Gerencia de Tempo FGV Pallesi v1.4

MBA em Gerenciamento de Projetos
Gerência de Tempo
em Projetos
Prof. Msc.: Roberto Pallesi-PMP

Versão:1.4-04/10/2008
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi

Agenda
 Gerenciamento de Tempo
 Processos de Gerenciamento de Tempo
 PMBOK – Áreas de Conhecimento e Gerenciamento de Tempo
 Definição de Atividades
• Seqüenciamento de Atividades
• Estimativa de Recursos das Atividades
 Estimativa de Duração das Atividades
 Elaboração do Cronograma
 Controle do Cronograma
 Entrega dos Trabalhos/Atividades (data posterior)
 Prova (data posterior)

Gerenciamento de Tempo do Projeto
“Engloba os processos necessários para assegurar a

conclusão do projeto no prazo previsto.”
PMBOK® Third Edition

Gerenciamento de Tempo
➩ É a área mais facilmente percebida da Gerência de
Projetos
➩ Sofre grande influência dos outros fatores do projeto
➩ Seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento
do cronograma do projeto
➩ Utiliza-se diagramas que devem ser percorridos e
calculados
➩ Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração
do cronograma, relatório de andamento e cenários, mas
não mostram como gerenciar o projeto.
O processo não é “liste suas tarefas e

aloque a elas datas do calendário”.

Conceitos Visuais no Tempo
•Influência dos “stakeholders”

Alto •Incerteza do RISCO
•CUSTO das
MUDANÇAS ou CORREÇÕES
Baixo
TEMPO

Visibilidade X Poder
Início do Projeto Final do Projeto

-Conhecimento mínimo -Conhecimento máximo
sobre o projeto; sobre o projeto;
-Capacidade máxima de -Capacidade mínima de
alterar o resultado; alterar o resultado;
O Tripé de Restrições
Triple
Constraint Performance
(qualidade)
performance desejada
Escopo
Orçamento
controlado
data desejada
Custo
“Um projeto bem sucedido é
aquele que é realizado conforme
o planejado” Tempo (cronograma)

Interface com Escopo:
• Planejamento:
– Contém o objetivo e metas do projeto.
– Contém o segmento(s) a ser atendido pelo projeto.
– Contém a descrição do produto do projeto.
– Contém a abrangência do projeto.
• Controle:
– manutenção do escopo e da LB (baseline).
– Controle de mudanças no escopo orienta o replanejamento do
tempo.
• Considerações:
– Má definição do escopo (objetivo, abrangência e
detalhamento) leva a um mal controle de tempo.
– Falta de controle do escopo e má definição do escopo do projeto
são grandes causas históricas de fracasso no gerenciamento de
tempo.

Interface com Custo:

• Planejamento:
– Limitador das opções de prazo do projeto.
• Controle:
– Influencia diretamente o gerenciamento do
tempo do projeto.
– Normalmente o gerenciamento de tempo
ocorre em conjunto com o de custo.
– Historicamente influencia o prazo chegando
até a inviabilizar o próprio projeto.
Interface com RH:
• Planejamento:
– Limitador das opções de prazo do projeto.
• Controle:
– Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do
projeto. Capacidade, motivação, habilidade, super-
alocação, falta de preparo.
– É historicamente o fator que causa mais desvios no
cronograma durante sua execução.
– Possui uma grande gama fatores que influenciam seu
desempenho, sendo de difícil gerenciamento.

Interface com Risco:

• Planejamento:
– “Fiel da Balança” na relação entre as áreas no
fechamento do planejamento.
• Controle:
– Dá a medida de “pressão” do cronograma.
– Busca minimizar os efeitos danosos dos
imprevistos no projeto.
– Depende de histórico de projetos para ser feita
com maior precisão.
Interface com Qualidade:

• Planejamento:
– Trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do
processo de gerência de projeto (produtividade e qualidade do serviço
entregue).
• Controle:
– Usa as ferramentas de controle de qualidade, aplicando-as
a projetos.
– Considera o projeto como um processo, controlando o
prazo final em relação a limites inferiores e superiores –
prazo +/- X dias – ou avaliação financeira aceitável para o
projeto custos +/- % orçamento total do projeto.
– Considera não conformidade com as especificações do
produto, como as causas de atrasos no cronograma.

Interface com Comunicação:

• Planejamento:
– Definição de procedimentos de comunicação para
acompanhamento do projeto. Criação de um “canal de
comunicação”, métricas, modelos de relatórios (time de
projeto, cliente, executivos).
• Controle:
– Garantir a efetiva comunicação do projeto, conforme o
planejamento.
– Garantir que os relatórios de desempenho expressem
a realidade do projeto.
– Apoia a criação de histórico de projetos.

Interface com Contratações:

• Planejamento:
– Definição de procedimentos de contratações de
recursos técnicos e humanos, definição dos processos
de qualificação dos contratados.
• Controle:
– Administração dos contratos.
– Negociação de contrato com terceiros, se não for feita
de forma adequada pode causar atrasos no projeto.
Ação (cláusulas contratuais de multa por atrasos ou
por não entrega de material no tempo previsto ou baixa
performance de recursos).
Stakeholders de um Projeto
Lucro,
Interesses Aumento de
Patrimônio
Impostos,
Emprego,
Remuneração,
Acionistas Investimentos,
Políticas
Crescimento
os Governo
ad
re g
p
Em
Clientes
Prazo,
Custo e
Relações Fornecedores Qualidade
comerciais, Comunidades
Lucros
Zelo com
Meio
Ambiente

Gestão dos Interessados (Stakeholders)
Identificar
os interessados Juntar
informações
sobre os
Implementar interessados
a estratégia
de gestão
Identificar a
Equipe missão do
do projeto interessado
Prever seu
comportamento
Determinar seus
pontos fortes e
Identificar fracos
as estratégias

K OB MP
Processos
Processos do
do Gerenciamento
Gerenciamento de
de
Tempo
Tempo do
do Projeto
Projeto
Definição das Atividades

Seqüenciamento das Atividades
Estimativa de Recursos das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Elaboração do Cronograma
Controle do Cronograma

Planejando o tempo do projeto
• anteriormente, foi elaborada uma EAP/WBS contendo todas as
entregas divididas em partes menores.
• a próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para

obter estas entregas, qual seqüência devem ser feitas, que
recursos são utilizados e qual é o esforço necessário para
sua execução.
• o objetivo final do planejamento do tempo é obter um

cronograma que retrata a realidade do projeto, com
estimativas realistas e confiáveis, considerando a
disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas.
• de nada adianta, prometer entregas que depois não se pode

cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por não levar em
conta a produtividade e disponibilidade dos recursos.
Seis Processos
4.3 4.6
Desenvolvimento Controle
6.1
do Plano de Integrado
Definição
Projeto de Mudança
de Atividades
6.2
Sequenciamento
de Atividades
6.3
Estimativa de
Recursos
de Atividades
6.4
Estimativa de
Duração
de Atividades
O fluxo de processo não deve ser

6.5
entendido como um fluxograma. Desenvolvimento
Esta ordem didática esconde Do Cronograma
um alto grau de interação.

6.6
Controle do
Cronograma

Relacionamento dos Processos
Definição
Sequenciamento
de
de Atividades
Desenv. do Atividades
Plano de
Projeto
Estimativa de Estimativa de
Recursos da Duração da
Atividade Atividade
Planej. Desenvolvimento
de Criar do Cronograma
Escopo a EAP Planej. de
Recursos
Humanos
Definição Estimativa
Orçamentação
de de Custos
Escopo
Planej. do
Gerenc.
de Riscos
Planej. da
Comunicação
Planej. de
Aquisições
Planej. da
Qualidade
Problemas em Projeto – Gestão de Tempo
• Atividades não foram devidamente identificadas;
• Não foi desenvolvido uma rede precedências de atividades (relação
entre atividades);
• Sequenciamento das atividades possui lógica incorreta;
• Prazo das atividades estimado de forma incorreta;
• Cronograma das atividades não está coerente com a disponibilidade
dos recursos;
• Não foi identificado o caminho crítico;
• Cronograma não é controlado;
• Ações de correção (ajustes/acordos de mudança de escopo) no
cronograma não são refletidos no mesmo;
• Prazos necessários são sub-estimados por interesses externos ou
orçamento aprovado não é adequado ao projeto;
• Não é realizado uma análise de potências riscos para o projeto.

WBS – Decomposição
É O RESULTADO DA DECOMPOSIÇÃO LÓGICA

DE ALGO GRANDE E/OU COMPLEXO
O TODO SUAS PARTES
O TODO É DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES ATÉ

QUE POSSAM SER GERENCIADAS

WBS
DELIVERABLE = Lista de Atividades
O QUE FAZER COMO FAZER
Resultado/Produto/Serviço Ação
A WBS não deve ser confundida com o método de

apresentação da lista de atividades
• Um agrupamento hierárquico orientado a ‘deliverable’ (‘deliverables’ e serviços)
dos elementos do projeto, que organiza e define o escopo TOTAL do trabalho do
projeto.
• Cada nível descendente representa um detalhe maior da definição do trabalho do
projeto.
• Mais que um simples elemento do plano do projeto, é a estrutura na qual o projeto
é construído

Definição de Atividades – Dados Necessários
Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)
 Descreve o trabalho total necessário

 Permite planejamento detalhado do trabalho
 Facilita a construção da rede de atividades
 Permite estimar custos de forma “bottom-up”
 Ajuda na alocação de recursos
 Relatórios de desempenho podem ser estabelecidos
Festa
Convidados Alimentação Local Logística
Transporte
Bebidas Saladas Pratos Quentes

Definição de Atividades – Resultados
Lista de Atividades - Exemplo

Festa
WBS Convidados Alimentação Local Logística
Bebidas Saladas Pratos Quentes
Definir tipos de bebidas

sta de
Definir quantidade de bebidas
ividades
Comprar bebidas no supermercado

Definição de Atividades
“Identificação das atividades específicas que necessitam ser

executadas para produzirem os vários resultados do
projeto.”
PMBOK® Third Edition

Definição das Atividades
-Instalar chuveiro
-Instalar
abridor/chuveiro
-Instalar cortina
-Colocar saboneteira
-Colocar ralo
Especificar as atividades necessárias para a execução dos pacotes de

trabalho definidos na EAP/WBS, com foco no objetivo do projeto.
Revisão de Definições: Deliverable (Sub-produto / Resultado, entregável)
Qualquer resultado, saída ou item mensurável,

tangível, verificável que deve ser produzido para
completar um projeto ou parte de um projeto.
• Um ‘DELIVERABLE’ é prova de uma atividade ou atividades
completadas que produz um resultado/serviço/produto.
• Os ‘DELIVERABLE’ mais importantes são os externos, que

são sujeitos a aprovação do ‘Sponsor’ ou dos clientes.
• Tornam-se ‘MILESTONES’ quando possuem uma

característica de importante decisão.

Revisão de Definições: Milestone
• Um evento significante do projeto, usualmente representando a

entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos
importantes no cronograma.
• São representados como não tendo duração, recursos ou custo
• Exemplo:
– Reunião de Kick-off realizada

– Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do
projeto.
– Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das
atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com
dependências externas etc.
– Processos de auditoria (Interna ou externa).

APRESENTAÇÃO
• Elaborar a WBS e a lista de
atividades para a preparação e
arrumação de uma mesa de café da
manhã doméstico que deva apresentar
os seguintes “deliverables” prontos
para consumo (4 pessoas) moradoras
em uma república:
• Suco de laranja natural com duas pedras
de gelo em cada copo.
• Mamão Papaya (uma metade, sem
sementes, descascado e cortado em
cubos, por pessoa).
• Uma porção de granola, servida com
iogurte. Apresentação MS-Project
• Torrada de pão integral em fatia com
manteiga.
• Café puro.
6.1.1
6.1.1Dados
Dados 6.1.2
6.1.2Ferramentas
Ferramentasee 6.1.3
6.1.3Resultados
Resultados
Necessários
Necessários Técnicas
Técnicas
.1.1Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda
da .1.1Decomposição
Empresa Decomposição
Empresa
.2.2 Modelos
Modelos
.2.2Ativos
Ativosdos
dosProcessos
Processos
organizacionais
organizacionais .3.3 “Rolling .1.1Lista
Listade
deAtividades
Atividades
“Rollingwave
waveplanning”
planning”
(Planejamento
(Planejamento emOndas
em Ondas
.3.3Declaração
Declaraçãodo
doescopo
escopo Sucessivas) .2.2Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades
Sucessivas)
.4.4Estrutura
EstruturaAnalítica
Analíticado
do .4.4Opinião .3.3Listas
Listasde
deMarcos
Marcos
Trabalho (WBS) Opiniãoespecializada
especializada
Trabalho (WBS)
.5.5Componentes .3.3Mudanças
MudançasSolicitadas
Solicitadas
.5.5Dicionário Componentesdodo
Dicionárioda
daWBS
WBS Planejamento
Planejamento
.6.6Plano
Planode
deGerenciamento
Gerenciamento
do Projeto
do Projeto

1. Quem deve ser o responsável por definir as atividades

do projeto? Time de Projeto
2. Em que fase isso deve acontecer? Planejamento
3. Qual o papel do GP nesse momento? Integrador,Visão
do todo, visão das necessidades,etc.....
Definição de Atividades - Entradas
• Fatores ambientais da empresa: cultura e estrutura
organizacional e tecnológica da empresa; normas Entradas
governamentais ou de algum setor; RH; ADM, TI, etc. • Fatores ambientais da
Ex: empresa usa determinado SW de gerenciamento de empresa
projetos, adotado em sua política interna, influências das • Ativos de Processos
áreas de apoio Ex.: Política de RH, cultura da empresa.
Organizacionais
• Ativos de processos Organizacionais: políticas, • Declaração do escopo
procedimentos, planos e diretrizes formais e informais,
aprendizado e base de conhecimento provenientes de do projeto
projetos anteriores. Ex: Metodologia, templates, processo  WBS
de compras. • Dicionário da WBS
• Dicionário da WBS: descrição da tarefa, descrição do • Plano de
produto, metas e objetivos, critérios de avaliação, gerenciamento do
interdependências. projeto
• Plano de gerenciamento do projeto: define como o
projeto será executado, monitorado, controlado e
encerrado. É constituído dos demais planos das áreas do
projeto. Ex.: Plano de riscos.

 Declaração do Escopo do Projeto Na
Serve como a base para decisões futuras relacionadas ao Construção
projeto e inclui o critério para determinar se o projeto (ou fase) civil pode
foi completado com sucesso. ser
substituida
Fornece informações fundamentais: pelo
◆ Descrição do escopo do Produto do Projeto "Memorial
◆ Subprodutos do Projeto (Deliverables) Descritivo"
◆ Objetivos do Projeto e Justificativas
no plano do
produto
• Quantificáveis – Medidas de custo, qualidade e
cronograma
• Atributo (Custo), Medida (Dólar) e Valor
(1 milhão)
• Objetivos Mensuráveis (prazo limite!)
• Fatores críticos de sucesso
◆ Restrições e Premissas
ex.: temos que entregar o módulo x na data
dd/mm/aa REGRAS DO JOGO!!!!

Definição de Atividades – Ferr. & Técn.
Elaborando uma lista de atividades (Via Brainstorming)
Reúna-se com o time de projeto ou stakeholders relevantes
Faça “Brainstorming” com o time sobre as fases do projeto
Procure Detalhar cada fase do projeto em grupos menores
Quando a fase estiver bem detalhada, identifique as

Tarefas/atividades necessárias (nível mais baixo
de pacote de trabalho)
Necessidades: Moderador do grupo e documentador dos resultados.
•Brainstorming (Regras) – Técnicas de Opiniões
 Marcar tempo limite para a sessão
 Expressar uma ideia de cada vez
 Aceitar qualquer ideia sem discussão
 Ser sintético na exposição das ideias
 Saber ouvir (desenvolver as ideias já expressas)
 Não criticar
•Técnica Delphi: Opinião anônima de especialistas,
Em função da dificuldade de reunir os mesmos, pode
ser via questionário, várias rodadas até o consenso.
•Entidades de classe, base histórica (intranet), reuniões de
planejamento e contratação de consultoria externa.
Planejamento em ondas sucessivas: (exemplo por fases)
• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
– Um planejamento detalhado da próxima fase
– Um planejamento em níveis altos da WBS para o resto do projeto.
Planejamento Original A cada fase,

uma decisão executiva de
parada pode ser tomada
Projeto Real
Definir as atividades em níveis mais baixos da EAP conforme

andamento/execução do projeto, para as próximas fases.
•
Definição da Atividade – Ferram. e Técnicas

• Modelos
– Uma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista de um
projeto anterior são frequentemente usadas como um modelo de
um novo projeto. Base histórica, lessons learned GESTÃO DO
CONHECIMENTO.
• Opinião especializada
– Consultores externos ou membros do time do projeto podem
trazer informações importantes e específicas para a correta
definição de uma atividade. Técnica Delphi, entidades de classe.
• Componente do planejamento
- Quando ainda não se conhece detalhes em um ramo da
WBS para que se chegue no nível de definição de atividades,
coloca-se a estimativa de esforços em uma Conta de Controle
(centro de custo do projeto), até posterior evolução do
conhecimento dos detalhes do segmento (componente do
EAP/WBS).

Definição de Atividades – Ferr. & Técn.

Decomposição
Definição
Definiçãode
deAtividades
Atividades Definição
Definiçãode
deEscopo
Escopo
AADecomposição
Decomposiçãono AADecomposição
no Decomposiçãono no
processo
processoDefinição Processo,
Definição Processo,Definição
Definiçãodede
de
deAtividades
Atividadesgera escopo
gera escopogera
gera
Atividades/ações como
Atividades/ações comoresultados
resultadosprincipais
principais
para
paratermos
termoscomo
como (deliverables/entregáveis)
(deliverables/entregáveis)
resultado
resultadodestas
destasações Produtos
ações Produtostangiveis,
tangiveis,
oo“entregável”
“entregável”ou Serviços,
ou Serviços,Ajustes
Ajustes(WBS),
(WBS),
“deliverable”.
“deliverable”. componentes.
componentes.
Existe uma diferença entre a Decomposição usada na

Definição de Escopo e na Definição de Atividades.
Definição de Atividades - Técnicas e Ferramentas
 Técnica da decomposição: Subdivide o projeto em partes

menores, mais gerenciáveis
P r o je t o N í v e l 0
WBS
P r o d u t o 1 P r o d u t o N 2 í v e l 1
C o m p o n . C1 .o1 m p o n C. 1 o . 2m p o n C . 1 o . m3 p o n C. 2o .m 1 N p ío v n e . l 22 . 2
A t i v i d a d e A 1 t i. v1 i . d1 a d e 1 . 2 . 1 N í v e l 3
A t i v i d a d e A 1 t i. v1 i . d2 a d e 1 . 2 . 2
A t i v i d a d e A 1 t i. v1 i . d3 a d e 1 . 2 . 3
Lista de Atividades
• Mudanças solicitadas:
Normalmente ajustes finos na WBS (refinamentos) e

na declaração de escopo, para contrair ou
expandir o escopo identificadas durante a fase de
decomposição. Passíveis em determinadas Saídas
situações a passarem por um processo de • Lista de atividades
escalação.
• Lista de Marcos • Atributos da
Um marco é evento significativo do projeto, usualmente Atividade
representando a entrega de um dos deliverables
principais ou outros momentos importantes no • Lista de Marcos
cronograma. Obrigatórios ou Opcionais.
• Mudanças
Também são usados para representar premissas ou solicitadas
restrições. Ex: Chegada dos routers solicitados a área de
compras, via importação.
São normalmente representados como não tendo duração,
recursos ou custo.
Lista de marcos contém:
– Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato/cliente.
– Marcos opcionais – para avaliação da análise dos
requisitos do projeto durante as fases do mesmo.

Atributos da Atividade
Cada uma das atividades identificadas através da estrutura do projeto pode ser descrita
resumidamente, de forma a esclarecer a abrangência de sua realização.
Pode incluir descrição da atividade, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas
impostas, restrições e premissas, pessoa responsável, atividades predecessoras e
sucessoras, código da atividade, etc.
2.1 - Atividade (denominação)
Descrição:
Esta atividade compreende a realização
do trabalho de .......................................
.................................................................
Duração estimada: ...............................................
Recursos:
Humano: .....................................
Material: ....................................
Notas: .................................................................
• Lista de Atividades
– Incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto;
– Ser uma extensão/refinamento da WBS, assegurando que esteja
completa;
– Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
A Instalar carpete novo
B Instalar ar condicionado mais potente
C Limpar a sala
D Retirar o mobiliário antigo
E Encomendar o novo mobiliário
F Instalar o novo mobiliário
G Pintar a sala
H Fazer instalação da nova iluminação
I Lavar as janelas
J Encomendar novos carpetes
K Encomendar cortinas novas
L Instalar cortinas novas

Lista de Atividades – Dicas
• Um aspecto que deve ser lembrado é que atividades

são verbos no infinitivo, como por exemplo:
– documentar,
– construir,
– ler,
– instalar,
– remover.
• Recomenda-se que uma atividade não tenha mais do

que duas semanas, para melhor gerenciamento das
mesmas, 80horas.
• Não exegare nos detalhes das atividades, lembre que
vc. Terá que gerenciar todas as atividades. E pode se
peder no meio delas.
Lista de Atividades: um refinamento da WBS
• Assegurando que a lista está completa e que não inclui quaisquer

atividades que não são requeridas pelo escopo do projeto.
• Não precisam ser criados do zero, podem existir templates que

aumentam a padronização, aceleram o trabalho e evitam esquecimentos
Seqüenciamento de Atividades
“Identificação e a documentação de dependências entre as atividades do

cronograma”.
PMBOK® Third Edition, pág. 123
EDT
1.0
1.1 1.2 1.3
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2

Estrutura do Projeto-WBS
Início 1.1.1 1.1.2 1.2.2 Fim

g
Sequência do Projeto 1.2.1 1.3.1 1.3.2

6.2.1
6.2.1Dados
Dados 6.2.2
6.2.2Ferramentas
Ferramentasee 6.2.3
6.2.3Resultados
Resultados
Necessários
Técnicas
.1.1Método
Métododo
dodiagrama
diagramade
de
precedência (PDM)
precedência (PDM)
.1.1Declaração
Declaraçãodo
doEscopo
Escopo .1.1Diagramas
Diagramasde
derede
rededo
do
.2.2Método
Métododo
dodiagrama
diagramade
de projeto
projeto
.2.2Lista
Listade
deAtividades
Atividades flechas (ADM)
flechas (ADM)
.2.2Atualizações
Atualizaçõesna
naLista
Lista
.3.3Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades .3.3Modelos
Modelosde
derede
rede de Atividades
de Atividades
.4.4Lista
Listade
deMarcos
Marcos .4.4Determinação
Determinaçãodas
das .3.3Atualizações
Atualizaçõesnos
nos
Dependências
Dependências Atributos das Atividades
Atributos das Atividades
.5.5Solicitações
Solicitaçõesde
de
Mudanças aprovadas
Mudanças aprovadas .5.5Aplicação
Aplicaçãodas
das 4.4.Mudanças
Solicitadas
Antecipações
Antecipações(“leads”)
(“leads”)ee
Folgas
Folgas(“lags”)
(“lags”)

➩ Determina o modo de execução do projeto.

➩ É a base para o cálculo de cronograma para os
softwares de gerência de projetos.
➩ Necessita conhecimento técnico da natureza do
projeto para confecção.
➩ Deve exprimir a realidade lógica do processo de
execução em qualquer circunstância do projeto
K OB MP

Seqüenciamento de Atividades - Entradas
• Declaração do escopo do projeto:
Contém a descrição do escopo do produto, que
Entradas
inclui características que geralmente afetam o
sequenciamento das atividades. “Regra do • Declaração do escopo
Jogo”. do projeto
 Lista de atividades
• Solicitações de mudanças aprovadas:  Atributos da
Mudanças aprovadas para expandir ou contrair atividade
o escopo do projeto, devem ser planejadas e  Lista de marcos
incluídas no cronograma • Solicitações de
mudanças aprovadas

• Lista de Atividades
– Incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto;
– Ser uma extensão/refinamento da WBS, assegurando que esteja
completa;
– Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
A Instalar carpete novo
B Instalar ar condicionado mais potente
C Limpar a sala
D Retirar o mobiliário antigo
E Encomendar o novo mobiliário
F Instalar o novo mobiliário
G Pintar a sala
H Fazer instalação da nova iluminação
I Lavar as janelas
J Encomendar novos carpetes
K Encomendar cortinas novas
L Instalar cortinas novas

Atributos da Atividade
Detalhes das atividades comentadas no Sw de gerenciamento de projetos.

• Lista de Marcos
Um marco é evento significantivo do projeto, usualmente representando a
entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes no
cronograma.
Também são usados para representar premissas ou restrições.
São normalmente representados como não tendo duração, recursos ou custo.
Lista de marcos contém:

Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato.
Marcos opcionais – usado para avaliações diversas como, de análise dos
requisitos (QA), validação de entregáveis, processos de auditoria do
projeto, durante as fases do mesmo.
MARCO DE
PROJETO
Ferramentas: Determinação de Dependências
• Dependências Mandatórias (“Hard Logic”) – São aquelas inerentes à
natureza do trabalho que está sendo feito. A inversão é impossível.
– Ex. erguer a estrutura só após finalizar a terraplanagem e as fundações.
• Dependências Arbitrárias ou Desejáveis (“Soft Logic”) – São decididas pela

experiência da equipe, normalmente para evitar riscos.
– Ex. As boas práticas dizem o processo de compra só começa depois que o processo de
validação e aprovação final da especificação terminar.
– Não começar a fazer a programação sem estar concluído as especificações.
• Dependência externa - envolvem relacionamento entre atividades do projeto
e atividades que envolvem um stakeholder externo do projeto.
• Ex: Implementação de novo Sistema (desenvolvido pela equipe de projeto) dependente da
entrega do novo servidor comprado pelo Cliente.

Dependências MandatóriasRevisando conceito
 Também chamadas obrigatórias ou “hard logic” (lógica

rígida)
 Quando as atividades devem se executadas em uma
determinada seqüência
Construção Civil: Desenv. de Software:
Levantar uma Codificar

parede
Testar o
Colocar as código
portas

Dependências Arbitrarias/DesejáveisRevisando Conceito
 Também chamadas Preferenciais ou “soft logic” (lógica

fina)
 Definidas pelo time do projeto para mitigar riscos
 Normalmente definidas por resultados de melhores
práticas em uma determinada área de aplicação ou quando
existem outras seqüências preferidas
Construção Civil:
Instalar prateleiras
Colocar tapete Colocar tapete

Dependências ExternasRevisando Conceito
 Baseadas nas necessidades imposições ou desejos de
uma outra parte fora do projeto (governo, fornecedor, ...)
 Ex: Uma aprovação do relatório de impacto ambiental é
necessária antes de começar a terraplenagem de uma
obra, se não ocorrer na data prevista, altera o
planejamento original.
Construção Civil:
Comecar Terraplenagem
Começar fundações
Legalização da obra
…
Ferramentas: Métodos de Construção de Diagramas
• Precedence Diagramming Method (PDM ) ou Método do Diagrama de
Precedência utiliza a atividade no nó ou activity-on-node (AON).
– É um método de construção de diagrama de rede que utiliza nós

(caixas) para representar as atividades e as conecta por setas que
representam as dependências.
– É bastante popular e usado pela maioria dos programas.
– 4 relações de precedência.
A B C
Início Fim
D E F
Tipos de Dependências
Quatro relações de dependências:
• Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve

terminar antes que a atividade “B” possa começar.
– Ex: colocar papel na impressora – imprimir
• Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar em

conjunto com a atividade “D”.
– Ex: 10 computadores: instalação física e instalação
lógica
• Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve

terminar em conjunto com a atividade “F”.
– Ex: Aceite no projeto deve ter sido assinado para que
possa ser encerrada a atividade “gerenciar projeto”
(liberando o gerente do projeto)
• Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve iniciar

antes que a atividade “H” possa terminar
– Ligar equipamento de rede novo (G), antes de desligar a Ligar Desligar
antigo (H).
H
G

Tipos de Dependências mais exemplos
Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
1. (FS) Término – Início: atividade A
deve terminar para que a B possa
iniciar
A B
Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.
2. (SS) Início – Início: atividade A

deve iniciar em conjunto com a B
A B
Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.

Seqüenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
3. (FF) Término – Término: atividade A deve
terminar em conjunto com o término da
Atividade B
A B
Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.

4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar
antes do término da Atividade B
A B
Ligar Desligar
Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.

Dependências:
✧ Recomendações:
– Usar término-início sempre que possível;

– Demais ligações são exceções;
– Ligações início-início e término-término
normalmente podem ser substituídas por
término-início;
– Não deixar atividades sem sucessoras diretas.

Exercício – Atividade no Nó
Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Método de

Diagrama de Precedência (Precedence Diagramming
Method - PDM)
Atividade Predecessora
EXERCÍCIO
1 -
2 1
3 1
4 2
5 2,3
6 4,5

Resultado do Exercício

ATIVIDADE-1
ATIVIDADES PREDECESSORA
A ----
Para a TABELA ao lado B ----
desenhe a representação C ----
em REDE PDM (AON). D A
Entregar em grupos. E B
F C
G F
H D, E, G
I -----
J I
K J, H

PDM - Exemplo
Café da Manhã
Preparar torrada Passar manteiga

t = 2min. t = .5
Esquentar água Ferver ovo

Início t=5 t=3
Fim
Preparar café Servir café
t=8 t = .5
Arrumar a mesa Preparar cereal

t=3 t=1

Ferramentas: Métodos de Construção de Diagramas
Método de Diagramação de Flechas (Arrow Diagramming Method - ADM)
 Também chamado Atividade na Seta (“Activity on Arrow” or “Activity on

Arc” - AOA)
 É um método de construção de diagrama de rede que utiliza setas para
representar as atividades e as conecta por meio de nós que representam
as dependências.
 Pode requerer o uso de atividades fantasmas (dummy). Fantasmas são
mostradas graficamente como linhas pontilhadas. Não requerem trabalho
nem recursos, só mostram relação de depedência.
B C Ex.: Atividade D:
Depende de C e F
A D
y”
m
um
Início “D Fim
a de
F id
iv
At
G H I
Seqüenciamento de Atividades – Ferr. & Técn.
Atividade “Dummy” para o método AOA-ADM. Exemplo:

• São necessárias quando no uso da
representação ADM, para mostrar uma
relação de dependência, sem consumo de
tempo e recursos. C, depende de B
eD

ADM - Método do Diagrama de flecha. Exemplo:
a
x
a
x b
b
z
c
c z
Tanto a atividade x quanto a atividade z A atividade z depende do término de a, b e c

dependem do término de a, b e c mas a atividade x só depende de a e b
A linha pontilhada representa

uma atividade fantasma
Atividade A
1 2
Duração

ADM - Exemplo
Café da Manhã
Esquentar Torrada Colocar Manteiga

t=2 3 t = 0,5
Esquentar Água Ferver o ovo

t=5 t=3
11 2 4 7 88
Preparar café Servir café
Início
t=8 t = 0,5 Fim
Arrumar Mesa Preparar Cereal

t=2 t=1
6

 Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve
terminar antes que a atividade “B” possa começar.
– Ex: colocar papel na impressora – imprimir
• Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar

antes que a atividade “D” possa iniciar.
– Ex: computadores: instalação física e instalação
lógica
• Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve

terminar antes que a atividade “F” possa terminar.
– Ex: Projeto: aceite ter sido assinado para que possa
ser desalocado gerente
• Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve

iniciar antes que a atividade “H” possa terminar
– Ex: Substituir equipamento: Para iniciar
desmontagem – deverá ser montado o substituto.
– Ex: Prova: O início da prova indica o término do
estudo
Gerenciamento de Tempo Ferramentas: LEADS e LAGS
❑ Lead Time (Avanço, adiantamento) – Ocasiona uma aceleração em uma

atividade sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima
atividade sucessora. Atividade FIM-INÍCIO (finish-start).
Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar com 3 dias de antecedência
em relação a Equipe A. Isto deve ser suficiente para que trabalhem, nas instalações de
HW e SW, para os 12 servidores a serem instalados.
❑ Lag time (Retardo, tempo de espera) – Tempo entre as atividades em um
diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data
para iniciar/encerrar a próxima atividade. Atividade FIM-INÍCIO (finish-start)
Ex: Tempo para o cimento secar, deve demorar 3 dias, então para começar a
colocação do carpete, a atividade sucessora não pode iniciar até que a predecessora
tenha encerrado mais o tempo de secagem de 3 dias.
8 LEAD
9
2
LAG
3

Seqüenciamento de Atividades – Técnicas e Ferramentas
❑ Aplicação de Leads (Adiantamento/negative Lag) e Lags

(Retardo/tempo de espera), mais exemplos:
Lead time: Exemplo:
Os colocadores de carpete podem começar a trabalhar 5 dias antes
dos pintores terminarem. Isto deve ser suficiente para que trabalhem
em partes diferentes da obra (construção civil).
Predecessora
Sucessora
Adiantamento
Lag time (Retardo/ tempo de espera): Exemplo:

Cola do Carpete deve secar antes do cliente poder pisar no mesmo, 2 d.
Predecessora
Sucessora
Atraso

Exemplo de ‘Lead’ e ‘Lag’ no MS Project
Lead – Acelera a sucessora
Lag – Atrasa a sucessora

Seqüenciamento de Atividades – Técnicas e Ferramentas
◆ Lag time (Retardo/ tempo de espera), mais um exemplo –

Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma
atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a próxima
atividade.
Exemplo:
Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que
a predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.
Técnicas e Ferramentas
Predecessora
 Método do diagrama
de Precedência (PDM)
Sucessora
 Método do diagrama
Atraso
de setas (ADM)
‘Templates’ (Modelos)
de rede
 Determinação da
dependência
• Aplicação de Lags e
Leads
Ferramentas: Templates (Modelos de rede)
• Cada projeto é único, mas vários projetos podem ter estruturas e
ciclos de vida semelhantes.
• Templates são cronogramas padronizados, de todo o projeto ou de

partes do projeto, com as atividades comumente encontradas.
• Templates:
– Aumentam a homogeneidade do planejamento entre diferentes
planejadores;
– Aceleram o processo de planejamento;
– Evitam o esquecimento de atividades;
• Templates não devem ser encarados como padrões obrigatórios. O

gerente de projeto deve ter a opção de alterar a estrutura proposta,
ou até abandoná-la ( se o projeto tiver características específicas).
Seqüenciamento de Atividades – Saídas.
• Mudanças solicitadas: Saídas

A preparação do relacionamento lógico do
projeto pode revelar situações que podem • Diagrama de rede do
gerar solicitações de mudanças na Lista das projeto
atividades ou nos Atributos das atividades. • Atualização da lista
Que serão tratadas no Processo integrado de de atividades
controle de mudanças (módulo de • Atualização dos
integração) e só serão refletidas após análise atributos da
de impacto e aprovação. atividade
• Mudanças
Solicitadas

Diagrama de Rede: esquema de representação das tarefas e seus
relacionamentos - Exemplo
atividade sucessora (7)

atividade predecessora (4) atividade que deve
atividade que determina no começar tão logo a
exemplo, quando a tarefa 5 e atividade 5 e 6 esteja
6 podem ser iniciadas. finalizada.

Método do Diagrama de
Precedência
atividades
atividades convergentes
divergentes
múltiplos
único predecessores
predecessor com com um único
múltiplos sucessor
sucessores
Recomendações para construir diagramas
• toda a tarefa deverá ter pelo menos uma predecessora,
exceto a primeira.
• toda a tarefa deverá ter uma sucessora,
exceto a última.

• Exemplo de Lista de Atividades c/ mudanças identificadas
•Atualização da lista de atividades e seus atributos

A preparação do diagrama de rede do projeto revela situações em que
uma atividade deve ser dividida, complementada ou mesmo redefinida
com a finalidade de melhorar a diagramação para refinar a mesma.
Exercício
• o diagrama de rede representado abaixo
está correto? Justifique.

1. no MS-Project obtidos através da barra de
modos,ou menu “Exibir”
2. Ou através de programas especializados como o

PERT CHART da Critical Tools
Diagramas
de rede

Como o diagrama de rede contribui em um projeto?
 os diagramas de rede podem ser usados para:

– mostrar as interdependências entre todas as atividades
– mostrar o fluxo do trabalho, para que a equipe saiba quais
atividades precisam ocorrer em uma seqüência específica
– auxiliar no planejamento, organização e controle do projeto
com eficácia
– comprimir o cronograma durante o planejamento e ao longo
da vida do projeto (definida posteriormente)
– apresentar o progresso do projeto, se for usado para
controle e relatórios do cronograma
– contribuir para justificar as estimativas de tempo para o projeto

Estimativa de Recursos da Atividade
• “A estimativa de recursos das atividades envolve

determinar os recursos (pessoas, equipamentos e
materiais), as quantidades de cada recurso que serão
usados e quando cada recurso estará disponível para
realizar as atividades do projeto, e se estarão
disponíveis, se não, que recursos temos disponíveis
para o projeto, na data prevista para início da fase de
execução do projeto.”
REFORÇANDO  Estimar quais recursos (pessoas,

equipamentos e material, suprimentos), que quantidades de
cada recurso serão usadas e quando cada recurso deverá
estar disponível para a execução das atividades.
Está diretamente ligada com o processo de
Estimativa de Custo do Projeto.
Sobre Estimativas
• Estimativas envolvem tentar prever tempo,

recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um
produto, serviço ou resultado específico.
• As estimativas se beneficiam de experiências
anteriores (bancos de estimativas comerciais ou
experiência da equipe ou na opinião de
especialistas).
• É fundamental que quem elabora uma estimativa
tenha de fato experiência no trabalho estimado e
envolva, quando possível, quem realizará o
trabalho.
• É mandatório a documentação de todo referencial
utilizado para embasar uma estimativa incluíndo
data e fonte de consulta.
• É comum o uso deMBA
Gerência de Tempo em Projetos
reservas de contingência. Roberto Pallesi
em Gerenciamento de Projetos
6.3.1
6.3.1Dados
Dados 6.3.2
6.3.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.3.3
6.3.3Resultados
Resultados
necessários
necessários Técnicas
Técnicas
.1.1Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda
da
Empresa
Empresa .1.1Recursos
Recursosnecessários
necessários
.1.1Opinião
Opiniãoespecializada
especializada
.2.2Ativos
Ativosde
deProcessos
Processos .2.2Atualizações
Atualizaçõesna
naLista
Lista
organizacionais
organizacionais .2.2Análise
Análise das
dasalternativas
alternativas de Atividades
de Atividades
.3.3Lista
Listade
deAtividades
Atividades .3.3Dados
Dadospublicados
publicadospara
para .3.3Atualizações
Atualizaçõesnos
nos
auxílio a estimativas
auxílio a estimativas Atributos das Atividades
Atributos das Atividades
.4.4Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades
.4.4Software
Softwarede
de .4.4Atualizações
Atualizaçõesnos
nos
.5.5Disponibilidade
Disponibilidadedos
dos Gerenciamento
GerenciamentodedeProjetos
Projetos Calendários
Calendários dosRecursos
dos Recursos
Recursos
Recursos
.5.5Estimativas
Estimativas“bottom-up”
“bottom-up” .5.5Solicitações
Solicitaçõesde
de
.6.6Plano
PlanodedeGerenciamento
Gerenciamento Alterações
Alterações
totoProjeto
Projeto

Tipos de recursos em um projeto:

Duração Atividade x Num. Recursos = Trabalho
1 Analista trabalhando 8 hs.
Pessoas 4 dias (32hs) x 1 Recurso = 32 hs trabalho
Materiais
Equipamentos
Conhecimento Custos do Projeto
“A fase de Maturidade em projetos exige que a

Habilidades empresa entenda a importância de integração
de tempo e custos.”
Harold Kerzner, Gestão de Projetos – As
Melhores Práticas

Como definir os recursos ?
• Opinião especializada
– Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de
planejamento e estimativa de recursos ou conhecimento técnico no
segmento do projeto, pode fornecer essa informação.
• Análise de alternativas
– Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de
realização. Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou
habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de máquinas,
ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer
ou comprar/contratar, relativas ao recurso.
– Nem sempre a melhor forma de fazer estará disponível para o Ger. de
Projeto. Freqüentemente ele tem que encontrar uma solução com os
recursos que tem a mão.
• Dados publicados para auxílio a estimativas
– Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produção e os
custos unitários atualizados de recursos.
– A própria organização pode manter tabelas baseadas em dados históricos.
Gestão do conhecimento.
Estimativa de Recursos da Atividade – Entradas
Fatores Ambientais da Empresa
 Informações sobre disponibilidade de recursos das empresas envolvidas
no projeto, avaliando os fatores ambientais da empresa: cultura
organizacional, política de RH, forma de atuação, etc.
Ativos de Processos Organizacionais
 É importante conhecer as políticas e os procedimentos para aquisição

de bens e recrutamento.
 Políticas da empresa podem representar restrições ao processo de
aquisição de bens, serviços terceirizados e recursos humanos.
Disponibilidade dos recursos

• A informação de quais recursos estão potencialmente disponíveis, é
usada para a estimativa dos tipos de recursos. Pré alocações impostas,
terceirização, negociação interna para adequação ao projeto.
Plano de Projeto: Detalhes da estratégia do Projeto, avaliação de riscos.
Atributos da Atividade: características do tipo de atividade, quais recursos
(senioridade, tipo de conhecimento requerido, suprimentos necessários).
Estimativa de Recursos das Atividades – Técnicas e Ferram.
• Análise das alternativas: Análise das
possibilidades de métodos para completar a
atividade, como por exemplo vários níveis de Técnicas e Ferramentas
capacidade ou perfis disponíveis, diferentes tipos  Opinião especializada
de equipamentos a se usar, diferentes
ferramentas, análise de comprar ou fazer, • Análise das
diferentes composições de materiais, etc. alternativas
• Dados publicados para auxílio a estimativas: • Dados publicados
Buscar informações publicadas sobre atividades/ para auxílio a
projetos semelhantes disponíveis no mercado, estimativas
para melhor composição de custos e recursos. • Software de
www.pini.com.br (Portal da Construção).
gerenciamento de
• Software de gerenciamento de projetos: Para
ajudar no planejamento e controle do projeto. projetos
• Estimativa “Bottom-
• Estimativa “Bottom-up” ( de baixo pra cima):
Estimar a partir dos níveis mais baixos, com os up”
recursos necessários para cada parte detalhada.

Estimativa de Recursos das Atividades – Técnicas e Ferram.
Software de Gerenciamento
de Projetos
 Recursos disponíveis
 Custo unitário dos Recursos x Material/recursos x custo/hora x hora extra
recursos
 Calendário dos recursos
Opinião especializada
 Consultores externos;
 Recursos seniores;
 Entidades de classe.

• Top Down / Rateio (preferida dos clientes)

– Nas fases iniciais do projeto, é freqüente não haver informações
suficientes para uma análise detalhada. Neste casos é feita uma
estimativa para o projeto, ou para níveis altos do WBS que depois é
rateada segundo experiências em projetos passados.
• Bottom-Up (preferida dos técnicos)

– Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser estimados no
nível dos Work Packages do WBS ou das Atividades definidas. Depois
somados para obter a estimativa das fases e do projeto.
– Materiais são normalmente calculados pela especificação do produto e
não do projeto
– As vezes é necessário recorrer a detalhamento adicional para definição
dos recursos. Cautela deve ser exercida antes de levar este
detalhamento adicional para a lista de atividades que comporá o
cronograma
Estimativas: Bottom-Up
Produto XX Valor total do Projeto= $$$
Pesquisa de mercado Projeto do produto Projeto do processo Protótipo
Desenhos Especificações
Engenharia/Produção
Consultoria Equipe = C, F, H, I
Proposta de Terceiros $
Equipamentos = S, T
Materiais = W, X, Y
Total = $
Engenharia Engenharia Engenharia/Produção
Equipe = D, E Equipe = A, B, C Equipe = C, F, G
Equipamentos = P, Q Equipamentos = M, N Equipamentos = M, R
Materiais = U Materiais = U Materiais = U, V
Total = $ Total = $ Total = $

Estimativa ‘Bottom-up’ – Exemplo
Mudar minha vida:
Ter meu Buggy em Natal.
Buggy de Praia
1.0.0
Comprado sucateado, exige
$24.000 reforma.
Corpo Mecânica Elétrica

1.1.0 1.2.0 1.3.0
$13.000
$4.000
$7.000
Carcaça Decoração Motor Direção Luzes Rádio/Tape

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2
$10.000 $3.000 $5.000 $2.000 $2.000 $2.000

Estimativa de Recursos das Atividades – Saídas
• Recursos necessários para a atividade:
Identificação e descrição dos tipos e quantidades de Saídas
recursos para cada atividade, como os recursos • Recursos
serão contratados, premissas e restrições, necessários para a
pertinentes aos recursos, disponibilidade, e atividade
quantidade, além de avaliação de estratégias
alternativas, para utlização de recursos. Inclui  Atualização dos
também a avaliação dos vários locais geográficos atributos da
dos quais os recursos se originam e de quando eles atividade
podem estar disponíveis. • Estrutura Analítica
 Ex: Um profissional Sênior, membro da dos Recursos
organização em outro local da empresa, longe do • Atualização do
local do projeto, pode geralmente ser esperado calendário dos
concluir uma dada atividade em menos tempo do recursos
que um profissional Júnior, que trabalha na  Mudanças
localidade da empresa onde o projeto está sendo
conduzido, mas o recurso senior irá gerar custos Solicitadas
adicionais pertinentes a hospedagem e
deslocamento.

Descrição dos recursos disponíveis (Exemplo)

(semana)
Descrição dos recursos disponíveis (Exemplo)

Estimativa de Recursos das Atividades – Saídas
• Estrutura analítica dos recursos -
Saídas
(EAR) é uma estrutura hierárquica dos • Recursos
recursos identificados por categoria e necessários para a
tipo de recursos. atividade
 Atualização dos
atributos da
atividade
• Estrutura Analítica
dos Recursos
• Atualização do
calendário dos
recursos
 Mudanças
Solicitadas

Outras Saídas: Calendários
• Calendários definem datas reais para as atividades do
cronograma.
• Os softwares usam dias úteis padrão para o cálculo do
cronograma.
• Finais de semana e feriados devem ser levados em conta

no cálculo final.
• Grandes projetos, com múltiplas organizações e

geograficamente dispersos podem ter vários calendários.
• Calendários podem ser até individuais.
• Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas não

significa que são 8 horas de produção diária.
Mudanças solicitadas, ajustes nos atributos das

atividades: podem ser necessárias, após avaliações, dos
tipos e quantidades de recursos.
Outras Saídas: Calendários
• O Uso do calendário documenta os dias trabalhados e os

dias não trabalhados que determinam as datas nas quais um
recurso específico, uma pessoa ou material, pode estar
ativo/disponível ou estar ocioso/indisponível.
• em geral o calendário de recurso do projeto identifica feriados
específicos de recursos e períodos de disponibilidade de
recursos ou materiais.

Tamanho Ideal da Equipe
• A produtividade da equipe não é Produtividade
proporcional ao seu tamanho.
• De fato, em equipes muito grandes a esperado
produtividade tende a cair. real
Tempo da Tarefa
Tamanho da Equipe
12
15
16
17
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
13
14
18
• O prazo da tarefa só é reduzido de
forma eficiente dentro de certos limites
de aumento do tamanho da equipe.
Tamanho da Equipe • Ele pode até aumentar.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
14
15
17
10
12
13
16
18
19
20

“Estimar o número de períodos de trabalho que serão

necessários para concluir atividades individuais do
cronograma.”

6.4.1
6.4.1Dados
Dados 6.4.2
6.4.2Ferramentas
Ferramentasee 6.4.3
6.4.3Resultados
Resultados
Necessários
Técnicas
11Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda da
Empresa
Empresa .1.1Opinião
.2.2Ativos OpiniãoEspecializada
Especializada
AtivosdosdosProcessos
Processos
organizacionais .1.1Estimativas
organizacionais
.3.3Declaração
.2.2Estimativa
Estimativaanáloga
análoga Estimativasde
deduração
duração
Declaraçãodo doescopo
escopo de atividades
de atividades
.4.4Lista de Atividades
Lista de Atividades .3.3Estimativa
.5.5Atributos Estimativaparamétrica
paramétrica
AtributosdasdasAtividades
Atividades .2.2Atualizações
Atualizaçõesnos
nosAtributos
Atributos
.6.6Recursos necessários
Recursos necessários .4.4Estimativas das Atividades
.7.7Calendários Estimativasde
deTrês
Três das Atividades
Calendáriosdos dos Pontos
Pontos
recursos
recursos
.8.8Plano
Planode deGerenciamento
Gerenciamento .5.5Análise
do Projeto Análisede
dereserva
reserva
do Projeto
• •Registro
Registrodos
dosriscos
riscos
• •Estimativa de custos
Estimativa de custos
das
dasatividades
atividades

Entradas
Estimativa de Duração da Atividade: Entradas
 Fatores ambientais da
empresa
• Plano de Gerenciamento do Projeto
 Ativos de processos
– Registro dos Riscos: o ajuste baseado na organizacionais
relação de riscos identificados que podem
 Declaração do escopo
influir o prazo da atividade. do projeto
• Ex: Para fazer a terraplanagem preciso  Lista de atividades
ter o documento da prefeitura,  Atributos da atividade
legalizando a obra.
 Recursos necessários
– Estimativa de custos da atividade: podem para a atividade
ser melhor detalhadas com base nas  Calendário de recursos
quantidades de recursos estimados para a • Plano de gerenciamento
atividade. do projeto
• Ex: Quais recursos tenho disponíveis para •Registro de riscos
execução de determinada atividade, qual o •Estimativas de custo da
grau de experiência dos recursos. atividade

Sobre Estimativas
As estimativas devem se originar da pessoa ou grupo da equipe
do projeto que está mais familiarizado com a natureza do
conteúdo do trabalho na atividade.
As Estimativas devem contemplar:

• a quantidade de esforço de trabalho necessária para terminar
a atividade
• a quantidade de recursos prevista a ser aplicada para
terminar a atividade
• o número de períodos de trabalho necessário para terminar a
atividade, deverá ser considerado o tempo decorrido através do
uso do calendário de projeto e calendários de recursos (por ex.
Recursos que exigem períodos de trabalhos específicos).
•Atributos da atividade: quem é o recurso, onde ocorrerá a
atividade (prédio, ar livre, cidade), tipo de atividade (elétrica,
técnica, perigosa, supervisionada, etc.), quando deve ocorrer
(horário comercial, horário extendido)
Sobre Estimativas
• Estimativa é uma opinião educada baseado no conhecimento
teórico, experiência prática e pelos fatos vividos no projeto até o
momento;
• Paradoxo das Estimativas

– Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro;
– Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os
Stakeholders/Sponsors;
• Faça a melhor profecia possível e gerencie buscando realizá-la.

Planejamento não é tudo, requer a participação efetiva de todos os
envolvidos no projeto, com comprometimento permanente, para
realização das atividades. Usar os consultores mais experientes;
Sobre Estimativas
• Fatores que influenciam as estimativas:
– Requerimentos (técnicos e humanos);
– Escopo;
– Complexidade;
– Riscos (instalação do link de comunicação pode atrasar);
– Premissas e Restrições (não terminar depois do dia x, não
começar após o dia y);
– Qualificação dos recursos;
– Disponibilidade dos recursos;
– Disponibilidade de dados históricos;
– Experiência;
– Duração fixa ou duração orientada a recursos.
– ………
Sobre Estimativas: Esforços x Duração
• Esforço é a quantidade de trabalho aplicada a uma tarefa.
• Duração é o tempo que a tarefa levará com determinada

quantidade de trabalho (recursos).
• Ex: Tarefa de descarregar um caminhão carregado de tijolos,

exige 4 horas, para 2 recursos, ou seja se quiser ganhar 2hs.
na execução da atividade, posso colocar 2 recursos adicionais,
a duração da tarefa será diminuída.
• Algumas tarefas/atividades, possuem duração fixa, ou seja

não importa colocar maior quantidade de trabalho (recursos),
que a mesma, se manterá. Ex: Instalação de ambiente
operacional (SW) em um servidor.

Sobre Estimativas: Erros de Planejamento ?

• Alguns autores afirmam que entregar um projeto
antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois
demonstra erro no planejamento.
• Isto é verdade ? Qual a sua opinião ?
• Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta

filosofia e perceber que o projeto será entregue
antecipadamente ou muito abaixo do orçamento, o que
ele fará ?

Sobre estimativas: Tipos de Estimativa ( por ordem de qualidade )
• Estimativa por Intuição/Especializada - Baseada unicamente na opinião de um
especialista;
• Estimativa por Ordem de Grandeza/Análoga - Comparação com experiências

em projetos anteriores utilizando avaliações por proporção. (Ex: “Parece ser
similar aquele projeto em que gastamos 6 meses, escopo semelhante, mas
temos a metade dos recursos, logo: 1 ano”), “Nas últimos 3 projetos essa
atividade durou 5 dias, logo: 5 dias”;
• Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemático ajustado por

experiências anteriores e pelo conhecimento teórico do problema. Código por
horas de recurso, número de desenhos de engenharia por hora de especialista,
tempo de ativação de um link de comunicação por especialista Senior.
Produtividade/hora  500/h peças por prensista  recursos disponíveis 2
Prensistas/ 8 horas/dia  para produzir 12.000 peças  1,5 dia, para os 2
recursos disponíveis trabalhando 8 horas/dia.
Sobre estimativas: Estimativa Paramétrica ou Parametrizada
• Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemático
ajustado por experiências anteriores e pelo conhecimento teórico
do problema. Se tornam heurísticas – regras conhecidas pré-
determinadas Ex.: Tempo por linha de código; tempo por metro
linear, tempo por instalação. Existem 2 maneiras de criar uma
estimativa paramétrica:
Produtividade
•Análise de Regressão
(Diagrama de dispersão) – Tendência
análise de variáveis para criar uma
fórmula matemática para ser usada
em futuras estimativas paramétricas Experiência
t A produtividade aumenta
•Curva de Aprendizado –
Quanto mais se repete uma conforme a experiência do
atividade maior será a produtividade programador.
alcançada.
10 20 30 40

Estimativas Paramétricas:
• Lei dos retornos decrescentes Law of Diminishing Returns
  Mais recursos resultarão em menos produção !!

– Quanto mais recursos eu “aloco” no projeto, menos produtividade eu tenho.
• Recursos tendem a se acomodar com a entrada de recursos de apoio;

• Recursos tendem a serem mais preciosistas nas atividades;
• Recursos tendem a perder tempo na distribuição de divisão de atividades;
• Recursos tem problemas a chegar a consenso relativo a forma de trabalho.

Reforçando: Opinião Especializada
 Faz previsões a duração do

projeto
 Podem ser obtidas a partir de:
• Especialistas no assunto
• Membros da equipe do projeto
• Outros recursos internos ou
externos
 Premissas (ex. 6 horas/dia são
produtivas)

Reforçando: Estimativa Análoga
 Baseia-se em informações históricas

 Os projetos precisam ser similares
 Informações detalhadas são limitadas (Top-Down)
 Mais confiáveis quando são feitas pela equipe do
projeto, que conhece sobre o projeto.

Reforçando: Estimativas Paramétricas
 Fórmulas matemáticas para estimar o

esforço necessário para a atividade +
 Fórmulas normalmente levam em ~ %
conta:
• A quantidade de esforço necessário
=
• Taxa de produtividade ()
 Exemplos:
• Tempo estimado para colocar 1 m de
cabo X Distância total
• Taxa de produtividade de codificação de
software X Número estimado de linhas de
código

Estimativas de Duração de Atividades – Dados Necessários
Reforçando: Durações devem ser
desenvolvidas baseadas em:
• Esforço ou número de períodos (tempo)

necessários para completar as atividades
• Recursos (quantidade, disponibilidades,
perfil, etc.)
• Produtividade (fatores ambientais, tarefas
paralelas, capacidade, etc.)
• Premissas e restrições (físicas, externas,
etc.). Ex: 6 Horas produtivas/dia, não
trabalha nos finais de semana.
• Informações históricas
• Riscos
• Visibilidade dos recursos alocados “Part-
Time”, ou seja podendo participar de
outros projetos paralelamente ao projeto
em planejamento.
Recursos Necessários
 A duração de uma atividade é influenciada pelos recursos alocados
a ela, quando colocamos/retiramos recursos de uma atividade,
aumentamos ou diminuimos a duração da tarefa, isto
em Sw de gestão de projetos é denominado,
agendamento controlado pelo empenho.
 Alocação dos recursos “Part time ”Pintor [50%] X “Full time” Pintor
 Na medida em que são adicionados recursos, o gerenciamento de
comunicação torna-se mais complexo.

Habilidades dos Recursos
 Perfil e experiência dos recursos humanos são fatores

importantes
 Recursos mais experientes levam menos tempo para
finalizar tarefas
 Bens usados para uma atividade podem ter capacidades
de produção diferentes para outras atividades.
Avaliar todos os
tipos de recursos!

Estimativa de Duração das Atividades - Informações
• O PMBOK recomenda que as estimativas devem sempre incluir alguma indicação da

faixa de variação dos possíveis resultados.
• Exemplos:
1. 2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levará no

mínimo 8 dias e não mais que 12 dias para ser concluída.
Dias úteis.
2. 15% de probabilidade de exceder 3 semanas indica uma

elevada probabilidade 85% que a atividade levará 3 semanas
ou menos.

Distribuições de Probabilidade Comumente Utilizadas

1
0
Normal
0 5
1.2
0
Uniforme
0 4
1.2
0
0 3
Triangular
2.0
0.0
0.00 1.00
Beta
Quanto tempo você leva para
chegar ao trabalho ?
Freqüentemente Em
Emprojetos,
projetos,aamaioria
maioria
chego neste tempo
das
dascurvas
curvasde
deprobabilidade
probabilidade
ééassimétrica
assimétrica
Pequenas variações
são freqüentes
Probabilidade
35 min.
Engarrafamento Tempo
Menos que isso Bati com o Carro
impossível
50 min. 90 min.
20 min.

• Estimativas de três pontos - a exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada
considerando o total de risco da estimativa original. Se baseia na determinação de 3 tipos de
estimativas:
Técnica de Avaliação e Análise de Programas (Program Evaluation and Review Technique -
PERT) - Distribuição Normal
– Duração mais provável (M)
– Duração otimista – no melhor cenário (O). 1% dos casos.
– Duração pessimista – no pior cenário (P). deve cobrir 99% dos casos.
PERT Média Ponderada Duração mais frequente

Otimista + 4 X Mais provável + Pessimista
6
m PERT
(o + 4m + p) / 6
50%
o p
Para descobrir a duração e o desvio padrão para o projeto:
– Somar as durações calculadas pelo PERT das atividades do caminho
crítico => Duração do Projeto
– Somar as variâncias das atividades do caminho crítico e tirar a raiz
quadrada => Desvio Padrão do Projeto
Fórmula PERT Desvio Padrão Variância
2
P + 4M + O P–O P–O
6 6 6
Caminho crítico: Maior caminho na rede de atividades, normalmente

Com folga “zero”, entre as atividades.
Estimativas Três Pontos  Fórmulas - PERT
Duração da Valor esperado da duração (P+4M+O)/6

atividade da atividade
Desvio padrão Utilizado para se saber os limites (P-O)/6
da duração da mínimo e máximo da variação da
duração, por atividade
atividade
Legenda: P = Pessimista M= Mais Provável O= Otimista
Valor esperado +- Um*DP => 68,3%
Probabilidade de finalizar a tarefa
Valor esperado +- Dois*DP => 95,4%
Valor esperado +- Três*DP => 99,7% 2

P–O Variação/Variância
6

Exercício – Durações com PERT
Atividades que pertencem ao caminho crítico, apresentadas na tabela,

com estimativa final do projeto calculada com a soma da duração
esperada, das atividades, com faixa de variação esperada
calculada através da raiz quadrada da soma das variâncias:
Duração Desvio Variância Faixa de

Ativ. O M P valores para
Padrão cada atividade
A 6 9 12 9 1 1 9+/-1
4 18+/-2
B 12 18 24 18 2
C 16 22 40 24 4 16 24+/-4
SQRT(21)=4,
9+18+24=51 5
Duração do Projeto=51 dias +/-4,5 dias. Pode o projeto variar de 46 a 56 dias.

Estimativas de Duração de Atividades
Estimativas Três Pontos- Pert – Desvio Padrão
σ = Desvio Padrão
(P+4M+O)/6
51
+/-1 σ: 68.26% 37 64
−3σ −2σ −1σ + 1σ + 2σ + 3σ
+/-2 σ: 95.46% Duração
+/-3 σ: 99.73%
+/-6 σ: 99.99985% 68.26%
95.46%
No exercício anterior duração do
projeto com variação 3 σ (99,73%)
51 dias +/- 13,5d=3*4,5d 99.73%
Um pesquisador deseja medir a altura de 6.000 plantas de determinada espécie, e mesmo tempo de vida, a média é de
70cm, o desvio padrão é de 4 cm, isto significa que 68,26% (4080), tem altura entre 66 e 74 cm, 95,26% (5700) tem altura
entre 62 e 78 cm, 99,73% (5982), tem altura entre 58 e 82 cm.
Análise PERT – um exercício resolvido
Exemplo: considerando que o caminho crítico de

um diagrama é composto pelas atividades A, B, C
e D, calcular a duração deste caminho e as
probabilidades deDuraconclusão.
ção
Duração Duração Duração Desvio
Atividade mais Variância
Otimista Pessimista Esperada Padrão
Provável
A 14 27 47 28,2 30,3 5,5
B 41 60 89 61,7 64 8
C 39 44 48 43,8 2,3 1,5
D 29 37 42 36,5 4,7 2,2
Total 170,2 101,2 10,6
Desvio padrão do caminho crítico = raiz de 101,2 =
10,06
1σ  170,2 ± 10,06  68,3%
2σ  170,2 ± 20,12  95,5%
© Prof. Luiz Pedroso
3σ  170,2 ± 30,18  99,7%
Exercício – Durações com PERT
ATIVIDADE-2
Complete a tabela usando as fórmulas do PERT
(Estimativas estão em horas):
Duração Desvio Variância Faixa de
Ativ. O M P valores para
Padrão cada atividade
A 4 6 8
B 10 20 30
C 50 55 70
D 29 38 43
E 4 7 9
F 15 20 27
Duração do Projeto em seu caminho crítico 

 Ordem de Grandeza – utilizada para estimativas iniciais, onde só se quer ter uma
idéia, pode variar de +75% a -25%
 Estimativa de cronograma – quando se quer a aprovação do projeto, varia de
+25% a -10%. Fase de Inicial de Planejamento.
 Estimativa definitiva – usada quando se quer determinar detalhadamente a
duração, varia de +10% a -5%. Final da fase de planejamento.
Precisão das Estimativas

Ordem de Grandeza
+75% Estimativa de Cronograma
+25% Estimativa Definitiva

Projeto A - 100 dias +10%
-5%
-10%
-25%

Estimativa de Duração da
Atividade
• Análise de Reserva – Reserva de Contingência – prevista em função da
análise quantitativa dos riscos identificados da atividade.
– Pode ser fornecido em termos de um percentual ou de números de dias
(duração fixa) a serem incorporados ao cronograma.
– O tempo de reserva pode ser reduzido ou eliminado a medida que o
projeto avança e os riscos diminuem.
Reserva de Contingência: é o tempo

previsto para os riscos remanescentes Incerteza Riscos previsíveis Certeza
após o planejamento das respostas ao Unknown (Known ) Known
risco (Known Unknown). O tempo de
reserva deve ser registrado em cada Linha do Conhecimento
atividade. Probabilidade de atraso de
entrega de equipamento.
Reserva de Gerenciamento: é um percentual ou número de períodos de tempo
acrescido ao final do cronograma em função dos riscos imprevisíveis (Unknown
Unknown). Falta/saída de recurso, baixa produtividade, intempéries climáticas.
Decisões relacionadas a reservas devem ser documentadas.
Estimativa de Duração da Atividade: Saídas
• Estimativa de Duração da Atividade -
Quantidade de tempo requerida para se
completar uma atividade. Incluem uma faixa de Saídas
resultados possíveis. Pode ser: • Estimativas de
– Baseado na fórmula PERT (P+4M+O)/6 duração da atividade
• Atualização dos
– Calculando as faixas através do devio padrão (P-
O)/6. (Método probabilístico). atributos da
atividade
– Informar o nível de incerteza para as estimativas,
através de percentuais.
– Se for usando CPM Critical Path Method. Por
exemplo: Duração da Atividade = 4d (determinístico), mais
provável duração para a atividade.
Atualização dos atributos da atividade

– Pode ser necessário em função de maior
conhecimento/detalhamento do projeto.

Elaboração/Desenvolvimento de Cronograma
“Analisar as seqüências das atividades, durações, recursos

necessários e restrições de tempo para criar o
cronograma do projeto.”

Elaboração/desenvolvimento de Cronograma
6.5.1
6.5.1Dados
Dados 6.5.2
6.5.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.5.3
6.5.3Resultados
Resultados
Necessários
Técnicas
.1.1Cronograma
Cronogramado doprojeto
projeto
.1.1Análise
AnálisedodoDiagrama
Diagramade de
.1.1Ativos
AtivosdedeProcessos
Processos .2.2Dados sobre o modelo
Dados sobre o modelo
Rede do Projeto
Rede do Projeto
organizacionais
organizacionais do cronograma
do cronograma
.2.2Método
Métododo doCaminho
CaminhoCrítico
Crítico
.2.2Declaração
Declaraçãodo doescopo
escopo .3.3Linha
Linhadedebase
basedo do
(CPM)
(CPM)
.3.3Lista de Atividades
Lista de Atividades cronograma
cronograma
.3.3Compressão
Compressãodo do
.4.4Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades .4.4Atualizações
Atualizaçõesdos dos
Cronograma
Cronograma
.5.5Diagramas
Diagramas de rededo
de rede do recursos necessários
recursos necessários
.4.4Análise
AnálisededeCenário
Cenário
projeto
projeto .5.5Atualizações
Atualizaçõesnos nos
“e-se?”
“e-se?”
.6.6Recursos
Recursosnecessários
necessários atributos das atividades
atributos das atividades
.5.5Nivelamento
Nivelamentode derecursos
recursos
.7.7Calendários
Calendáriosdos dos .6.6Atualizações
Atualizaçõesnos nos
.6.6Método
Método da cadeiacrítica
da cadeia crítica
recursos
recursos calendários do projeto
calendários do projeto
.7.7Software de
Software de
.8.8Estimativas
Estimativasde deduração
duração .7.7Mudanças
Solicitadas
Gerenciamento
Gerenciamentode deProjetos
Projetos
das atividades
das atividades .8.8Atualizações
Atualizaçõesno noPlano
Plano
.8.8Aplicação dos calendários
Aplicação dos calendários
.9.9Plano
Planode deGerenciamento
Gerenciamento do Projeto
do Projeto
.9.9Ajustes
Ajustesdas
dasantecipações
antecipações
do Projeto
do Projeto • •Atualizações
Atualizaçõesno no
(“leads”)
(“leads”) e folgas(“lags”)
e folgas (“lags”)
• •Registros
Registrosdos
dosriscos
riscos Plano de Ger.
Plano de Ger. dodo
.10 Modelos de cronogramas
.10 Modelos de cronogramas cronograma
cronograma
Análise da sequência e duração de atividades, recursos necessários e restrições

para criar o cronograma do projeto. Desenvolver o cronograma significa
determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma
❑ Declaração do escopo do projeto:
Premissas e Restrições Entradas
◆ Restrições: Datas impostas nos inícios ou  Ativos de processos
términos das atividades organizacionais
❑ O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL (AS SOON AS POSSIBLE) • Declaração do escopo do
projeto
❑ O MAIS TARDE POSSÍVEL (AS LATE AS POSSIBLE)
❑ INICIAR NÃO ANTES DE (START NO EARLIER THAN)
 Lista de atividades
❑ INICIAR NÃO APÓS (START NO LATER THAN)  Atributos da atividade
❑ CONCLUÍDA NÃO ANTES DE (FINISH NO EARLIER THAN)  Diagrama de rede do
❑ CONCLUÍDA NÃO APÓS (FINISH NO LATER THAN) cronograma do projeto
❑ INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM (MUST START ON)  Recursos necessários
❑ CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ (MUST FINISH ON)
para a atividade
 Calendários de recursos
Eventos ou marcos importantes que  Estimativas de duração
afetam o término de determinadas da atividade
entregas determinadas pelas partes  Plano de gerenciamento
interessadas (normalmente sponsor ou do projeto (Registro de
cliente). riscos)

Restrições
 As principais restrições de um projeto dizem respeito a quantidade
máxima de tempo e recursos disponíveis para o projeto, bem como o
escopo a ser entregue.
 Quase sempre o planejamento do projeto é sujeito a pelo menos

uma restrição. Ex. O escopo do projeto é fixado pelo cliente, mas é responsabilidade
do Ger. de Projeto propor prazos e custos viáveis. Hoje costumam existir sempre
restrição de projetos nos prazos estabelecidos, associados sempre a multa por atraso.
 Com certa freqüência o projeto é sujeito a duas restrições principais.

Ex. O cliente/sponsor define o escopo e o orçamento máximo disponível. O planejamento
só tem alguma liberdade com relação ao prazo.
 Os segmentos governamentais,
com freqüência, optam por definir
restrições para as três dimensões,
ou seja, um prazo e um custo
máximos para um escopo
inegociável.
Restrições de Datas no MS-Project

Restrições de Datas no MS-Project

Entradas: Criação do Cronograma
❑ Lista de Atividades
❑ Atributos das Atividades 
◆ Restrições de Datas (não iniciar/terminar antes de)
❑ Marcos
❑ Diagrama de Rede do Projeto
❑ Estimativa de Duração das Atividades
❑ Recursos Necessários
❑ Calendários:
◆ Calendário do Projeto
◆Quando o trabalho é permitido. Ex: projeto exige trabalho dia e noite e fins de semana.
◆ Calendário de Recursos
◆Quando os membros do time de projeto estão disponíveis para o trabalho, leva em
consideração férias, horário de trabalho.
❑ Riscos
 O ajuste com relação aos riscos identificados quanto ao prazo da atividade. Baseado na
dinâmica do planejamento.
Elaboração de Cronograma – Dados Necessários
Calendários 
 Calendários do projeto e dos

recursos identificam quando o
trabalho poderá ser executado
(ex. dias, número de horas/dia,
etc.)
 Calendários de projetos afetam
todos os recursos
 Calendários de recursos
afetam um recurso específico
ou um grupo de recursos

Elaboração de Cronograma
Duração da Atividade
Tempo Total = Duração
Fins de semana, tempo

Esforço gasto Esforço
com outras atividades, …
Recursos alocados Duração diminui e

em tempo integral aumenta a
Ex.: Fim de produtividade
Semana

Duração e Esforço
Duração
Duração Esforço
Esforço
Duração
Duraçãoééquanto
quantotempo
tempoaa Esforço
Esforçoééootempo
tempoquequepode
pode
atividade
atividadedeve
devedemorar,
demorar, ser
sercobrado,
cobrado,gasto
gastopara
para
desde
desdeooseu
seuinício
inícioaté
atéoofim.
fim. completar
completaraaatividade.
atividade.

Criação de Cronograma
• Responde perguntas do tipo:
– Que dia o produto do projeto estará disponível ?
– Que dia cada atividade deve iniciar ?
– Existe folga (Float) para alguma atividade atrasar sem causar
impacto para o resultado do projeto ?
• Tem como entrada principal o Diagrama de Rede 

3 dias 4 dias 3 dias
T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
5 dias 2 dias
Conceito:Caminho Critico - Introdução
• O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico.
Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
Duração do Projeto: 12d

T2 T4
Float = 0 Float=2 dias T2=5;T3=4;T5=312d.
• É possível haver mais que um caminho crítico
– Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas
mais longas através do diagrama
– Aumenta o risco
• Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:

– O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
– O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se
tornam críticas;
Criação de Cronograma
Método do Caminho Crítico (CPM)
 Útil na fase de planejamento para identificar futuras

conseqüências das atividades
 Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)
• Uma estimativa por atividade, a mais provável (most likely time),
determinístico
 Técnica de Avaliação e Análise de Programas (Program
Evaluation and Review Technique - PERT)
• Superior ao CPM porque permite usar três tipos de estimativas por
atividade: otimista, pessimista e a mais provável (“Optimistic”,
“Pessimistic” e “Most Likely”), probabilístico

Criação/Desenvolvimento do Cronograma: Técnicas e Ferramentas
• Método do Caminho Crítico - CPM

– Calcula-se as datas de todas as atividades:
• Início mais cedo e início mais tarde
• Término mais cedo e término mais tarde
• Não considera limitações de recursos
– Utiliza o Diagrama de Rede
• Realiza análise do caminho de ida e do caminho de volta
– As datas resultantes indicam períodos de tempo dentro dos quais a atividade do
cronograma deve ser agendada.
Caminho de Ida (Forward Caminho de Volta

Pass): Serve para identificar o (Backward Pass): Serve para
Início e Término mais cedo de identificar o Início e Término
cada Atividade. mais tarde de cada Atividade

Desenvolvimento do Cronograma: Técnicas e Ferramentas
Atividade
Início mais cedo (IMC) Término mais cedo (TMC)
Earlier Start (ES) Earlier Finish (EF)
Caminho de Ida
Duração
Caminho de Volta
Início mais tarde (IMT) Término mais tarde (TMT)

Later Start (LS) Later Finish (LF)

Elaboração de Cronograma– Ferr. & Técn.
“Forward Pass” • Processo para calcular as “early dates”

• Caminhar da esquerda para a direita
somando as durações das atividades de
acordo com as dependências lógicas
“Backward Pass” • Processo para calcular as“late dates”

• Caminhar da direita para a esquerda
subtraindo as durações das atividades de acordo
com as dependências lógicas
REFORÇANDO O CONCEITO

“Early Start “ (ES) A data mais cedo em que a

(IMC) início mais cedo atividade pode iniciar
“ Early Finish “ (EF) A data mais cedo em que a

(TMC) término mais cedo atividade pode terminar
“ Late Start “ (LS) (IMT) A data mais tarde em que a

início mais tarde atividade pode iniciar
“ Late Finish “ (LF) A data mais tarde em que a

(TMT) término mais tarde atividade pode terminar

Elaboração do Cronograma– Ferr. & Técn.
• Um compromisso específico dentro do

plano do projeto.
• Um momento específico que não
Marco consome tempo e nem recursos.
(“Milestone” ) • Expressa um estado: estabelecido,
testado, completado, aprovado, etc.

Folga • Folga Livre (“free slack ou float”) – quantidade de tempo em

que a atividade poderá atrasar, sem atrasar o início da sua
(“slack” ou atividade sucessora
“float”) • Folga Total (“total slack ou float”) – quantidade de tempo em
que a atividade poderá atrasar sem atrasar o fim do projeto
“Lag” Folga de programação ou defasagem imposta entre

atividades
“Lead” Antecipação da programação (negative lag)

 Método do Caminho Crítico - CPM
Calculo das Folgas: _

– Folga Livre: quanto uma atividade pode atrasar
sem atrasar sua sucessora direta (em sua A B
data mais cedo)
FL = IMC ( sucessora) – TMC ( predecessora )
– Folga Total: quanto uma atividade pode atrasar

sem atrasar o projeto _ _
A
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma
mesma atividade)
– Folga do Projeto: quanto o projeto pode atrasar

sem comprometer uma data imposta
externamente por um stakeholder ou sponsor do
projeto (restrição).
Complemento de Definições
• O caminho mais longo na rede de atividades (
o de maior duração)
• Determina qual a data mais cedo em que o
projeto pode ser completado
• Pode mudar ao longo do projeto
Caminho Crítico • Não possui folgas
(“Critical Path”) • Podem existir vários caminhos críticos no
projeto
• Indica as atividades que merecem maior
monitoramento/atenção

Análise do Diagrama de Rede - Passos para o

desenvolvimento:
1) Identificar os principais entregáveis usando a WBS

2) Definir/Identificar as atividades
3) Determinar dependências entre atividades
4) Desenhar a rede
5) Estimar duração de atividades
6) Determinar o tempo para completar o caminho (“forward
pass”)
7) Determinar folgas para cada atividade (“backward
pass”)
8) Identificar o caminho crítico

Método do Caminho Crítico - CPM
Qual o Caminho Crítico ?
IMC TMC IMC TMC IMC TMC

A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
Início H Fim
IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT
B D E
IMC TMC
F
2 dias
IMT TMT
Caminho Crítico: A – C – G – H (18 dias)

A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMC TMC
Início H Fim
B D E
IMC TMC Método do Caminho Crítico -

F CPM
2 dias
IMT TMT
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)

0 7 7 13 13 16
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMC TMC
16 18
Início H Fim

0 3 3 6 6 9
B D E
3 dias
3 dias 3 dias
_
Método do A B
IMC TMC
Caminho 3 5 FL = IMC ( sucessora) -
F
Crítico - CPM TMC ( predecessora )
2 dias
IMT TMT
Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)
IMC TMC IMC TMC IMC TMC _

0 7 7 13 13 16
A
7 dias
C G
A B FL
6 dias 3 dias
0 7 7 13 13 16
IMC TMC
16 18
Início H Fim
16 18

0 3 3 6 6 9
B D E
7 10 10 13 13 16
_ A _
Método do Caminho IMC TMC
3 5
Crítico - CPM F FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
2 dias
11 13 (sempre de uma mesma atividade)
IMT TMT
– mais longo de todos os caminhos no projeto;

– menor tempo para conclusão do projeto;
– caminho com folga igual a zero.
Caminho crítico: Início-B-D-F-G-H-Fim = 23 dias
A
5d D F G
5d 3 7d H
Início d
6d 2d
B I
2d 9d
Fim
7d E
C 4d
J

Diagrama de Rede (Outro Modelo) - Exemplo
Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:
1) “Early dates” Datas mais cedo (forward pass)
2) “Late dates” Datas mais tarde (backward pass)
3) Caminho Crítico (critical path)
b (15) d (15) h (5)
a (3) g (10)
c (5) e (5) f (15)
Os número dentro dos ( ) são as durações das atividades em dias

Diagrama de Rede - Exemplo
Forward Pass
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 13 23
a (3) g (10)
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
ES/IMC EF/TMC
atividade
(duração)

Backward Pass
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 3 18 18 33 13 23 33 38
a (3) g (10)
0 3 23 33
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
8 13 13 18 18 33
ES/IMC EF/IMT
atividade
(duração)
LS/IMT LF/TMT

Folga Livre de g
FS=FL de g=10d
Achando os Slacks (folga) e o Critical Path - Exemplo
Caminho crítico
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 3 [0] 18 18 [0] 33 33 [0] 38
13 23
a (3) g (10)
0 [0] 3 23 [10] 33
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
8 [5] 13 13 [5] 18 18 [5] 33
ES EF
FS atividade Free Slack = ES (sucessora) – EF(predecessora) = Folga Livre
FL (duração)
Total Slack = LS – ES = LF – EF = Folga Total
LS Total LF
Slack
TS/FT
• Diagramas de rede:
Atividade Sucessora Duração
Início A,B --- 4 3

A C
A C,D 4 2
B E 6 I D F
C Fim 3 6 5
B E
D Fim 2
E Fim 5
Fim --- ---
Atividade Sucessora Duração
A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
Diagrama de Rede (Outro Modelo) - Exemplo PDI=IMC
CPM – Critical Path Method PDT=IMT

PDT=PDI+Dur
UDI=TMC
UDI=UDT- Dur UDT=TMT
f=6 f=6
f=folga total B 15 E 1
7 13 22 28 22 28 23 29
f=0 f=0 f=0 f=0
A 7 C 10 F 12 G 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34
f=19
D 3
Ativ. Dur. 7 26 10 29 A-C-F-G : Caminho Crítico
IMC TMC IMT TMT
PDI UDI PDT UDT PDI = Primeira data de início
Nomenclaturas P=Primeira  U=Última UDT= Última data de término

Exercício - 1 – Caminho Crítico
Desenhe o Diagrama de Rede e ache o Caminho Crítico:
Atividade Atividade Estimativa em
Predecessora horas
Início 0 ATIVIDADE-3
D Início 4
A Início 6
F D, A 7
E D 8
G F, E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C, B 0

ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
INÍCIO --- 0
A INÍCIO 6
B INÍCIO 2
C INÍCIO 3
ATIVIDADE-4
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F, G 8
K J 4
L G 6
M L 2
TÉRMINO D, H, K, M 0
1. Desenhe a Rede (PDM), faça os cálculos e determine o caminho

crítico.
2. Folgas totais.
Diagrama de Rede – Exemplo para cada atividade
Início mais cedo Duração Final mais cedo

01/06/97 2 Semanas trabalho 14/06/97
Folga Total
Atividade 4 $250,000
Folga Livre
Início mais Centro de Final mais

tarde Custo/Lucro tarde
15/06/97 2810 28/06/97

 Compressão do Cronograma
FAST TRACKING
CRASHING

Compressão da Duração – “Fast Tracking”
Retrabalho e
aumento
 Características: de risco
• Técnica usada para encurtar o cronograma
• Atividades que normalmente seriam executadas em
seqüência passam a ser executadas em paralelo ou
com alguma sobreposição.
 Desvantagem:
• Aumenta o risco e pode causar re-trabalho no projeto
e maior esforço no processo de comunicação do
projeto.
 Alternativas:
• Decompor o trabalho e executar atividades em
paralelo
• Colocar mais recursos
 Fast Tracking
– Paralelismo ou Caminho Rápido ou Fast Tracking – realizar em paralelo, ou com

certo nível de sobreposição, tarefas que originariamente (devido a dependências
arbitradas ou a restrições) seriam feitas em sequência
• Existem registros de redução de 40% do tempo total;
• Os riscos (principalmente de re-trabalho) aumentam consideravelmente;
• Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe devem estar
dispostos e conscientes.

Compressão da Duração – Crashing Aumento

de custo
 Características:
• Análise das perdas e ganhos de custo e tempo para determinar
como obter a maior compressão com o menor custo.
 Desvantagem:
 Geralmente resultam em aumentos nos custos diretos e em
recursos adicionais.
• Normalmente menos viável que “fast-tracking” devido aos custos
adicionais envolvidos.
 Regras:
• Comprimir sempre as atividades do caminho crítico.
• Escolher as atividades críticas de menor custo para comprimir.

 Crashing
• O Crashing pode ser feito durante o planejamento (para
atender a restrições de tempo), mas é mais freqüente durante
a execução (para cumprir o prazo combinado).
• Em tarefas de duração fixa, o Crashing não é possível. Ex.:

– Instalar um Software;
– Ferver por duas horas;
– Gestação de um bebê em nove meses;
• Na verdade, com o aumento do tamanho da equipe, a

produtividade individual tende a diminuir e, no caso extremo, a
tarefa demora mais se forem adicionados recursos
Lei da “Redução do Retorno (Diminishing Returns)”

Quanto mais esforços são empenhados em uma situação,
menores são seus resultados proporcionais.
Análise de Cenário “E se?” - Simulação de Monte Carlo
 Utiliza um software para simular as estimativas de duração de um

projeto que sejam de difícil previsão;
 Você define os limites inferiores e superiores para os valores possíveis
e escolhe um tipo de curva de distribuição entre esses limites;
 O software gera as estimativas de acordo com os parâmetros
escolhidos. Que podem se basear em histórico;
 Gera valores, inúmeras vezes, simulando uma primeira versão de um
cronograma e calculando o caminho crítico;
 Se a atividade X atrasar, o que acontece com o cronograma. Se
diminuirmos a quantidade de recursos em uma determinada atividade,
podemos atrasar o projeto.


 A saída é:
– Curva S: Probabilidades X Datas;
– Reserva de Contingência necessária;
 Pode simular a probabilidade de:
• Completar o projeto em um dia específico;
• Completar o projeto com um custo pré-determinado;
• Qualquer atividade estar no caminho crítico;
 Gera estimativas mais próximas da realidade que as
fornecidas pelos métodos CPM ou PERT.

Original A: 10d
B: 10d
1a A: 10d
B: 12d 22d
2a A: 9d
SIMULAÇÕES B: 12d 21d
1000a A: 11d
B: 11d 22d
Média 21.8d

Elaboração de Cronograma – Ferr. & Técn.
Probabilidade
Instalar equipamento
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
•Qual a chance da atividade terminar:

- em 4 semanas?
- em 5 semanas?
- em 6 semanas?
Exemplo Monte Carlo
Apresentação
de ferramenta

Passos para Otimização do Cronograma - Visão de
Tempo
1. Identifique o(s) Caminho(s) Crítico(s);
2. Identifique as tarefas de maior duração;
3. Faça alguma mudança nas mesmas (Recursos com
maior senioridade, uso mais recursos, que estão fora do
caminho crítico, e possuem conhecimento na tarefa);
4. Analise os impactos em qualidade, escopo e tempo;
5. Decida se a mudança deve ser mantida;
6. Repita os passos 2 a 5 até atingir as datas ideais.

Tempo e Custos
1. Identifique o(s) Caminho(s) Crítico(s);
2. Identifique as tarefas de maior custo (Avaliação de
Recursos humanos e materiais);
3. Faça alguma mudança nas mesmas;
4. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo e
custos
6. Repita os passos 2 a 5 até atingir as datas e os custos
ideais.

Como Reduzir os Custos do Projeto
1. Reduza os valores dos contratos de terceiros;
2. Aloque recursos mais baratos;
3. Quebre uma tarefa longa em menores
(decomposição) e re-aloque recursos mais
baratos em partes da tarefa;
4. Evite horas-extras;
5. Otimize alocações (atividades contínuas para
um mesmo recurso);
6. Diminua ao máximo o conservadorismo nas
estimativas;
7. Reduza o escopo, se possível, negociando.
Nivelamento de Recursos
 Técnica para evitar super-alocação de

recursos;
 Garantir também que os recursos não
estão super-estimados;
 Normalmente, aumenta o prazo do
projeto;
 Tira recursos de atividades não críticas
e as aloca em atividades críticas;
 Recursos e cronogramas são
analisados a partir do fim do projeto.

• Nivelamento de Recursos (Resource Leveling)
– Está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos em um
projeto.
– Aborda situações em que recursos necessários ou compartilhados estão
disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades
limitadas.
– Procura manter a utilização de recursos selecionados em um nível
constante durante períodos de tempo específicos do trabalho do projeto.
Baseado na disponibilidade dos recursos.
– Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma
duração e/ou custo maior para o projeto do que o cronograma inicial.
– Recurso pouco usado em Sw de gestão de projetos.
Após Nivelamento
Homens hora
Homens hora
Limite de recursos
X=duração
X=duração+2d
Tempo Depois Tempo

Antes
Desenvolvimento do Cronograma: Técnicas e
Ferramentas
A n t e s d o N i v e l a m e n t o
S e m a n a S 0e 1m a n a S 0e 2 m a n a 0
A t i v i d a d e
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A J o ã o
B J o ã o
C M a r ia n a
D A n a C a r o l in a
E M á r c i o
D e p o i s d o N i v e l a m e n t o
S e m a n a S 0e 1m a n a S 0e 2 m a n a 0
A t i v i d a d e
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A J o ã o
B J o ã o
C M a r ia n a
D A n a C a r o l in a
E M á r c i o

Se houvesse necessidade de
A=4 Nivelamento
trabalharmos com no máximo
B=2 ATIVIDADE-5
10 recursos, teríamos que efetuar
C=4 Dependências:
AC e BE O nivelamento, o que poderia
D=4
Implicar em aumento de tempo
E=6
p/ o projeto.
F=4
G=7
H=5
Verificar o tempo de
conclusão para o
Projeto c/ limite
de 10 recursos.

Nivelamento de Recursos – no MS Project
Gráfico de Recursos 


Tempo, Custos e Recursos
1. Verifique as alocações de recursos e faça o Nivelamento

de Recursos;
2. Identifique o(s) Caminho(s) Crítico(s) dos Recursos;
3. Identifique os recursos mais críticos;
4. Faça alguma mudança nas suas alocações;
5. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo, custos
e recursos;
7. Repita os passos 3 a 6 até atingir as datas, os custos e os
recursos ideais.

Aumentando a disponibilidade do recurso
Todos os recursos críticos estão alocados full-time

na atividade?
Ana [50%]
Ana [100%]
Alocar recurso Ana, para a atividade de 50% de alocação para 100%

Fazendo Horas-Extras
Atividade 
Inicia na sexta feira

Ana: 40h
finaliza na quinta feira
Ana: 30h + 10h horas-

extras
Inicia na sexta feira
finaliza na terça feira
Vale a pena?

Adicionando recursos não críticos
Ana
Ana, Pedro
O que pode ser

comprometido? Pedro está
em alguma outra atividade
no caminho crítico, ou não.

Substituindo recursos críticos
Atividade no caminho
crítico
Ana [50%] Ana (Full Time-100%)
Sue Ivo Ana [50%]
Quando é possível
substituir recursos
críticos?
Atividade é crítica não é o recurso que é crítico

Adiando Férias
Férias
Férias
O que é preciso para conseguir adiar

férias de recursos do projeto?

Anti-lei de Parkinson
“O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível”
• Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam
tarefas para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no
caso de problemas inesperados (síndrome do estudante);
• Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não

produtivas como as de “embelezamento”. (Síndrome do artista);
• Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a

tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;
• Evite as multi-tarefas, participação de um recurso em vários projetos,

ou o mesmo recurso executando diversas atividades paralelas no
projeto. (Lei do pato: “não anda bem, não nada bem, não voa
bem!”), falta de foco;
• Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais

produtivas sob uma ‘pressão razoável’.
Nivelando Recursos
Tempo
Caminho
Crítico de
Recursos
Caminho
WBS Crítico

Nivelando Recursos
Escrever Ana 3 D CP = 3 D
Revisar Ana 2 D
nivelando
Escrever Ana 3 D
Revisar RCP = 5 D
Ana2 D
O que devemos monitorar para fazer

previsões no projeto - CP ou RCP?
Identificando o Caminho Crítico de Recursos (RCP – Resource Critical
Path), pode ser diferente do caminho crítico do projeto.
Ana (analista)
Pedro (programador)
Caminho Ivo (teste)

WBS Crítico
O RCP permite que o Gerente do Projeto foque nos
RECURSOS e não nas atividades.
Excesso de Retirando a
P P
Segurança Segurança
O M O M
Pulmão
Método da Corrente Crítica
Podemos dizer que a diferença entre a estimativa pessimista(P) e a estimativa
mais provável (M) é a segurança embutida nas atividades.
O método da cadeia crítica consiste em tirar a segurança embutida em cada uma
das atividades e acrescentar o mesmo tempo excedente ao final do projeto.
Constituindo-se de um reserva de contingência (pulmão), para eventuais riscos.

– Elimina-se as folgas totais por atividade. Ou seja remove-se a segurança
embutida em cada atividade. Analisa-se o caminho crítico e caminho crítico de
recursos.
– Ao invés de gerenciar a folga total, se gerencia o “Pulmão do Projeto”,

condizente com a criticidade e risco do mesmo. Controlar o pulmão para ver
como os mesmos estão sendo consumidos, por atividades não críticas ou
críticas. Para ações corretivas.Chamado de Método da Corrente Crítica.
Pulmão do Projeto
Projetos repetitivos: 50% do buffer;
Projetos inovadores e de alto risco:
Manter o buffer dimensionado ou
avaliar buffer adicional.

Método da Corrente Crítica:
– O método da corrente crítica procura aumentar a velocidade do planejamento e execução dos projetos.
– Importante quebrar alguns paradigmas para implementar o método:
• Estimativas de duração de atividades mais transparentes;
• Mudança de comportamento dos recursos;
• Os recursos devem evitar trabalhar em mais de uma atividade por vez.
• Buffer deve ser admnistrado, e não divulgado.

Desenvolvimento do Cronograma: Saídas

Cronograma do Projeto
 Inclui, no mínimo, a data de início do projeto e uma data

prevista para término do projeto;
 É considerado somente uma proposta até que os
recursos necessários sejam alocados;
 Considera os calendários dos recursos;
 Pode ser apresentado em diversos formatos:
• Diagrama de Rede;
• Diagrama de Barras (“Bar Chart”/”Gantt Chart”);
• Diagrama de Marcos (“Milestone Chart”).

Cronograma do Projeto (cont.)
 Diagrama de Barras (“Bar Chart”/”Gantt Chart”)

• Ferramenta fraca para planejamento mas eficiente para reportar
progresso e auxiliar o controle;
• Mostra a duração das atividades ao longo do calendário;
• Fácil de entender;
• Muito usada para demonstrar progresso e “status” do projeto
para recursos do projeto, gerências, clientes, etc..

Cronograma do Projeto (cont.)
 Diagrama de Marcos (“Milestone Chart”)

• Demonstra os produtos em nível macro e as interfaces externas;
• Similar ao Diagrama de Gantt com menos detalhes em relação
às atividades;
• Muito usado durante a fase inicial do projeto para avaliações de
alto nível (“top-down”);
• Muito usado a nível de apresentação executiva.

Exemplo de Diagrama de Rede
16 de jun 15 de jul 16 de jul 31 de jul
Entrada dos Teste da

códigos unidade
10 de jun 15 de jun 16 de jun 30 de jun 1° de jul 15 de jul 1° de ago 15 de ago
Atualização Teste da Teste do

Desenho
dos códigos unidade Sistema
16 de jun 23 de jun 24 de jul 30 de jun
Questionamento Teste da
dos códigos unidade
16 de jun 15 de jul
Escrever
manual

Algumas Representações Gráficas
Início Revisã Aprovaçã
o o Gráfico
Gráficode
de
Atividade
Milestones
Milestones
1 Início Revisão Aprovaçã
o
Atividade
2 Início Finalizaç
ão
Atividade
3
Gráfico
Gráficode
de
Atividade Gantt
1 Gantt
Original
Original
Atividade
2
Atividade
3
1 2 3
Diagrama
Diagramade
de
Atividade Precedência/Rede
Precedência/Rede
4 5 6
s
7 8

Exemplo de Diagrama de Marcos

Data atual
Evento/Entregáveis Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Sub-contratos assinados
Especificações finalizadas
Desenho revisado
Subsistema testado
Primeira unidade entregue
Plano de produção concluído
Há muitas outras maneiras de se exibir informações num gráfico de marcos
Planejado Real

Gráfico de Milestones/Marcos do Projeto (executivo) Visibilidade dos principais
entregáveis do projeto

Desenvolvimento do Cronograma:
Saídas Saídas
• Dados do modelo de cronograma: dados  Cronograma do projeto
de apoio do cronograma, incluem: • Dados do modelo de
cronograma
– Marcos • Baseline (Linha de
Base) do cronograma
• Atualização dos
– Atividades
• Atualizações dos
– Atributos da atividade atributos da atividade
• Atualizações do
– Premissas e Restrições Calendário do Projeto
• Mudanças solicitadas
– Recursos • Atualização do Plano de
gerenciamento do
– Cronogramas alternativos projeto (Atualização do
Plano de gerênciamento
– Reservas de contingência do cronograma)

Saídas
Saídas
• Linha de Base (Baseline): é a versão  Cronograma do projeto
aprovada do cronograma, sendo a referência  Dados do modelo de
de datas de início e término para o cronograma
acompanhamento das atividades do projeto: • Baseline (Linha de
Base) do cronograma
A Baseline nunca deve ser alterada sem • Atualização dos
apropriada revisão e aprovação. Ou para • Atualizações dos
refletir mudanças negociadas com o cliente. atributos da atividade
• Atualizações do
Calendário do Projeto
• Mudanças solicitadas
• Atualização do Plano de
gerenciamento do
projeto (Atualização do
do cronograma)

Saídas
Saídas
• Atualizações dos recursos necessários: o  Cronograma do projeto
nivelamento de recursos pode mudar os  Dados do modelo de
recursos necessários para o projeto, e cronograma
portanto serão atualizados  Baseline (Linha de
Base) do cronograma
• Atualizações dos atributos da atividade: caso • Atualizações dos
seja incluído ou aprovada alguma recursos necessários
• Atualizações dos
modificação de recursos para o projeto, então atributos da atividade
isto pode afetar os atributos das atividades. • Atualizações do
Calendário do Projeto
• Atualizações do Calendário do Projeto: a • Mudanças solicitadas
análise e os ajustes no cronograma podem gerenciamento do
alterar o calendário do projeto que deverá ser projeto (Atualização do
atualizado. Plano de gerênciamento
do cronograma)

Saídas Saídas
• Mudanças solicitadas: o processo
 Cronograma do projeto
Desenvolvimento do cronograma pode criar
 Dados do modelo de
necessidades de mudanças, que deverão ser cronograma
tratadas pelo processo Controle integrado de  Baseline (Linha de
Mudanças. Mudanças negociadas com o cliente Base) do cronograma
ou mudanças geradas por refinamento no  Atualizações dos
planejamento. recursos necessários
 Atualizações dos
• Atualização do Plano de gerenciamento do atributos da atividade
projeto: atualizações no plano de gerenciamento  Atualizações do
do cronograma para refletir as mudanças Calendário do Projeto
aprovadas que devem refletir necessariamente • Mudanças solicitadas
em um novo cronograma. gerenciamento do
projeto (Atualização do
do cronograma)

“Controle do Cronograma se refere a:

a) Determinar o status atual do projeto;
b) Influenciar fatores que geram alterações no
cronograma...;
c) Confirmar que o cronograma foi alterado;
d) Gerenciar as alterações realizadas quando elas
ocorrerem.”

Estimativa de custos
A
A estimativa
estimativa dos
dos custos
custos envolve
envolve desenvolver
desenvolver uma
uma
aproximação
aproximação (estimativa)
(estimativa) dos
dos custos
custos dos
dos
recursos
necessários para
para completar
completar asas
atividades
atividades do projeto..
do projeto
Toma como base o planejamento de recursos

feito anteriormente e, com base nas taxas
associadas a cada recurso, calcula o custo
previsto para cada pacote de trabalho.

Estimativa de Custos. Ex.: Projeto fora de SP


Viagem
Hospedagem


Estimativa de Custos
 Formação do Preço de Venda

Estimativa de Custos
 Definição da forma de recebimento

Orçamentação
Alocar
Alocar as
as estimativas
estimativas dosdos custos
custos globais
globais às
às
atividades
atividades individuais
individuais dos
dos pacotes
pacotes de
de
trabalho
trabalho com
com aa finalidade
finalidade de
de estabelecer
estabelecer um
um
baseline
baseline de
de custo
custo para
para medir
medir oo desempenho
desempenho
do
do projeto
projeto

Orçamentação
Linha base dos custos – é o orçamento referencial

(time-phased budget) que será utilizado para
medir e monitorar o desempenho dos custos do
projeto. É desenvolvido totalizando os custos por
período e é apresentado na forma de Curva “S”
150000
140000
130000
120000
110000
100000
90000
Custo
80000
70000 Dia de hoje
60000
50000
40000
30000
20000
10000 Custo real
0 Custo
0 20 40 60 80 100 Custo projetado
Percentagem do Trabalho
Tempo
Custo projetado Custo real

Curva “S” Exemplo Curva “S”

Decrição da Meses
Duração Custo
atividade 1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1 dias R$ Atividade 1
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8

6.5.1
6.5.1Dados
Dados 6.5.2
6.5.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.5.3
6.5.3Resultados
Resultados
Necessários
Técnicas
.1.1Atualizações
Atualizaçõesnosnosdados
dadosdo do
.1.1Relatórios
Relatóriosde
deprogresso
progresso modelo de cronograma
modelo de cronograma
.2.2Atualizações
Atualizaçõesna naLinha
Linhadede
.2.2Sistema
Sistemade
decontrole
controlede
de
.1.1Plano
Planode
deGerenciamento
Gerenciamento Base
Base
Mudanças do cronograma
Mudanças do cronograma
do Cronograma
do Cronograma .3.3Medições
Mediçõesde deDesempenho
Desempenho
.4.4Solicitações
Solicitações deMudanças
de Mudanças
.3.3Medição
Mediçãodo
dodesempenho
desempenho
.2.2Linha
Linhade
deBase
Basede
de .5.5Ações corretivas
Ações corretivas
Cronograma
Cronograma recomendadas
recomendadas
.4.4Software
Softwarede
Atualizaçõesnosnos
gerenciamento
gerenciamentodede
.2.2Relatórios
Relatóriosde
de processos organizacionais
processos organizacionais
Projetos
Projetos
desempenho
desempenho .7.7Atualizações
Atualizaçõesna naLista
Listade
de
Atividades
Atividades
.5.5Análise
Análisedos
dosvariações
variações
.3.3Solicitações
Solicitaçõesde
AtualizaçõesnosnosAtributos
Atributos
Mudanças aprovadas
Mudanças aprovadas das Atividades
das Atividades
6.6.Gráfico
Gráficode
debarras
barrasde
Atualizaçõesno noPlano
Planodede
comparação do cronograma
comparação do cronograma gerenciamento do Projeto
gerenciamento do Projeto

Controle do Cronograma: Entradas
• Relatórios de desempenho: são os
dados de acompanhamento, fornecendo Entradas
informações sobre o desempenho de
prazos:  Plano de
– Quais datas planejadas foram ou gerênciamento do
não cumpridas. cronograma
– Informações sobre problemas que  Linha de Base
poderão afetar negativamente o (baseline) do
projeto no futuro. cronograma
• Relatórios de
desempenho
• Solicitações de mudanças aprovadas: • Solicitações de mudança
somente as solicitações de mudança aprovadas
aprovadas, processadas pelo Controle
integrado de Mudanças, devem ser
usadas para atualizar a linha de base
(baseline) do cronograma.

Controle do Cronograma: Técnicas e Ferramentas
• Relatórios de progresso: método útil para
controlar o cronograma e os custos.
Técnicas e Ferramentas
– Datas de início e término reais das
atividades. • Relatório de progresso
• Sistema de controle de
– durações restantes das atividades ainda mudanças do
não concluídas e/ou um percentual da cronograma
conclusão das atividades em • Medição de
andamento. desempenho
• Planejamento adicional
• Regra 50/50 • Softwares de
• Regra 20/80 gerênciamento
atribui-se 50% ou 20%
Emquando a
andamento de projetos
• Análise de variação
atividade começa e 100% quando
• Gráficos de barras de
finalizada, ou 50%/80% quando comparação do
próximo do final. cronograma
• Regra 0/100 – atividades críticas,
100% só quando concluída.

• Análise da variação – comparação entre as datas do cronograma

alvo e as datas de início e término reais/previstas fornece
informações úteis para detectar os desvios e para implementar ações
corretivas no caso de atrasos. Considera todas as atividades, não só
as do caminho crítico.
• Gráficos de barras de comparação do cronograma – é conveniente
usar um gráfico de barras de comparação, que exibe duas barras
para cada atividade do cronograma. Uma barra mostra o andamento
atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do
cronograma do projeto aprovado.
LINHA DE BASE

 Software de Gerência de Projetos
– Possibilitam acompanhar as datas
planejadas em relação às datas reais e Técnicas e Ferramentas
prever os efeitos das mudanças no  Relatório de progresso
cronograma do projeto.
 Sistema de controle de
mudanças do
– Exemplos: cronograma
• Microsoft Project  Medição de
desempenho
www.microsoft.com/project • Softwares de
• Primavera Project Planer (P3) / Sure gerênciamento
Track de projetos
• Análise de variação
www.primavera.com • Gráficos de barras de
• PMOffice comparação do
www.systemcorp.com cronograma
• Módulo PS do SAP
www.sap.com

• Medição de desempenho: proporciona uma
mensuração do desempenho do projeto, Técnicas e Ferramentas
utilizado para auxiliar a análise dos desvios  Relatório de progresso
de modo a decidir se estes requerem uma  Sistema de controle de
ação corretiva. mudanças do
– A Análise de Performance mais usada é a cronograma
• Medição de
Earned Value Analisys (EVA)-Valor desempenho
Agregado- Permite o acompanhamento • Softwares de
de várias dimensões do projeto em um gerênciamento
de projetos
único grupo de indicadores. • Análise de variação
• Gráficos de barras de
comparação do
Custo cronograma
Earned
Tempo Value Performance
Técnica

Gestão pelo Valor Agregado – Earned Value - Exemplo
• VP/PV – Valor Planejado/Planned Value: é o

custo orçado do trabalho agendado até o
momento.
• CR/AC – Custo Real/Actual Cost: é o custo total
real incorrido no trabalho até o momento.
• VA/EV – Valor Agregado/Earned Value: é a
quantia orçada, conforme planejado, para o
trabalho realmente realizado no cronograma até o
momento.
• O que se pode concluir?

Gestão pelo Valor Agregado - Considerações
Gestão pelo Valor Agregado é

fazer mais com menos.
No planejamento, o gerenciador se
esforça para otimizar.
Na execução, se esforça para economizar.

Dados do Projeto

Dados do Projeto
VA/EV=Valor agregado
Encontrar informações no projeto
CR/AC=Custo Real
VP/PV=Valor Planejado Data Atual

Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
VP=Valor Planejado Data Atual
R$ 4000,00
VA/EV: Custo planejado (Orçado) das tarefas que foram completadas R$4.000
Valor Agregado

Quanto o trabalho já concluído efetivamente custou ?
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
R$ 3800,00
CR/AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$3.800

Orçamento aprovado para o período
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
R$ 6000,00
CR/AC: Custo Real das tarefas que foram completadas R$3.800
VP/PV: Custo orçado das tarefas planejadas até a data atual R$6.000

Detalhes do Orçamento
Calcular: índice de desempenho de prazo (IDP) e o índice de desempenho de custo (IDC)
VA/EV: Custo planejado (Orçado) IDP=SPI=EV/PV=0,67 (SPI-1)*100=33% de atraso

das tarefas que foram completadas IDC=CPI=EV/AC=1,05 (CPI-1)*100=5% de econômia
R$4.000
CR/AC: Custo real das tarefas que foram Data Atual

completadas R$3.800
VP/PV: Custo orçado das tarefas A gestão “agrega” valor em termos de

planejadas até a data atual custos
R$6.000
Ex: A gestão “queima” valor em termos de
prazos
Gestão pelo Valor Agregado

IDC – Índice de desempenho de custos: Indica a IDP – Índice de desempenho de prazos: indica a
tendência de custos do projeto. Um valor menor que 1 tendência para término do projeto (adiantando ou
indica um estouro nos custos estimados; um valor atrasado). Um valor menor do que 1 indica atraso no
maior que 1 indica custos estimados não atingidos, o projeto; maior do que 1 indica adiantamento na
que pode ser positivo para o projeto. execução do projeto.
Estudo de Caso

Cenário 1
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
VAEV
VPPV Trabalho Completo
CRAC
50 % Atrasado e 11% Abaixo do Orçamento
Schedule Performance IndexSPI Cost Performance IndexCPI

Cenário 2
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
VAEV
Trabalho Completo
VPPV
CRAC
50 % Adiantado e 8% Acima do Orçamento

Cenário 3
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
VAEV
Trabalho Completo
VPPV
CRAC
50 % Adiantado e 9% Abaixo do Orçamento

Cenário 4
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
VAEV
CRAC
50 % Atrasado e 13% Acima do Orçamento

Cenário 5
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
SV= EV-PV=0
Hoje CV=EV-AC=0
VAEV
CRAC
No Tempo e no Custo previsto !!!

Fórmulas- definição do PMBoK
Schedule Variance: SV = EV - PV (negative is bad)
Cost Variance: CV = EV - AC (negative is bad)
Schedule Performance Index: SPI = EV/PV (<1 is bad)IDP
Cost Performance Index: CPI = EV/AC (<1 is bad)IDC
Orçamento total do projeto: BAC
BAC
Acumulado $
Valor
Planejado PV
Valor
Agregado
EV
Custo
Real
CV Tempo
Bad  Indica Problemas (atrasos, custos adicionais)
Earned Value Analysis/Valor Agregado
Vamos reforçar o conceito ! (Outro Exemplo)
• PV (BCWS)
• O orçamento: também
chamado de custo
orçado do trabalho
programado
• parte da estimativa
aprovada do custo,
que foi planejada para ser
consumida durante um
dado período.

• AC (ACWP) Earned Value Analysis

• é o custo real:
• também chamado de custo
real do trabalho realizado,
• total dos custos para realizar

o trabalho na atividade
durante um dado período.

Atividades Concluídas
Orçamento para esse período,

das atividades que deveriam
ter sido executadas
PV
Custo Real do Trabalho Realizado, AC

no período analisado.

Atividades Concluídas
EV Custo Planejado das tarefas AC

concluídas, para o período
analisado.

Índice de desempenho dos custos (CPI)
EV ÷ AC = CPI
16700.00 16500.00 1.01
1% de economia
(CPI – 1)
Índice de desempenho da programação (SPI)
EV ÷ PV = SPI
16700.00 20800.00 0.80
20% de atraso
(SPI - 1)
Medindo a variância do Cronograma (SV)
EV - PV = SV
16700.00 20800.00 - 4100.00
Atraso
Medindo a variância dos custos (CV)
EV - AC = CV
16700.00 16500.00 200.00
economia
Análise de SV e CV
SV >= 0 SV < 0
Dentro do orçamento e dentro Dentro do orçamento mas com

CV >= do prazo. O esforço necessário foi o prazo estourado. O esforço
0 menor ou igual ao que o previsto. necessário foi menor do que o
Tudo está bem! previsto mas isto não significa
produtividade. Trabalhou-se
menos, logo, produziu-se menos.
Normalmente, isto ocorre quando
os recursos prometidos não
estavam disponíveis na data
Orçamento estourado mas planejada.
Com o prazo e orçamento
CV < 0 dentro do prazo. O esforço estourados. Apesar de todos
necessário foi maior do que o estarem trabalhando feito loucos,
previsto. Provavelmente, o gerente o projeto está atrasado. Esta é a
de projeto, notando a possibilidade situação pesadelo. Se o problema
de atraso, alocou mais pessoas ou que gerou perda de produtividade
autorizou horas extras. já ficou para traz, a situação está
sob controle. Mas se as tarefas
com problemas continuam, tudo
deve ficar pior do que está.
Controle do
Cronograma: Saídas
 Atualizações dos dados do modelo de
cronograma:
Saídas
– Uma atualização no cronograma do projeto
• Atualizações dos dados
é qualquer modificação nas informações do modelo de
sobre o modelo do cronograma do projeto cronograma
que é usado para gerenciar o projeto • Atualizações na Linha de
(diagrama de rede, durações, etc). Todas as base do cronograma
atualizações devem ser informadas aos • Medições de
interessados. Time de projeto, clientes, desempenho
patrocinadores, se esta informação estiver • Mudanças solicitadas
• Ações corretivas
condizente com o definido no plano de recomendadas
comunicações do projeto. • Atualizações dos ativos
de processos
 Atualizações na linha de base organizacionais
• Atualizações da lista de
– Mudanças na linha de base (baseline) do atividades
cronograma, são incorporadas em resposta a • Atualizações dos
solicitações de mudanças aprovadas atributos da atividade
relacionadas a mudanças no escopo do • Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
projeto ou a mudanças nas estimativas. A
linha base (baseline) original deve ser salva
para evitar a perda de dados históricos do
cronograma.
Controle do
Cronograma: Saídas
 Atualizações: Saídas
– Ativos de processos organizacionais:  Atualizações dos dados
do modelo de
• Documentações das causas de cronograma
variações, das razões das ações  Atualizações na Linha
corretivas escolhidas e demais lições de base do cronograma
aprendidas.  Medições de
desempenho
– Lista de atividades (ajustadas ou adicionais);
 Mudanças solicitadas
– Atributos da atividade ajustadas para  Ações corretivas
atividades onde houve algum tipo de evento recomendadas
passível de registro; • Atualizações dos ativos
de processos
– Plano de Gerenciamento do projeto: organizacionais
• Atualizações da lista de
• Atualização do Plano de atividades
gerenciamento do cronograma. • Atualizações dos
atributos da atividade
• Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto

Controle do
Cronograma: Saídas
 Medições de desempenho: os dados de Saídas
desempenho do cronograma, como variação de
prazos e índices de desempenho de prazos  Atualizações dos dados
devem ser comunicados aos interessados. Se do modelo de
definido no plano de comunicação do projeto, como cronograma
informação relevante para acompanhamento do  Atualizações na Linha
projeto. Ex.: EVA.
de base do cronograma
 Mudanças solicitadas: em decorrência da • Medições de
gerência do cronograma do projeto ou em função desempenho
da Gestão Integrada de Mudanças. • Mudanças solicitadas
Mudanças necessárias após análise ou mudanças • Ações corretivas
negociadas/aprovadas com o cliente. recomendadas
• Atualizações dos ativos
 Ações corretivas recomendadas: é tudo o que é
de processos
feito para que o desempenho futuro esperado de
organizacionais
prazos do projeto fique de acordo com a linha de • Atualizações da lista de
base (baseline) do cronograma aprovado. atividades
Normalmente exigem análise da causa-raiz para • Atualizações dos
identificar a causa da variação. atributos da atividade
 Exemplo de ações corretivas: Fast Tracking, • Atualizações do plano de
Crashing, Nivelamento de recursos, etc. gerenciamento do projeto

Característica de atividades ou tarefas
infinitivo (ação)
AÇÃO/ETAPA verbo
particípio (etapa)
horas
decorrido
ESFORÇO dias
calendário semanas
início data mais cedo

DEPENDÊNCIA data mais tarde
TAREFA término
folgas
RECURSOS produtividade, custos, calendário
ATRIBUTOS descrição, riscos, premissas, etc.
iniciar assim que der …

até a data tal…
RESTRIÇÃO depois da data tal…
terminar na data …

Perguntas?
Trabalhos/Atividades=40%;
Prova= 60%;
Contato Professor: roberto.pallesi@hp.com
Telefone: (11) 9199-1860.

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Interface com Custo:

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Interface com Risco:

Interface com Qualidade:

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Interface com Comunicação:

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Interface com Contratações:

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Definição das Atividades

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• a próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para

• o objetivo final do planejamento do tempo é obter um

• de nada adianta, prometer entregas que depois não se pode

O fluxo de processo não deve ser

um alto grau de interação.

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É O RESULTADO DA DECOMPOSIÇÃO LÓGICA

O TODO SUAS PARTES

O TODO É DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES ATÉ

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O QUE FAZER COMO FAZER

A WBS não deve ser confundida com o método de

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Qualquer resultado, saída ou item mensurável,

• Os ‘DELIVERABLE’ mais importantes são os externos, que

• Tornam-se ‘MILESTONES’ quando possuem uma

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• Um evento significante do projeto, usualmente representando a

• São representados como não tendo duração, recursos ou custo

– Reunião de Kick-off realizada

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1. Quem deve ser o responsável por definir as atividades