 Managementul prin bugete este un sistem de

management ce asigură previzionarea, controlul şi

evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul
bugetelor.
 Bugetul ca instrument managerial cuprinde
exprimarea financiară (cantitativă) a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor permițând
evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

 Bugetul, atunci când este elaborat corespunzător,

reprezintă un instrument util managerului pentru
planificarea, controlul și evaluarea activității
 În elaborarea bugetului trebuie implicate
toate nivelurile manageriale ale companiei, iar
top-managementul joacă un rol cheie.
 Master budget (bugetul general) – cuprinde bugetele
elaborate pentru diferitele departamente ale companiei
(bugetul operațional) și bugetul financiar

 Bugetul general este un instrument de planificare pe care

echipa de management îl folosește ca să direcționeze
activitățile firmei și ca să aprecieze performanța centrelor de
gestiune.

 Centrul de gestiune este o entitate în cadrul unei companii,

care are propriile scopuri și obiective, personal propriu,
politici, proceduri și buget proprii.
Este o componentă procesuală sau structural-
organizatorică cu autonomie decizională şi
operaţională la nivelul căreia se elaborează,
lansează, execută şi urmăresc bugete. Centrele de
gestiune pot fi:
 centre de costuri – caracterizate prin faptul că
sunt doar generatoare de cheltuieli fără de care
nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau
consistenţă obiectului de activitate al firmei;
 centre de profit – caracterizate prin aceea că la
nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat
al comercializării produselor şi serviciilor.
Pot fi utilizate două criterii importante de sectorizare a
întreprinderii în centre de gestiune:
 criteriul procesual – potrivit acestuia centrele de
gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau
grupuri de activităţi (exemplu: producţie,
aprovizionare, vânzări, personal etc.);
 criteriul structural – organizatoric – permite
constituirea de centre de gestiune la nivelul unor
subdiviziuni organizatorice de genul
compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie,
compartimente funcţionale, compartimente auxiliare).
Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu
deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.
 Componentele bugetului:
- Cheltuieli pentru resursele umane;
- Cheltuieli variabile (materii prime, materiale);
- Cheltuieli fixe;
- Cheltuielile administrative;
- Cheltuieli pentru: asigurari, leasing, dobanzi, taxe etc.
- Venituri
 Evidențiază costurile cu resursele umane. În
elaborarea acestuia se pornește de la numărul
de ore de muncă, numărul și structura
angajaților necesare pentru a obține
producția planificată.
 Evidențiază cantitatea de materii prime necesare
pentru a obține producția planificată și costul
materiei prime.
 În principiu se calculează astfel:
Materia primă necesară
+ Stocurile planificate a exista la sfârșitul perioadei
bugetare
= Total materii prime
- Stocurile existente la începutul perioadei
bugetare
= Necesarul de materii prime ce urmează a fi
achiziționat
 Se poate calcula și în funcție de datele istorice.
 Include cheltuielile necesare desfășurării
activităților companiei în afara costurilor
directe (cu munca și materiile prime). Ex:
salariile personalului administrativ, chirii,
amortizare, taxe etc.
 obiectivele companiei /centrului de gestiune să fie
predominant financiare;
 proiectarea unor structuri organizatorice care să
permită delimitarea clară a atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare
eşalon organizatoric al firmei, o planificare
riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare,
resurselor şi termenelor;
 divizarea firmei în centre de gestiune delimitate
procesual sau structural şi lansarea la nivelul
fiecăruia de bugete în care să fie prevăzute
obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
 crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale
de participare activă şi efectivă a managerilor şi
executanţilor la dimensionarea bugetelor;
 proiectarea unui sistem informaţional centrat pe
înregistrarea, transmiterea şi analiza operativă a
abaterilor de la nivelul previzionat;
 proiectarea unor mecanisme eficace de decontare
între centrele de gestiune care să evidenţieze cât
mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea
obiectivelor;
 adaptarea contabilităţii la cerinţele impuse de
determinarea costurilor efective prin luarea în
considerare a abaterilor de la costurile normate.
 Evaluarea contextului economico-social în care
funcționează compania
 Analiza performanțelor anterioare ale companiei, a
poziției sale competitive și a potențialului în raport cu
tendințele pieței
 Stabilirea obiectivelor
 Stabilirea intențiilor privind investițiile pentru o
perioadă de max. 5 ani
 Elaborarea componentelor operaționale ale bugetului:
vânzări, stocuri, cheltuieli operaționale, cheltuieli
pentru cercetare-dezvoltare
 Elaborarea componentelor financiare ale bugetului:
cash-flow, investiții, datorii
 Revizuirea bugetului
 Publicarea bugetului
 Elaborarea corectă a bugetului este o
activitate laborioasă, care trebuie să înceapă
în a doua jumătate a anului anterior execuției
bugetare.
 Fundamentarea bugetului se face în funcție
de experiența anterioară, de starea economiei
și de obiectivele companiei
 Bugetul reprezintă expresia financiară a
obiectivelor companiei, din acest motiv se
poate utiliza ca instrument de control prin
compararea situației reale a
cheltuielilor/veniturilor, față de planificarea
inițială.
 Potrivit conceptelor specifice
managementului prin excepții, atunci când
apar deviații semnificative față de bugetul
planificat, managerul responsabil este
informat.
 Elaborarea structurii rapoartelor de control
bugetar
 Identificarea nivelului deviațiilor care impun
intervenția managerială
 Stabilirea măsurilor corective în funcție de
deviațiile bugetare
 Abordarea responsabilă a bugetului
presupune ca, pentru fiecare tip de cheltuială,
să fie desemnat un manager responsabil
pentru autorizarea cheltuielii
 asigurarea unei disciplinări economice a
componentelor procesuale şi structurale ale firmei pe
fondul evidenţierii clare a contribuţiei acestora la
realizarea obiectivelor fundamentale;
 asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional
şi motivaţional adecvat participării active şi efective a
salariaţilor la realizarea obiectivelor;
 integrarea managementului prin bugete în sistemul,
managementului prin obiective amplifică apreciabil
rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Limitele principale ale sistemului sunt
determinate de fundamentarea, lansarea şi
urmărirea execuţiei bugetelor precum şi de
greutăţile referitoare la adoptarea sistemului
informaţional.