făcând apel la proceduri, legi, norme,
reglementări;
 este conştient de drepturile sale şi de
obligaţiile ce îi revin;
 manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
 ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar 169
2. Participativul
 ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii
de tip colegial;
 consideră că procesul de conducere este mai
mult o muncă de echipă decât una individuală;
 deţine arta de a se apropia de oameni, de a se
adapta modului diferit de a gândi şi a acţiona
al acestora;
 ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu
capacitatea fiecărui subordonat;
 este conştient de faptul că nu e posibil să
influente pe alţii, fără a accepta să fie el însuşi
influenţat;
 pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat,
cu precădere, către analizarea cauzelor legate
de situaţii şi mai puţin de caracterul lor;
 dezacordurile importante sunt abordate170
sistematic, pentru a permite o colaborare
3. Întreprinzătorul
 este tipul de manager care consideră că
menirea sa este de a dirija pe colaboratori şi
subalterni, pentru ca aceştia să obţină cele
mai bune rezultate;
 promovează un sistem de relaţii ierarhice
clare, fundamentate pe experienţă;
 are capacitatea de a controla desfăşurarea
evenimentelor;
 apreciază şi alege acele persoane care preferă
să fie conduse;
 promovează idei proprii şi le urmăreşte
eficienţa;
 consideră că cel mai corect criteriu de
promovare este capacitatea de iniţiativă;
 adoptă un stil de conducere autoritar, fără să
manifeste tendinţe dictatoriale; 171

4. Realistul
 promovează relaţii ierarhice pe bază de
încredere şi respect reciproc;
 deciziile importante le adoptă numai după ce,
în prealabil, s-a consultat cu subalternii;
 pentru problemele care nu-l privesc direct, lasă
pe subalterni să-şi rezolve între ei problemele;
 îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele
subalternilor sau colaboratorilor;
 urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină
rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două
grupe: tradiţionalistul şi neo-managerul, ale
căror trăsături sunt marcate şi de mutaţiile
intervenite, în ultimul timp, în ştiinţa
managerului.

172
B. Manageri ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se
desprind câteva subtipuri:
1. Birocratul
o este tipul de manager a cărui principală grijă
este să evite răspunderea, punând-o - în caz
de nereuşită - pe seama superiorilor sau a unor
cauze subiective;
o este preocupat mai mult de aspectele formale,
decât de obţinerea unor realizări de fond;
o dă instrucţiuni exagerat de detaliate
personalului din subordine şi, de regulă, sub
formă scrisă;
o aşteaptă, la rândul lui, instrucţiuni ,de sus" şi
nu se abate de la respectarea lor, chiar dacă
uneori acestea sunt, în mod evident, în
detrimentul activităţii;
o controlul se exercită la toate nivelurile
ierarhice, căutându-se întotdeauna vinovaţi
pentru neîndeplinirea unor sarcini sau pentru
abaterea de la actele normative;
173
o subordonat reglementărilor şi practicilor din
2. Paternalistul şi demagogul
o vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre
democraţie şi despre "marea familie"
reprezentată de echipa pe care o conduce, dar
aceste noţiuni sunt exprimate confuz;
o are acces la funcţii, în general, prin intermediul
relaţiilor de familie sau a unor forme de
influenţă;
o face mult pentru satisfacerea nevoilor
subalternilor pe care-i tratează cu amabilitate -
chiar dacă acest lucru este contrar intereselor
firmei;
o este deosebit de influenţabil, putând fi uşor
manevrat, fără a fi conştient de acest lucru;
o are uneori manifestări impulsive, necontrolate.
174
3. Autocratul de tip dictator
o are ambiţii personale puternice, acestea generând
stări conflictuale şi trezind numeroase rivalităţi;
o meditează îndelung la mijloacele prin care se poate
menţine în funcţiile de conducere;
o are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie
înlăturaţi şi se preocupă de găsirea mijloacelor
pentru eliminarea lor;
o consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie
să facă parte din anumite clanuri;
o comportarea sa este, în general, autoritară;
o se preocupă în mod intens pentru a exercita
puternice influente asupra evenimentelor şi a
oamenilor;
o apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa unui
colaborator reprezintă un pericol pentru poziţia ce
o deţine;
o îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el
sau nu-i respectă linia de conduită;
o în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
o realizează un randament personal ridicat, însă nu
ştie să obţină maximum posibil de la subordonaţi,
iar pe termen lung, stilul respectiv este ineficient. 175
4. Oportunistul
o sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele
potrivite pentru a-şi întări poziţia ierarhică;
o organizează şi desface alianţe în funcţie de
împrejurări;
o îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe
compromisuri;
o este uşor influenţabil;
o utilizează autoritatea deţinută, către
exercitarea de presiuni asupra celorlalţi, în
vederea satisfacerii propriilor interese;
o datorită preocupărilor pentru menţinerea
poziţiei ierarhice, nu are suficient timp pentru
rezolvarea problemelor importante de ordin
tehnico-economic ce intră în atribuţiile funcţiei
sale;
o în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi
agitat de teama de a nu-şi pierde poziţia sau
privilegiile. 176
5. Delăsătorul este tipul de manager cu cele mai
slabe rezultate. Nu manifestă interes pentru
nici unul din obiectivele esenţiale ale sferei
sale de activităţi. Este ineficient şi
influenţează negativ eficienţa grupului pe
care-l conduce. Este evaziv în asumarea
responsabilităţilor, reducând randamentul
celorlalţi, atât prin intervenţii inoportune, cât
şi prin neintervenţie. Tinde spre un
randament minim, din comoditate, lene sau
pentru a nu avea neplăceri.

177
6. Utopistul modern
o manifestă prea multă încredere în oameni,
pentru a mai putea asigura un bun echilibru al
ansamblului sistemului pe care-l conduce;
o adoptă un stil exagerat democratic, în care
autoritatea este slăbită;
o urmăreşte să promoveze mai mult un stil de
conducere exemplar, decât să obţină rezultate
exemplare;
o pentru menţinerea unor relaţii cordiale,
neglijează rezultatele şi eficienţa;
o nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la
un randament scăzut şi la o lipsă de
organizare;
o nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează,
lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin
trecerea timpului;
o este ineficient, rezolvând doar parţial
problemele. 178
STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflectă modul în care
managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin
potrivit fişei postului. El caracterizează
modul în care un manager gândeşte şi
acţionează pentru a concretiza atributele
ce le are pe linie managerială privind
previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi controlul activităţii. În mod
sintetic, el defineşte atitudinea sa faţă de
subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită
influenţa un ansamblu de factori:
 calităţile, caracteristicile şi structura psihică a
managerilor;
 metodele şi tehnicile de management utilizate;
 motivaţia managerială;
179
 poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a
A. Calităţile, caracteristicile şi structura
psihică a managerilor influenţează într-
un mod important stilul de management
adoptat. Aceşti factori sunt concretizaţi
prin gradul de instruire, experienţa,
motivaţia, personalitatea, modul în care
sesizează situaţiile de excepţie,
dinamismul, modul de receptare şi
promovare a progresului tehnico-ştiinţific.
Toţi aceşti factori, alături de vârstă, care
nu trebuie să depăşească o anumită
limită, influenţează comportamentul şi,
indirect, stilul managerial. Există opinii că
vârsta cuprinsă între 30-40 ani asigură o
îmbinare optimă între dinamismul, curajul
de a-şi asuma riscul, tendinţa de 180 a
B. Metodele si tehnicile de management
utilizate pot influenţa, de asemenea,
stilul de management. Adoptarea unor
metode şi tehnici moderne, care să
asigure antrenarea întregului personal la
actul managerial, fără a încălca principiile
autorităţii, precum şi promovarea
iniţiativei, pot imprima stilului de
management un caracter democratic,
benefic pentru performantele unei
întreprinderi.

181
C. Motivaţia managerială explică, în mare
măsură, ce anume determină pe un
manager să dorească să ocupe o poziţie
ierarhică şi să adopte un anumit stil de
conducere.
Există oameni cărora nu le place să ocupe
funcţia de manager, preferând să fie
conduşi sau să trăiască, pe cât posibil, în
afara oricărui sistem ierarhic. Aceştia dau,
în anumite situaţii, manageri buni pentru
că respectă independenţa celorlalţi, sunt
receptivi la opiniile altora şi gata să
primească sugestii de oriunde. Acest tip
de manager are, în general, complexe de
inferioritate şi o redusă încredere în forţele
proprii. Dorinţa lor de evitare a
responsabilităţilor explică refuzul de a
ocupa posturi de conducere. În cazul în
care apar situaţii în care se cere luarea
unor decizii rapide şi ferme, această
categorie de manageri este, în general, 182
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ,
fac eforturi uriaşe să ajungă în posturi de
manager şi se străduiesc să le păstreze,
odată ce le-au obţinut. Categoria aceasta de
persoane, motivată de dorinţa de putere, de
voinţa de a domina, de ambiţia de a se
impune în ochii altora şi de a parveni social,
dă, de regulă, manageri dinamici, capabili de
o enormă cheltuială de energie. Aceştia au
păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad
ridicat al încrederii în sine şi convingerea
fermă că posturile superioare de conducere le
revin de drept, şi numai ei sunt apţi şi dotaţi
să îndeplinească, în mod exemplar, aceste
responsabilităţi. De regulă, aceştia au
tendinţa de a-şi menţine propria opinie, pe
care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz
de eşec, se vor strădui să micşoreze propria
răspundere, plasând cauzele eşecului în
sarcina subalternilor. Din această cauză se 183
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii,
devenind aroganţi, nestăpâniţi, orgolioşi,
imprudenţi şi, pe ansamblu, ineficienţi. În
rândul colectivelor pe care le conduc creează
un climat de tensiune, încordare şi umilinţă,
determinând o diminuare a productivităţii
muncii colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu
refuză posturi de manageri, în situaţia când li
se propune acest lucru, dar nici nu se
străduiesc, cu orice preţ, să ajungă în posturi
de conducere. Această categorie de oameni
are şansa să dea numărul cel mai mare de
manageri eficienţi, tratând responsabilitatea
cu care sunt investiţi cu maximum de
seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că
şi hipomotivaţia, dar şi hipermotivaţia sunt
elemente perturbatoare ale stilului de 184
D. Poziţia ierarhică şi gradul de
concentrare a puterii are, de
asemenea, o influenţă importantă asupra
stilului de management. Se apreciază că,
cu cât poziţia ierarhică este mai înaltă şi
gradul de concentrare al puterii mai mare,
cu atât este mai uşor de condus un grup
de oameni. Un mare rol îl are mediul
social-economic asupra atitudinii şi
comportamentului managerilor. În
sistemele autoritare, darea unor directive
şi controlul excesiv constituie principalele
instrumente de exercitare a puterii
manageriale, motivaţia subalternilor
realizându-se, în special, prin
constrângere.
În sistemele democratice, puterea
managerilor se află într-o corelaţie directă185
Cercetările efectuate de R. Lippit şi White au dus
la identificarea a trei stiluri de management:
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic
acelor manageri care, având o părere
deosebit de bună despre propria persoană,
refuză orice sugestie din partea subalternilor,
adoptând decizii de unii singuri. Sunt
managerii care acordă o mare atenţie
măsurilor organizatorice menite să asigure
realizarea obiectivelor fixate.
De regulă, acest stil creează o stare de tensiune,
de stres în rândul subalternilor, inducându-le
acestora o rezistenţă pasivă fată de ordinele
primite, o stare de apatie şi de dezinteres.
Adoptarea acestui stil determină, în multe
situaţii, stări conflictuale între manager şi
subordonaţi şi chiar între subordonaţi, stări
pe care unii subordonaţi nu le suportă,
determinând fluctuaţii ale forţei de muncă. 186
Preocuparea principală a acestor manageri o
reprezintă controlul, în detrimentul
activităţilor creative şi de preîntâmpinare
a disfuncţionalităţilor. Un astfel de stil nu
favorizează interesul de perfecţionare a
subordonaţilor. În absenta managerului,
randamentul grupului scade, situaţie
datorată şi faptului că nu s-a dorit
formarea unui înlocuitor de calitate care
să-i preia atribuţiile.

187
b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul că
managerul manifestă toleranţă excesivă faţă
de subordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de
abaterile sau lipsurile acestora. Managerii
care adoptă acest stil nu posedă autoritate în
faţa subordonaţilor şi nu sunt luaţi în serios
de către aceştia. Stilul respectiv generează
indisciplină în muncă şi instalarea unui climat
de indiferenţă faţă de interesele întreprinderii
în care lucrează. Concepţiile şi ideile
managerului nu sunt exprimate clar şi se
preferă ideile altora.
Cauzele apariţiei acestui stil de conducere sunt
variate:
 carenţa în pregătirea profesională, care-i
ştirbeşte autoritatea morală;
 lasă de dorit din punct de vedere moral
(corupt, vicios etc.);
 este laş, evitând controversele; 188
c) Stilul democratic. I se mai poate spune şi
participativ, fiind caracterizat prin antrenarea
subordonaţilor, atât la stabilirea obiectivelor,
cât şi la repartizarea sarcinilor şi
responsabilităţilor. Managerii îşi concentrează
predominant atenţia asupra obiectivelor fără
însă a neglija problemele subordonaţilor.
Aceştia se consultă în permanentă cu
colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă
singuri responsabilitatea deciziilor care intră
în sfera lor de atribuţii. Este un stil care are la
bază o puternică autoritate morală a
managerului. Acest stil de conducere educă
pe subordonaţi în spiritul unei independenţe
în executarea deciziilor primite, dezvoltă
simţul de răspundere pentru munca
executată, asigură disciplina în muncă şi dă
un imbold spre perfecţionarea profesională
continuă. Datorită unităţii puternice care se
instalează în cadrul grupului de muncă, în 189
RAPORTURILE MANAGERI -
SUBORDONATI
Raporturile între manageri şi subordonaţi
constituie o componentă importantă în
asigurarea unui climat adecvat de muncă
şi a unei eficacităţi corespunzătoare a
actului managerial. Pentru ca aceste
raporturi să fie normale este necesar ca
managerii să posede o serie de calităţi şi
să respecte anumite reguli.
Dintre calităţile mai importante se impun a fi
menţionate următoarele:
 sesizarea elementelor motivaţionale ale
subordonaţilor;
 capacitatea de a înţelege natura umană;
 capacitatea de a comunica eficace;
 recunoaşterea erorilor proprii;
190
 abordarea participativă a problemelor etc.
Au fost stabilite şi o serie de reguli menite să
armonizeze raporturile între manageri şi
subordonaţi:
 să se respecte personalitatea fiecărei
persoane, demnitatea sa;
 să se ia oamenii aşa cum sunt şi nu cum ar
trebui să fie şi, prin urmare, să nu se aştepte
de la ei imposibilul;
 să se trateze diferenţiat fiecare persoană,
căutând să fie înţeleşi colaboratorii şi să se
cunoască calităţile pe care aceştia le posedă;
 să nu se "predice" ci să dea exemple
personale;
 să existe imparţialitate;
 să existe severitate în ce priveşte principiile şi
supleţe în privinţa modalităţilor de rezolvare a
situaţiilor tensionate;
 să se respecte întotdeauna cuvântul dat;
 orice salariat trebuie informat, din timp, cu
privire la modificările ce vor afecta situaţia sa
în cadrul întreprinderii;
 să se utilizeze competenţele şi
responsabilităţile cu mult tact,
 să se recunoască propriile greşeli;
 să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile performante ale 191
subordonaţilor.
Este necesar ca raporturile manageri-
subordonaţi să capete o nouă
semnificaţie, transformându-se în
raporturi manageri-colaboratori. Pentru
realizarea acestui proces există mai multe
căi, dintre care mai importante se pot
menţiona:
A - Amplificarea motivării personalului;
B -Modernizarea activităţii de control a
personalului;
C - Rezolvarea conflictelor.

A Amplificarea motivării personalului.


Factorii motivaţionali care stau la baza
antrenării individului sau a grupului de
muncă sunt diferiţi, iar identificarea şi
utilizarea lor trebuie să constituie 192
o
La baza motivaţiei individuale stau interesele,
atitudinile şi nevoile unei persoane.
Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa
individului se orientează, cu scopul de a obţine ce
este mai avantajos, necesar sau folositor pentru
acesta. Pentru a le spori motivaţia, managerii
trebuie să cunoască interesele subalternilor şi să
acţioneze în direcţia realizărilor acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determinate în
special, de caracteristicile acestora de a accepta
sau a respinge stilul de muncă al unui manager,
pot afecta motivaţia. Influenţarea acestor
atitudini, precum şi adaptarea stilului la reacţiile
personale sau de grup pot determina optimizarea
motivării.
Satisfacerea nevoilor, care reprezintă dorinţe sau
trebuinţe fizice şi psihice ale persoanei, pot
determina, într-un mod hotărâtor, motivaţia.
Cunoaşterea modului de ierarhizare a acestora şi
găsirea pârghiilor de satisfacere, poate asigura
antrenarea persoanei şi a grupului, pentru 193
În vederea amplificării motivării personalului
se impun următoarele acţiuni:
 să asigure existenţa unui sistem corect
şi transparent privind recompensarea
activităţii;
 să reducă, pe cât posibil, sancţionarea
personalului;
 recompensarea personalului să se facă
fără întârziere, la termenele stabilite;
 să se utilizeze un sistem combinat de
recompense materiale cu cele morale;
 printr-un sistem gradual de
recompense, să se asigure motivaţia
creşterii activităţii de creativitate şi a
interesului pentru performanţele
întreprinderii. 194
B. Modernizarea activităţii de control.
Considerat ca unul din atributele importante ale
managerului, controlul trebuie să dispună de
un sistem modern de realizare, menit să-i
asigure eficienta.
Dintre elementele care pot să determine
modernizarea acestuia, mai importante sunt:
 să existe un sistem informaţional eficient, suplu,
eventual asistat de calculator;
 să fie constructiv menit să genereze decizii de
corecţie;
 să fie realizat pe baza unui program managerial
bine documentat;
 să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi
costisitor;
 să aibă un caracter complex, în care contactul
direct între persoana controlată şi cea care
efectuează controlul să fie completat cu un
sistem de raportare indirectă;
 să influenţeze mentalitatea subordonaţilor,
întărindu-le sentimentul de responsabilitate;
 să determine o diminuare a penalităţilor şi 195 o
C. Rezolvarea conflictelor.
Există situaţii în care între manageri şi
subordonaţi apar stări de dezacord, de
neînţelegere şi chiar de antagonism,
determinate de contradicţii, interese diferite
şi care duc la apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale a determinat trei
modalităţi de abordare a acestora.
a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu
caracter preventiv, care permite realizarea de
contacte cu frecvenţă mare între manager şi
subordonat, schimbul de opinii şi crearea unei
atmosfere generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare
utilizată în situaţia în care conflictul nu a
putut fi aplanat în alte moduri. Este
recomandabil, în aceste situaţii, micşorarea -
prin negocieri şi acorduri - a diferenţelor de
opinie, părţile implicate făcându-şi reciproc
concesii, care să conducă la scoaterea
dezacordului din faza sa acută. 196
c)Rezolvarea problemelor presupune aplanarea
diferendelor şi soluţionarea concretă şi
promptă a cauzelor care le-au generat.
Această modalitate constituie maniera
preferabilă pentru aplanarea conflictelor,
întrucât urmăreşte găsirea unor soluţii reale,
deschise care să fie acceptate de ambele
părţi şi care să elimine apariţia, în
perspectivă, de noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în aplanarea conflictelor sunt
necesare următoarele cerinţe:
 realizarea unui echilibru de putere între părţile
implicate în conflict;
 încurajarea disponibilităţilor părţilor de a
comunica, de a conlucra şi de a face concesii;
 stimularea interesului părţilor de a soluţiona
conflictul;
 recunoaşterea dreptului la opinie;
 menţinerea la un nivel cât mai scăzut 197 a
Există şi alte modalităţi pentru armonizarea
raporturilor dintre manageri şi
subordonaţi: găsirea unor căi
corespunzătoare de comunicare;
realizarea unui dialog sincer între cele
două părţi; evidenţierea părţilor pozitive
ale salariaţilor; un sistem corect de
evaluare şi recompensare etc.

198