Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Stratificarea culturii:
Stratul exterior: limba vorbită, hrana, construcţiile, monumentele,
agricultura, piaţa, moda, arta etc.
Stratul de mijloc este reprezentat de valori şi norme.
Stratul interior este reprezentat de concepţiile de bază despre
viaţă, despre existenţa umană.
Abordarea sistemică a culturii
Subsistemele:
Înrudirea
Educaţia;
Economia;
Politica;
Religia;
Asocierea;
Sănătatea;
Recreerea.
Tipuri de manageri
1. Întreprinzător
2. Realist;
3. Participativ;
4. Organizator;
5. Autoritar;
6. Demagog;
7. Oportunist;
8. Birocrat.
Dimensiunile culturale ale lui GEERT HOFSTEDE
individualism/colectivism;
evitarea incertitudinii;
masculinitate/feminitate;
-promovarea se face atât din interior, cât şi -promovarea se face din interior
din exterior după vechime
-grad ridicat de formalizare mai ales a -acces mai redus pe exercitarea funcţiei
funcţiei de prevedere de prevedere
-în general bărbaţii caută să-şi facă o -atât bărbaţii cât şi femeile caută să-şi
carieră facă o carieră
Comportamentul organizaţional:
- limbaj specific firmei;
- un ansamblu de norme;
- un set de valori;
- o filosofie cu privire la tratarea
angajaţilor;
- reguli care stabilesc ce au şi ce nu au voie
angajaţii;
- un climat organizaţional.
TEORIA X TEORIA Y
Management
Staff
Managerul X: Managerul Y:
autoritar participativ
stil represiv delegare de
control strâns responsabilităţi
deprimat îmbunătăţire
continuă
Staff
Management
FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Şcoala behavioristă
Modele de management
comparat
Constrângeri afectează
externe Eficienţa
- educaţionale managerială
- sociologice Elementele
- juridice procesului de
- politice management:
- economice - planificare
- organizare determină
- coordonare
- angajare Eficienţa
- control organizaţiei
- adoptarea determină
deciziilor
Eficienţa
sistemului
Modelul Farmer-Richman
Modelul Negandhi-Prasad
Filosofia
managementului
Atitudinea managerilor
faţă de:
- salariaţi
- consumatori
- furnizori Practicile
- acţionari manageriale:
- guvern
- comunitate
- planificarea
- organizarea Eficienţa managementului
- încadrarea
- motivarea
- controlul
- decizie
Factorii de mediu:
- sociali
- economici
- educaţionali
- politici
- juridici
Eficienţa organizaţiei
Modelul Rosalie Tung
Variabile extraorganizaţionale
Obiective
PROCES
E
Evaluări neeconomice
Atributele
Structuri personale - satisfacţia la locul de muncă
- încrederea în organizaţie
- atitudini - absenteismul
- motivaţii
MOTI
VAŢI
- structura nevoilor
E
- aptitudini
Strategii
Identificarea masurii in care variabilele se
intrepatrund
Variabile
Variabile specifice la
specifice firmei X nivel naţional
W
Z
Y
Variabile specifice
mediului
internaţional
Diagrama Venn
Etapele unui studiu complex de management comparat
1. Stabilirea scopului studiului
2. Precizarea tematicii
3. Eşantionarea subiecţilor de investigat
4. Traducerea materialelor implicate
5. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale
6. Administrarea desfăşurării investigaţiei
7. Analiza informaţiilor
8. Formalizarea concluziilor şi valorificarea rezultatelor
Grupa ţărilor nordice, care cuprinde ţări precum Danemarca, Suedia, Norvegia şi
Finlanda, în care există cel mai dezvoltat sistem pentru asistenţă socială, în sensul că
atât statul, cât şi cetăţenii îşi asumă obligaţii, se caracterizează, pe de o parte, printr-
o largă paletă de oportunităţi, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabilităţi,
iar, pe de altă parte, pe calitatea vieţii, pe valorile spirituale, considerând de prost
gust evidenţierea banilor şi a statului dobândit.
În ţările din sudul Europei, din care fac parte Spania, cea mai mare parte a Italiei,
parte din sudul Franţei, Grecia, Irlanda, ţări care s-au industrializat mai târziu şi în
care se combină agricultura cu serviciile, predomină datoria puternică faţă de grup şi
de familie, nepotismul, acumularea de bunuri materiale, considerându-se că banii fac
dovada onorabilităţii.
Ţările foste comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria,
Bulgaria, Albania şi care de curând au ieşit dintr-un regim comunist şi o economie
centralizată, se caracterizează prin două sisteme de valori, unul impus de regimul
comunist şi altul specific populaţiei din fiecare ţară. Între valorile oficiale impuse de
regimul comunist pot fi menţionate respectul ierarhiei, locul de muncă nu este
separat de viaţa individului, funcţia mai importantă decât persoana, banii nu au
valoare în sine, iar dintre valorile specifice, deşi ele diferă de la o ţară la alta, pot fi
reţinute răspunderea pentru obligaţiile reciproce, importanţa relaţiilor patron-client,
obligaţiile faţă de reţeaua de care apariţii.
1. Pentru grupa ţărilor din nordul Europei, caracteristica dominantă este
“gândirea”, ceea ce conduce la o cultură birocratică, cu orientarea către
realizarea de obiective, orientarea spre cunoaştere, planificare
strategică, accent pe un control managerial, previziune pe termen lung
şi la un manager care pune accent pe schimbare.
2. Grupa ţărilor din sudul Europei, pentru care reprezentativă este
Spania, caracteristica esenţială este “simţământ”, iar cultura este de tip
familial, cu înclinaţie spre munca în echipă, împărtăşirea valorilor,
afiliere socială, accentul pe resurse umane, în care acţionează în
general un manager vizionar.
3. Grupa ţărilor din vestul Europei, pentru care reprezentativă este
Marea Britanie, se caracterizează prin “percepţie”, predominantă fiind o
cultură comercială, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm, spirit
întreprinzător, perspectivă pe termen scurt şi un manager cu calităţi de
lider.
4. Cea de-a patra grupă, a ţărilor din estul Europei, se caracterizează
prin “intuiţie”, o cultură industrială, cu înclinaţie spre etica muncii,
aprecierea tehnicii, disciplina muncii, perspectivă pe termen lung şi un
manager arhitect.
Managementul european, ca un management al diversităţii, se
distinge de celelalte sisteme de management prin următoarele
trăsături:
4 Poland * 68 60 64 93 32
5 France 68 71 43 86
6 Turkey 66 37 45 85
7 Belgium 65 75 54 94
8 Portugal 63 27 31 104
9 Greece 60 35 57 112
10 Spain 57 51 42 86
11 Czech Republic * 57 58 57 74 13
12 Malta * 56 59 47 96
13 Italy 50 76 70 75
14 Hungary * 46 80 88 82 50
15 Luxembourg * 40 60 50 70
16 Estonia * 40 60 30 60
17 Netherlands 38 80 14 53 44
18 Germany 35 67 66 65 31
19 United Kingdom 35 89 66 35 25
20 Switzerland 34 68 70 58
21 Finland 33 63 26 59
22 Norway 31 69 8 50 20
23 Sweden 31 71 5 29 33
24 Irlanda 28 70 68 35
25 Danemarca 18 74 16 23
26 Austria 11 55 79 70
Tara DFP I M EI OTL
1 Marea Britanie 35 89 66 35 25
2 Hungary * 46 80 88 82 50
3 Olanda 38 80 14 53 44
4 Italy 50 76 70 75
5 Belgium 65 75 54 94
6 Denmark 18 74 16 23
7 France 68 71 43 86
8 Sweden 31 71 5 29 33
9 Ireland 28 70 68 35
10 Norway 31 69 8 50 20
11 Switzerland 34 68 70 58
12 Germany 35 67 66 65 31
13 Finland 33 63 26 59
14 Poland * 68 60 64 93 32
15 Luxembourg * 40 60 50 70
16 Estonia * 40 60 30 60
17 Malta * 56 59 47 96
18 Czech Republic * 57 58 57 74 13
19 Austria 11 55 79 70
20 Slovakia * 104 52 110 51 38
21 Spain 57 51 42 86
22 Turkey 66 37 45 85
23 Greece 60 35 57 112
24 Romania * 90 30 42 90
25 Bulgaria * 70 30 40 85
26 Portugalia 63 27 31 104
Tara DFP I M EI OTL
1 Slovakia * 104 52 110 51 38
2 Hungary * 46 80 88 82 50
3 Austria 11 55 79 70
4 Italy 50 76 70 75
5 Switzerland 34 68 70 58
6 Ireland 28 70 68 35
7 United Kingdom 35 89 66 35 25
8 Germany 35 67 66 65 31
9 Poland * 68 60 64 93 32
10 Czech Republic * 57 58 57 74 13
11 Greece 60 35 57 112
12 Belgium 65 75 54 94
13 Luxembourg * 40 60 50 70
14 Malta * 56 59 47 96
15 Turkey 66 37 45 85
16 France 68 71 43 86
17 Spain 57 51 42 86
18 Romania * 90 30 42 90
19 Bulgaria * 70 30 40 85
20 Portugal 63 27 31 104
21 Estonia * 40 60 30 60
22 Finlanda 33 63 26 59
23 Danemarca 18 74 16 23
24 Olanda 38 80 14 53 44
25 Norvegia 31 69 8 50 20
Tara DFP I M EI OTL
1 Grecia 60 35 57 112
2 Portugalia 63 27 31 104
3 Malta * 56 59 47 96
4 Belgium 65 75 54 94
5 Poland * 68 60 64 93 32
6 Romania * 90 30 42 90
7 France 68 71 43 86
8 Spain 57 51 42 86
9 Turkey 66 37 45 85
10 Bulgaria * 70 30 40 85
11 Hungary * 46 80 88 82 50
12 Italy 50 76 70 75
13 Czech Republic * 57 58 57 74 13
14 Austria 11 55 79 70
15 Luxembourg * 40 60 50 70
16 Germany 35 67 66 65 31
17 Estonia * 40 60 30 60
18 Finland 33 63 26 59
19 Switzerland 34 68 70 58
20 Netherlands 38 80 14 53 44
21 Slovakia * 104 52 110 51 38
22 Norway 31 69 8 50 20
23 Ireland 28 70 68 35
24 Marea Britanie 35 89 66 35 25
25 Suedia 31 71 5 29 33
Managementul în SUA
Cu cea mai puternică economie din lume, Statele Unite ale Americii
deţin supremaţia sub aspectul amplorii comerţului, dezvoltării
industriale, exportului de bunuri alimentare, fiind totodată cea mai
mare consumatoare de energie, petrol, oleoginoase, grâu, cauciuc,
porumb, aluminiu, cafea.
firma societară
corporaţia
1. Caracteristici ale activităţii în cadrul firmei
- angajaţii sunt permanent supravegheaţi;
- circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt omniprezente;
- americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi eliberaţi din funcţie tot
cu rapiditate;
- sentimentalismul este foarte scăzut în afaceri (dacă se obţine
profit se pot încheia afaceri şi cu diavolul. Dacă nu se obţine
profit, o afacere, chiar bazată pe prietenie, nu are valoare).
2. Filosofia de management
- americanii fac distincţie între activităţile manageriale şi cele de
execuţie;
- practica obişnuită printre managerii americani este aceea de a
obţine profituri pe termen scurt, pentru a fi avansaţi;
- predomină structurile piramidale ca structuri organizatorice, şi
anume: structuri funcţionale, structuri organizatorice pe produs;
structuri geografice, structuri matriceale; structuri în reţea;
structuri de tip familial.
3. Resursele umane
-personalul se schimbă în funcţie de nevoi şi nu se
investeşte în pregătirea acestuia;
Firmele asociate
grupului Banca grupului
Grupul propriu-zis
Firma comercială
generală
Model japonez de management
CREŞTERE
PRODUCTIVITATE INOVARE
Filosofia
managementului şi Piaţa internă a muncii
cultura organizaţiei
ogra
mun
Valo
Mări
Pozi
Fact
dem
mea
soci
firm
Piaţ
piaţ
fici
ale
ori
ţia
pe
cii
ei
ri
ă
a
Organigrama unei firme japoneze
69 Comitet de directori
(Preşedinte)
Manager departament
50 126
Adjunct-şef Adjunct-şef
45 90
departament departament
Supraveghetor Supraveghetor
35 77
23 49
Managementul resurselor umane în firmele japoneze
Premise valorice
V (A)
Premisele valorice
V (B)
3. Sistemul KANBAN
Acest sistem a fost promovat prima dată de firma Toyota şi apoi s-
a extins la alte firme nipone.
Principiul Kanban-ului în domeniul decizional, constă în
„simularea continua a unor situaţii de criză, astfel încât întreg personalul
firmei să fie menţinut în stare de alertă”. Toate serviciile (tehnic,
aprovizionare, financiar, comercial, resurse umane) şi toţi responsabilii,
indiferent de nivelul ierarhic sunt antrenaţi pentru a menţine situaţiile de
criză şi pentru a evidenţia punctele slabe ale firmei.
4. Sistemul KAIZEN care se referă la perfecţionarea
continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei,
incluzând atât managerii, cât şi executanţii
Nu este vorba că cei mari îi „mănâncă” pe cei mici, ci „Un melc urcă muntele Fuji fără nici o grabă”
cei rapizi în „mănâncă” pe cei lenţi
Îmbunătăţire continuă -
Kaizen
Revoluţie +
Evoluţie
Inovare radicală
Managementului în Ţările Arabe
După legea islamică există cinci categorii de bază pentru fiecare acţiune umană, care se
reflectă şi asupra managementului firmei:
• Acţiuni cu caracter obligatoriu;
• Acţiuni care au rol de încurajare;
• Acţiuni permise de legea islamică;
• Acţiuni ce au ca scop descurajarea unor activităţi;
• Acţiuni interzise.
Acumulare
Fundamente
- Stabilitate
Macroecon. - Dezvoltare capital
- Sisteme fin. uman
Eficiente Piaţa - Economii mari
- Deschidere
către tehnologii - Competiţie la Creştere rapidă
str. susţinută
export
- Competiţie Alocare
Intervenţii internă
selective - Utilizarea
- Promovarea eficientă a
exportului personalului
- Crize financiare - Eficienţă mare a
- Credit direct Context
- Export credit investiţiilor
- Investiţii
- Schimb de
Instituţii
informaţii Productivitate Distribuţia justă a
-Tehnocratice - Creşterea veniturilor
- Servicii civile de
calit.
îndemânării
- Control - Schimbări rapide
în tehnologii
CHINA
Sistemul de management
Managerii din America Latină tind să adopte un stil
autocratic.
Procesul decizional este foarte centralizat, observându-se
tendinţa managerilor de a concentra controlul intern la cele mai
înalte niveluri ierarhice din organizaţie.
Se pune accent pe responsabilitatea individuală, nefiind
promovată munca în echipă. De exemplu, în Columbia s-a
constatat că managerii se asupra ariei proprii de responsabilitate
şi că nu cooperează cu alţi membrii ai firmei în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei. De asemenea, se mai poate observa lipsa
de încredere între indivizi aflaţi pe niveluri ierarhice diferite.
Impactul culturii latino-americane asupra funcţiilor
managementului
Planificare, programare Viaţa urmează un curs prestabilit, iar acţiunile omului sunt
determinate de voia lui Dumnezeu
Planificarea muncii şi motivarea Oamenii tind mai curând să se adapteze la mediu decât să îl
angajaţilor influenţeze
Stabilirea obiectivelor Idealurile sunt urmărite cu perseverenţă chiar dacă sunt mai mult
sau mai puţin rezonabile
Planificarea pe termen lung sau scut Programările sunt importante, dar numai în ceea ce priveşte
eşalonarea priorităţilor
Adoptarea deciziilor Deciziile sunt adoptate de către superiori şi orice discuţie asupra
acestora este interpretată ca lipsă de încredere în judecata
superiorilor
Abordarea comparativă a
managementului
Fiecare ţară sau regiune a preluat în managementul firmelor diverse
trăsături sau elemente din managementul firmelor din alte ţări sau regiuni.
Astfel:
Managerii din ţările Uniunii Europene au preluat pragmatismul şi
individualismul american, abordarea pe termen lung specifică chinezilor,
rotaţia pe posturi caracteristică japonezilor, încrederea acordată în partenerii
de afaceri specifică Ţărilor Arabe.
Managerii din Statele Unite ale Americii au preluat de la europeni utilizarea pe
scară largă a strategiilor şi politicilor, de la japonezi au preluat metoda Just în
Time de gestiune a stocurilor şi procedurile pentru asigurarea calităţii.
Managerii japonezi au preluat de la europeni modelele moderne de
management pentru firmele mici şi mijlocii, de la americani, caz în care
transferul de know-how managerial este foarte pronunţat, pragmatismul şi
preocuparea continuă pentru atingerea obiectivelor.
Managerii arabi au preluat de la americani motivarea salariaţilor în funcţie de
rezultatele şi profiturile obţinute şi formele structurilor organizatorice pentru
firmele mari, de la japonezi modestia şi moralitatea, de la europeni
preocuparea pentru educaţie.
Managerii chinezi sunt cunoscuţi pentru deschiderea oricărei forme de transfer
de elemente şi cunoştinţe manageriale, dacă acestea permit dezvoltarea
economico-socială şi depăşirea dificultăţilor.
Managerii din ţările Americii Latine au preluat, la fel ca şi chinezii, de la toţi –
europeni, americani, japonezi – în încercarea de a depăşi problemele cu care
se confruntă.
SUA Japonia Europa Ţările Arabe Asia de Sud-Est America Latină
Funcţia de previziune
Orientarea pe termen Orientarea pe termen Orientarea pe termen Orientarea pe Orientarea pe termen Orientarea pe termen
scurt lung mediu şi scurt termen lung lung scurt
Funcţia de organizare
Organizare Organizare
Organizare structurală Organizare structurală Organizare structurală Organizare structurală
structurală structurală
informală formală informală informală
formală informală
Funcţia de coordonare
În unele ţări
autocontrolul, în
Controlul de către Controlul de către un
Autocontrol altele controlul Autocontrol Autocontrol
superior superior
de către un
superior
Particularităţi ale managementului în ROMÂNIA
SUA 40 91 62 46
Japonia 54 46 95 92
Uniunea 47 65 53 67
Europeană
China 80 20 66 30
America Latină 67 27 56 81
Africa 63 37 50 52
Australia şi 29 85 60 50
Noua Zeelandă
Ţările Arabe 80 38 52 68
La nivel mondial