MANAGEMENTUL PRIN

OBIECTIVE
 Managementul prin obiective (MBO)
 Este un instrument managerial complex, dezvoltat și
utilizat de peste 50 de ani, în special de către marile
companii.

 Peter Drucker a fost cel care a inițiat acest concept, în

cartea sa ”The Practice of Management” (1954)

 Este un model managerial care urmărește îmbunătățirea

performanțelor organizației prin stabilirea unor obiective
clare și detaliate la identificarea cărora participă atât
managementul cât și executanții
 Managementul prin obiective (MBO)
 Principiul pe care se fundamentează MBO:

- toți angajații organizației trebuie să înțeleagă

obiectivele majore ale organizației și să
conștientizeze modul în care ei participă la
realizarea acestora, precum și responsabilitățile ce
le revin.
Managementul prin obiective (MBO) – Definiție

 MBO este un instrument managerial axat pe

determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor
până la nivelul posturilor şi executanţilor, implicaţi
nemijlocit în stabilirea lor, şi corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Managementul prin obiective (MBO) – Etape
1. Identificarea
obiectivelor
organizației
2. Identificarea
obiectivelor
angajaților

3. Monitorizarea performanțelor
și progresului angajaților

4. Evaluarea performanțelor

5. Feedback
6.Recompense
/
Penalizări
 Managementul prin obiective (MBO)

Recompense/
Obiective Rezultate
Sancțiuni
 Managementul prin obiective (MBO)
 Componentele MBO:

1. Sistemul de obiective
2. Programele de acţiune
3. Calendarele de termene
4. Instrucţiunile
5. Bugetele
6. Metodele şi tehnicile manageriale
Sistemul de obiective

 Obiectivele sunt enunţuri specifice şi măsurabile a

ceea ce se doreşte a se realiza (schimba, îndeplini,
face) într-un anumit interval de timp în cadrul
organizației.
 Sistemul de obiective – cuprinde obiective
fundamentale (Exemple: cifra de afaceri, profitul,
producţia fizică, cota de piaţă, număr de clienţi noi,
dividend/acţiune etc.), obiective derivate de gradul
I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice
şi obiective individuale. Obiectivele trebuie definite
cât mai clar, concret şi, de preferinţă, într-o
manieră cuantificată.
Sistemul de obiective
 Teoria stabilirii obiectivelor
 Este atribuita lui Locke, cel care a fost primul care a
demonstrat legătura existentă între modul de stabilire a
obiectivelor și performanță. De asemenea, a atras atenția
asupra necesității de a introduce unități de măsură a
obiectivelor astfel încât să se poată evidenția concret dacă
și cât de bine obiectivele au fost atinse.
 Locke a demonstrat și faptul că obiectivele dificile
determină oamenii să obțină performanțe mai ridicate, față
de situația în care obiectivele nu există sau sunt ușor de
atins
 Totuși, este de observat faptul că oamenii vor depune
eforturi pentru atingerea obiectivelor dificile numai dacă
sunt convinși de necesitatea atingerii respectivelor obiective
și dacă au încredere că obiectivele pot fi atinse.
Tehnica S.M.A.R.T.
 Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în
avantajul cui trebuie atins;
 Măsurabil – poate fi măsurat;
 Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv
care poate fi atins şi duce la realizarea scopului;
 Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute
la dispoziţie;
 Temporal determinat – se raportează la un anumit
termen, la o perioadă de realizare.

Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună

CE se va face, în avantajul CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE
VA MĂSURA
Tipuri de obiective
 De regulă, orice companie trebuie să aibă
obiective specifice următoarelor domenii:
 Produse – schimbări în gama de produse,
creșterea nivelului de calitate etc;
 Producție – introducere de noi tehnici
 Marketing – cotă de piață, identificarea de noi
segmente de piață, de noi metode de
prezentare, distribuție a produsului etc.
 Cercetare – dezvoltare
 Financiare – cifră de afaceri, profit, costuri etc.
 Programele de acţiune
 Evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea
obiectivelor. De asemenea, ele cuprind şi
resursele materiale, financiare şi informaţionale
necesare. Programele de acţiune se elaborează la
nivel de firmă şi la nivel de centru de gestiune
sau subdiviziune organizatorică.
 Aceste documente răspund la întrebările: cine va

face ce ? când? Cu ce proceduri ? Cu ce mijloace ?

Pe baza căror documente ? Pentru a obţine ce
rezultat concret ?
Calendarele de termene
 precizează termenele intermediare şi finale
de realizare a obiectivelor. Eşalonarea
calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile
de obiective la care se referă şi la relaţiile de
determinare dintre acestea.
Instrucţiunile
 reprezintă indicaţii metodologice cu privire la
modul de realizare a obiectivelor. Ele trebuie
să fie clar exprimate, să nu creeze confuzii,
să aibă un grad de detaliere corespunzător
problemelor pentru a căror rezolvare se emit.
Bugetele
 se elaborează la nivel de firmă (buget
general) şi pe centre de gestiune. Maniera de
întocmire este „de sus în jos”, începând cu
bugetul general şi terminând cu bugetele
centrelor de gestiune din sfera activităţilor
funcţionale.
Metodele şi tehnicile manageriale
 utilizabile în contextul MBO, respectiv:
diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de
bord etc.
Caracteristicile MBO
 complexitate deosebită – deoarece aplicarea
sa vizează toate componentele procesuale şi
structurale ale organizaţiei, iar în contextul său
pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici
manageriale;
 dimensiune managerială – respectiv
descentralizarea managerială în interiorul
firmei, în condiţiile existenţei centrelor de
gestiune caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare
ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;
Caracteristicile MBO
 dimensiune economică – asigurată de
utilizarea bugetului ca important instrument
managerial. Prin aceasta este facilitată utilizarea
unor pârghii economice cu valenţe
motivaţionale: profit, salarii, preţuri etc.
 dimensiune participativă – este dată de faptul

că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte

componente bugetare este necesară şi se
utilizează participarea activă şi responsabilă a
conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor
manageri şi executanţi din cadrul acestora;
Caracteristicile MBO
 dimensiune motivaţională – evidenţiată de
corelarea recompenselor/sancţiunilor cu
gradul de realizare al obiectivelor individuale,
ale centrelor de gestiune şi ale firmei precum
şi cu gradul de implicare, de participare a
fiecărui salariat la realizarea acestora.
Argumentele în utilizarea
MBO
 promovează o stare de rigurozitate prin
definirea clară a obiectivelor şi instrumentelor
ce susţin realizarea lor.
 asigură disciplina managerială şi economică
 este un instrument declanşator al unor
acţiuni complexe de modernizare
managerială
 responsabilizează titularii posturilor
Avantaje ale programelor
MBO
 Permite indivizilor sa ştie ce se aşteaptă de la ei si le
clarifica rolurile.
 Permite identificarea problemelor si ii încurajează pe

manageri sa stabilească planuri de acţiune si date ţinta

de rezolvare a problemelor.
 Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii

motivează.
 Indivizii ajung sa cunoască obiectivele organizaţionale si

isi orientează activitatea spre atingerea lor.

 Oferă criterii de evaluare mai obiective si asigura

echitatea procesului de evaluare.

 Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea

rezultatelor obţinute la cele scontate.

Limite ale programelor MBO
 Eșecul în asimilarea filosofiei MPO . Din diferite
motive unii manageri se află în situația de a nu fi
înțeles bine sau deloc esența MPO. De aici,
incapacitatea de a explica subordonaților ce este,
cum operează, de ce trebuie aplicat, ce rol vor avea
subordonații în evaluarea performanțelor și, înainte
de toate, ce beneficii vor avea participanții.
 Eșecul în orientarea titularilor de obiective .
Managerii trebuie să cunoască obiectivele
organizației. Dacă acestea sunt vagi, nerealiste,
inconsistente, este virtual imposibil să te folosești
de ele.
Limite ale programelor MBO
 Dificultatea de a stabili obiective. Obiective
realmente verificabile nu sunt ușor de stabilit, mai
ales dacă se întind pe perioada ce, calendaristic,
depășesc trimestre, semestre sau ani. Experiența a
relevat, de asemenea, presiunea exercitată asupra
titularilor dacă obiectivele au un conținut excesiv în
rezultate economice. Dorința de a realiza cu orice
preț obiectivele conduce, uneori, la un
comportament discutabil. Pentru a reduce
probabilitatea alegerii unor căi etic incorente,
managementul de vârf trebuie să accepte obiective
rezonabile, să recompenseze comportamentul
moral și, deopotrivă, să sancționeze pe cel incorect.
Limite ale programelor MBO
 Perioadele relativ scurte ale obiectivelor. În cele mai multe programe
MPO, managerii stabilesc obiective pe termen scurt, rareori pentru un
an, cel mai des pentru un trimestru sau mai puțin. Aceasta înseamnă
că managerii trebuie să se asigure că aceste obiective pe termen scurt
sunt destinate să servească obiectivelor pe termen lung.

 Riscul inflexibilității. Managerii ezită, adesea, să ceară subordonaților

să schimbe obiectivele. Deși obiectivele pot înceta să aibă sens dacă
sunt schimbate prea des, este ridicol ca un manager să urmărească
un obiectiv ce a devenit depășit prin revizuirea obiectivelor firmei sau
schimbarea premiselor ori politicilor.

 Alte limite. În dorința de a avea obiective verificabile, oamenii

utilizează excesiv obiective cantitative și încearcă să forțeze folosirea
numerelor în domenii în care acestea nu sunt aplicabile sau cuantifică
obiective importante, dar care sunt dificil de formulat în rezultate
finale.
Utilizarea MBO
 când se doreşte imprimarea unor caracteristici de ordine,
disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a
eficienţei şi eficacităţii acestuia;
 când se urmăreşte exercitarea unui management previzional,
anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de
obiective la toate eşaloanele organizatorice;
 atunci când managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de
reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea
instrumentarului managerial, fiind prima fază a reproiectării
propriu-zise a sistemului de management.
 când descentralizarea managerială şi economică în interiorul
firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia;
 când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la
nivelurile inferioare ale acestuia;
 când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a
managementului
Etapele implementării MBO
I. Pregătirea - sunt conturate premisele stabilirii
obiectivelor
Presupune analiza și, pe această bază,
cunoașterea mediului intern și extern al organizației.

Pe baza acestor informații și ținând seama de

punctele forte și de cele slabe ale organizației,
managerul sau managerii de vârf formulează
obiective care au un caracter preliminar pentru
subordonații chemați să-și stabilească propriile
obiective.
Etapele implementării MBO
II. Stabilirea obiectivelor individuale

După ce a fost asigurată informarea subordonaților

în ceea ce privește obiectivele generale pertinente,
strategia și premisele planificării, superiorul poate
trece la lucru cu subordonații în stabilirea
obiectivelor lor. De maniera în care se desfăsoară
relația sef – subordonat în această fază a
implementării MPO depinde în mare măsură
succesul intregului proces. De aceea, o procedură
ce recomandă o secvență de pași poate fi utilă.
Etapele implementării MBO
II. Stabilirea obiectivelor individuale

Un prim pas este discutarea sarcinilor postului. Superiorul și

subordonatul se întâlnesc și discută cerințele postului
subordonatului, concentrându-se pe sarcinile majore. Se asigură prin
aceasta o bună oportunitate pentru cei doi de a înțelege prioritățile
celuilalt și a se obține un valoros feedback legat de munca lor.

Apoi superiorul îi transmite subordonatului ce obiective au fost

formulate de managementul de vârf, explicând cam ce se asteaptă de
la postul particular al subordonatului, pentru a ajuta la realizarea
acestor obiective. De mare însemnătate este stilul, maniera în care au
loc dialogul. Relația va fi mai degrabă de consultanță decât ierarhică.
Să nu uităm, este nevoie de angajarea și contribuția voluntară a
subordonatului și nu de obediența lui formală.
Etapele implementării MBO
II. Stabilirea obiectivelor individuale

Următorul pas va fi stabilirea obiectivelor de

performanță. Aici se așteaptă ca subordonatul să
propună potențiale obiective de performanță, în
corelație cu sarcinile postului său și după ce va fi
înțeles și acceptat obiectivele orientative generale ale
managementului de vârf. Obiectivele de performanță
trebuie să îndeplinească anumite criterii, respectiv să
fie: clare și concise, realizabile, de performanță,
măsurabile, comparabile cu obiectivele generale și
posibil a fi îndeplinite la o dată anticipată.
Etapele implementării MBO
II. Stabilirea obiectivelor individuale

Al treilea pas este discutarea obiectivelor propuse de pasul

anterior. Un dialog între cei doi subiecți va fi dezvoltat pentru a
centraliza modul de realizare a obiectivelor pe care
subordonatul crede că le poate îndeplini, în ce interval de timp
și cu ce resurse. Vor fi discutate aspecte preliminare privind
fezabilitatea obiectivelor pentru departament și pentru
organizație. În acest punct, rolul șefului este extrem de
important. Întrebări potrivit a fi puse sunt: Ce atribuții puteți să
aduceți?; Cum ați putea imbunătăți activitatea (operația)
dumneavoastră?; Ce vă stă în cale?; Ce obstrucționează
atingerea unui înalt nivel al performanței?; Ce schimbări trebuie
să facem noi?; Cum vă putem ajuta?
Etapele implementării MBO
III. Exprimarea, corelarea și integrarea obiectivelor
 Pentru a fi pe deplin înțelese, obiectivele trebuie să fie verificabile.

Aceasta presupune exprimarea lor în termini cantitativi, pe cât

posibil. Mai precis, nu este suficient ca un obiectiv să descrie ce se
propune, de pildă că firma vrea să realizeze un profit rezonabil.
Este necesar a se preciza nivelul și termenul realizat. Cercetările au
dovedit că angajații cu obiective mobilizatoare și măsurabile tind
să realizeze performanțe mai bune decât cei fără obiective explicit
statuate.

 Este de înțeles că, în cazul în care activitățile și sectoarele care le

realizează sunt interdependente sau legate, și obiectivele acestora
trebuie corelate și integrate. De exemplu, dacă managerul
departamentului de vânzări a stabilit ca obiectiv o sporire a
desfacerilor unui produs, obiectiv pe care managementul de vârf îl
găsește realist, realizabil, atunci și obiectivele sectorului de
productie și ale celui financiar vor fi afectate.
Etapele implementării MBO
IV. Realizarea obiectivelor

 Întregul proces de pregătire și statuare a obiectivelor nu are

sens decât dacă acestea sunt și transpuse în acțiuni practice
de înfăptuire a lor.
 Pe parcursul perioadei de realizare este posibilă revizuirea
obiectivelor, în cazul în care se dovedesc a fi nerezonabile,
sub influența unor factori interni sau exteriori mediul de
operare al organizației.
 Controlul și evaluarea pe parcurs sunt realizate în momente
sau la intervale prestabilite de comun acord de către titular și
șeful său în faza anterioară, de formulare a obiectivelor. De
obicei, unul sau două ”puncte” de control sunt programate în
intervalul convenit pentru atingerea obiectivului.