MANAGEMENT COMPARAT

IMPACTUL CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI

Sofocle spunea: “Sunt multe lucruri minunate, dar nu

este nimic mai minunat decât omul”.
Cultura reprezintă, pe de o parte, “ansamblul
finalităţilor fundamentale, intereselor fundamentale, valorilor
practice, teoretice, estetice, religioase etc., care caracterizează
un oarecare mediu social, considerat într-o perioadă şi un
moment istoric determinat”, şi acea dominantă a spiritului care
îşi lasă amprenta asupra generaţiilor prin operele realizate de
indivizii din comunitate, pe de altă parte.

Stratificarea culturii:
Stratul exterior: limba vorbită, hrana, construcţiile, monumentele,
agricultura, piaţa, moda, arta etc.
Stratul de mijloc este reprezentat de valori şi norme.
Stratul interior este reprezentat de concepţiile de bază despre
viaţă, despre existenţa umană.
Abordarea sistemică a culturii
Subsistemele:
Înrudirea
Educaţia;
Economia;
Politica;
Religia;
Asocierea;
Sănătatea;
Recreerea.
 Tipuri de manageri
1. Întreprinzător
2. Realist;
3. Participativ;
4. Organizator;
5. Autoritar;
6. Demagog;
7. Oportunist;
8. Birocrat.
 Dimensiunile culturale ale lui GEERT HOFSTEDE

Geert Hofstede, cunoscutul cercetător danez a întreprins un studiu ce a

cuprins iniţial 40 de ţări, care a fost apoi mărit la 60 de ţări, cuprinzând culturi
occidentale şi orientale. Hofstede a găsit diferenţe semnificative în comportamentul
şi atitudinile salariaţilor şi managerilor din diferite ţări care lucrează în firme
multinaţionale-diferenţe permanente care nu se schimbă în timp. Hofstede a
descoperit că, culturile naţionale explică mult mai mult din diferenţele în valorile şi
atitudinile legate de muncă decât realizează poziţia din organizaţie, profesiunea,
vârsta sau sexul. Rezumând cele mai importante diferenţe, Hofstede a găsit că
acestea pot fi evidenţiate de-a lungul a patru dimensiuni:

individualism/colectivism;

intensitatea puterii (ponderea ierarhică);

evitarea incertitudinii;

masculinitate/feminitate;

orientarea pe termen lung.

 Particularităţi ale managementului

Când predomină individualismul Când predomină colectivismul

-relaţiile dintre membrii unei organizaţii se -relaţiile dintre membrii unei

bazează pe interese personale organizaţii se bazează mult pe o
perspectivă morală

-salariaţii nu aşteaptă ca întreprinderea să se -salariaţii aşteaptă ca

ocupe de ei întreprinderea să se ocupe de ei

-viaţa întreprinderii are la bază iniţiativele -viaţa întreprinderii are la bază

personale loialitatea şi simţul datoriei

-promovarea se face atât din interior, cât şi -promovarea se face din interior
din exterior după vechime

-predomină deciziile unipersonale -predomină deciziile de grup

 Particularităţi ale managementului

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţa de putere

-structură organizatorică aplatizată, cu -structură organizatorică alungită,

număr mic de niveluri ierarhice cu număr mare de niveluri
ierahice

-încadrare puţin numeroasă -încadrare numeroasă

-evantai de salarii redus -evantai mare de salarii

-muncitori cu calificare înaltă -muncitori cu calificare redusă

-muncitorii au acelaşi statut cu funcţionarii -funcţionarii au statut social

superior muncitorilor
 Particularităţi ale managementului

În ţările cu control intens al incertitudinii În ţările cu control redus al incertitudinii

-preferinţă pentru întreprinderi mari -preferinţă pentru întreprinderi mici

-slabă ambiţie de promovare şi preferinţă -mare ambiţie de promovare şi accesul

pentru managerii în vârstă tinerilor la funcţii de manageri

-grad ridicat de formalizare mai ales a -acces mai redus pe exercitarea funcţiei
funcţiei de prevedere de prevedere

-tendinţa de a evita concurenţa dintre -promovarea competiţiei între angajaţi

angajaţi

-rezistenţă la schimbări -schimbările se fac mai uşor

-predominanţa deciziiloe de grup -predominanţa deciziilor individuale

-promovarea din interior -promovarea din interior şi din afară

 Particularităţi ale managementului

În ţările caracterizate prin masculinitate În ţările caracterizate prin

feminitate

-în general bărbaţii caută să-şi facă o -atât bărbaţii cât şi femeile caută să-şi
carieră facă o carieră

-femeile din posturi de conducere sunt -femeile din posturi de conducere nu

agresive sunt agresive

-multe tensiuni în muncă -puţine tensiuni în muncă

-predomină deciziile unipersonale -predomină deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizează -restructurarea sarcinilor favorizează

realizarea personală integrarea în grup
 Particularităţi ale managementului
În ţările caracterizate prin abordarea pe termen În ţările caracterizate prin
scurt abordarea pe termen lung
sunt preferate rezultatele obţinute pe termen scurt, sunt preferate rezultatele obţinute pe termen lung,
chiar imediat prin ambiţie şi răbdare
se creează şi se menţine pentru propria persoană este neglijată imaginea publică a propriei persoane
şi poziţie ierarhică o imagine publică pozitivă şi a poziţiei ierarhice ca urmare a preocupărilor
pentru urmărirea şi atingerea scopului propus
cunoaşterea „adevărului” este esenţială respectarea „virtuţii” este esenţială
consum imediat mare de resurse financiare preocupare apreciabilă pentru economisire,
restricţionarea consumului imediat de resurse
financiare
preocupare pentru a ţine pasul cu evenimentele preocuparea pentru evenimente perene
„la modă”
respect pentru tradiţii adaptarea tradiţiilor contextului modern
respectarea obligaţiilor sociale şi a poziţiei condescendenţă şi respect faţă de obligaţiile
ierarhice cu orice preţ sociale şi poziţia ierarhică
climat de muncă stresat, obositor climat de muncă favorabil menţinerii unor bune
relaţii interumane şi de diminuare a stresului şi
oboselii
 Dimensiunile culturale ale lui Hofstede pe ţări sau regiuni

Regiune / Individualism / Distanţa faţă Evitarea Masculinitate şi

Ţară Colectivism de putere incertitudinii feminitate

SUA Individualism Mică Medie Masculinitate

Japonia Colectivism şi Mare şi Mică Mare Masculinitate şi
Individualism feminitate
Ţările Anglo-saxone Individualism Mică spre Mică spre medie Masculinitate
medie
Germania, Austria şi Europa Vest Slavică Individualism Mică Medie spre mare Masculinitate
mediu
Ţările Balcanice Colectivism Mare Mare Masculinitate medie

Ţările Nordice Individualism Mică Mică spre Medie Feminitate

mediu spre mare

Europa Latină Individualism Mare Mare Masculinitate medie

mediu spre mare

Europa Est Slavică Colectivism Mică Medie Masculinitate

China Colectivism Mică Mică Masculinitate şi
feminitate
Africa Colectivism Mare Mare Feminitate
America Latină Colectivism Mare Mare Masculinitate
Ţările Arabe Colectivism Mare Medie Masculinitate şi
feminitate
  Determinarea dimensiunilor culturale ale lui
Hofstede

 DFP = -35m(03) + 35m(06) + 25m(14) – 20m(17) – 20

 IDV = -50m(01) + 30m(02) + 20m(04) – 25m(08) +

130

 MAS = +60m(05) – 20m(07) + 20m(15) – 70m(20) +

100

 EI = + 25m(13) + 20m(16) – 50m(18) – 15m(19) + 120

 OTL = -20m(10) + 20m(12) + 40

Abordarea diferenţelor culturale de către FONS TROMPENAARS

 Universalism versus particularism :

Care sunt mai importante – regulile sau relaţiile?

 Individualism versus comunitarism:

Eu sau grupul?

 Cultură specifică versus cultură difuză:

Cât de mult ne implicăm?

 Cultură afectivă versus cultură neutră:

Ne expunem emoţiile?

 Statut câştigat versus statut atribuit:

Trebuie să demonstrăm statutul câştigat sau ne este dat?

 Cultura secvenţială versus cultura sincronică – atitudinea faţă de timp:

Facem lucrurile pe rând sau mai multe în acelaşi timp?

 Controlul intern versus controlul extern – relaţiile omului cu natura:

Controlăm mediul sau lucrăm cu el?
 Cultura şi comportamentul în muncă

Teoriile lui Douglas McGregor –

Teoria X şi Teoria Y

Comportamentul organizaţional:
- limbaj specific firmei;
- un ansamblu de norme;
- un set de valori;
- o filosofie cu privire la tratarea
angajaţilor;
- reguli care stabilesc ce au şi ce nu au voie
angajaţii;
- un climat organizaţional.
 TEORIA X TEORIA Y

Management

Staff

Managerul X: Managerul Y:
autoritar participativ
stil represiv delegare de
control strâns responsabilităţi
deprimat îmbunătăţire
continuă

Staff

Management
 FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT

Managementul comparat este ştiinţa care

studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţii ce funcţionează în contexturi
culturale naţionale diferite, axându-se asupra
identificării şi analizării asemănărilor şi
deosebirilor manageriale în vederea favorizării
transferului internaţional de know-how
managerial şi a creşterii funcţionalităţii,
eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Scoli de management
comparat
Şcoala dezvoltării Şcoala centrată pe rolul
economice culturii

Şcoli de management comparat

Şcoala evironmentală Şcoala sistemelor

deschise

Şcoala behavioristă
Modele de management
comparat
Constrângeri afectează
externe Eficienţa
- educaţionale managerială
- sociologice Elementele
- juridice procesului de
- politice management:
- economice - planificare
- organizare determină
- coordonare
- angajare Eficienţa
- control organizaţiei
- adoptarea determină
deciziilor
Eficienţa
sistemului

Modelul Farmer-Richman
 Modelul Negandhi-Prasad
Filosofia
managementului

Atitudinea managerilor
faţă de:

- salariaţi
- consumatori
- furnizori Practicile
- acţionari manageriale:
- guvern
- comunitate

- planificarea
- organizarea Eficienţa managementului
- încadrarea
- motivarea
- controlul
- decizie
Factorii de mediu:

- sociali
- economici
- educaţionali
- politici
- juridici

Eficienţa organizaţiei
 Modelul Rosalie Tung
Variabile extraorganizaţionale

cultural-educaţionale, economico-sociale, juridice, politice

Variabile intraorganizaţionale Variabile personale Variabile de rezultate

Percepţia climatului Evaluări economice:

Tehnologii organizaţional
- cifra de afaceri
- procent din piaţă
- câştig pe acţiune

Obiective
PROCES
E

Evaluări neeconomice
Atributele
Structuri personale - satisfacţia la locul de muncă
- încrederea în organizaţie
- atitudini - absenteismul
- motivaţii
MOTI
VAŢI

- structura nevoilor
E

- aptitudini

Strategii
Identificarea masurii in care variabilele se
intrepatrund

Variabile
Variabile specifice la
specifice firmei X nivel naţional

W
Z
Y

Variabile specifice
mediului
internaţional

 Diagrama Venn
Etapele unui studiu complex de management comparat
1. Stabilirea scopului studiului
2. Precizarea tematicii
3. Eşantionarea subiecţilor de investigat
4. Traducerea materialelor implicate
5. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale
6. Administrarea desfăşurării investigaţiei
7. Analiza informaţiilor
8. Formalizarea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

Metode specifice de management comparat:

1. SSA – Smallest Space Analysis
2. Testul TEMPLATE
 Testul Caracteristica muncii

  Caracteristica muncii Ordinea individuală

1 Independenţa muncii  
2 şanse de promovare  
3 contacte cu alte persoane  
4 Flexibilitatea programului  
5 Asigurarea pentru sănătate  
6 Interesul pentru muncă  
7 Importanţa muncii pentru societate  
8 Securitatea muncii  
9 Oportunitatea de a deprinde noi abilităţi  
10 Venituri mari  
11 Recunoaşterea din partea membrilor echipei  
12 Timpul de concediu  
13 Program constant  
14 Lucrul la domiciliu  
15 Stres redus în muncă  
16 O muncă în care pot să-i ajut pe alţii  
 Managementul din EUROPA

 Esenţa procesului managerial european constă în

concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii
comune, efort care se desfăşoară în timp şi spaţiu şi care se
realizează sub forma unor combinaţii necesare, determinate de
diviziunea muncii manageriale.

 Managementul european este arta prin care

managerii fură, roagă, împrumută sau folosesc idei.
Această artă presupune înţelegerea contextelor
politice, economice, sociale, tehnologice, ecologice în
care firmele operează.
Există patru tipuri de culturi europene:
 Ţările capitaliste tradiţionale , din grupa cărora fac parte Marea Britanie, Franţa,
Germania, nordul Italiei, Belgia şi Olanda, se caracterizează prin urbanism ridicat şi o
clasă de mijloc puternică, iar sistemul de valori are la bază spiritul întreprinzător,
capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de acţiune, toate bazate pe o
puternică identitate naţională.

 Grupa ţărilor nordice, care cuprinde ţări precum Danemarca, Suedia, Norvegia şi
Finlanda, în care există cel mai dezvoltat sistem pentru asistenţă socială, în sensul că
atât statul, cât şi cetăţenii îşi asumă obligaţii, se caracterizează, pe de o parte, printr-
o largă paletă de oportunităţi, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabilităţi,
iar, pe de altă parte, pe calitatea vieţii, pe valorile spirituale, considerând de prost
gust evidenţierea banilor şi a statului dobândit.

 În ţările din sudul Europei, din care fac parte Spania, cea mai mare parte a Italiei,
parte din sudul Franţei, Grecia, Irlanda, ţări care s-au industrializat mai târziu şi în
care se combină agricultura cu serviciile, predomină datoria puternică faţă de grup şi
de familie, nepotismul, acumularea de bunuri materiale, considerându-se că banii fac
dovada onorabilităţii.

 Ţările foste comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria,
Bulgaria, Albania şi care de curând au ieşit dintr-un regim comunist şi o economie
centralizată, se caracterizează prin două sisteme de valori, unul impus de regimul
comunist şi altul specific populaţiei din fiecare ţară. Între valorile oficiale impuse de
regimul comunist pot fi menţionate respectul ierarhiei, locul de muncă nu este
separat de viaţa individului, funcţia mai importantă decât persoana, banii nu au
valoare în sine, iar dintre valorile specifice, deşi ele diferă de la o ţară la alta, pot fi
reţinute răspunderea pentru obligaţiile reciproce, importanţa relaţiilor patron-client,
obligaţiile faţă de reţeaua de care apariţii.
1. Pentru grupa ţărilor din nordul Europei, caracteristica dominantă este
“gândirea”, ceea ce conduce la o cultură birocratică, cu orientarea către
realizarea de obiective, orientarea spre cunoaştere, planificare
strategică, accent pe un control managerial, previziune pe termen lung
şi la un manager care pune accent pe schimbare.
2. Grupa ţărilor din sudul Europei, pentru care reprezentativă este
Spania, caracteristica esenţială este “simţământ”, iar cultura este de tip
familial, cu înclinaţie spre munca în echipă, împărtăşirea valorilor,
afiliere socială, accentul pe resurse umane, în care acţionează în
general un manager vizionar.
3. Grupa ţărilor din vestul Europei, pentru care reprezentativă este
Marea Britanie, se caracterizează prin “percepţie”, predominantă fiind o
cultură comercială, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm, spirit
întreprinzător, perspectivă pe termen scurt şi un manager cu calităţi de
lider.
4. Cea de-a patra grupă, a ţărilor din estul Europei, se caracterizează
prin “intuiţie”, o cultură industrială, cu înclinaţie spre etica muncii,
aprecierea tehnicii, disciplina muncii, perspectivă pe termen lung şi un
manager arhitect.
Managementul european, ca un management al diversităţii, se
distinge de celelalte sisteme de management prin următoarele
trăsături:

1. are la bază diversitatea şi complexitatea culturală;

2. presupune conceperea, elaborarea şi aplicarea unor strategii la
nivelul companiilor care să depăşească graniţele unei ţări;
3. companiile transeuropene trebuie organizate pe baza
descentralizării în unităţi de afaceri, care să fie coordonate pe
orizontală;
4. trebuie să se pună accent pe elementele de natură informală;
5. se urmăreşte crearea unei identităţi o organizaţiilor europene;
6. mobilitatea europeană a resurselor umane.
 Sunt determinate patru situaţii în care firmele pot aborda
managementul european, însă nu de fiecare dată acesta are
aceleaşi consecinţe:

 abordarea managementului european în companiile multinaţionale

europene al căror avantaj competitiv rămâne în firmele naţionale, caz
în care acesta este irelevant;

 abordarea managementului european în companiile multinaţionale

europene care sunt dependente de deciziile strategice luate la nivel
european şi acolo unde identitatea europeană este foarte importantă
pentru motivarea angajaţilor, caz în care este crucial

 abordarea managementului european în companiile multinaţionale care

au o identitate naţională puternică, caz în care acesta poate crea stări
conflictuale;

 abordarea managementului european în cazul în care compania

multinaţională doreşte să-şi schimbe structura şi stilul de muncă astfel
încât să construiască o firmă cu nivel european al funcţiilor
managementului.
 Managementul în Marea Britanie se desfăşoară potrivit unor legi britanice şi
a deciziilor Curţii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ţări europene, nu
există un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile comune, statute şi
din legi ale Uniunii Europene. Pe planul activităţilor manageriale se constată
prezenţa tradiţionalismului şi conservatorismului în management.

 În structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit

numai managerului de vârf şi celui de mijloc. În această privinţă,
abordările britanice sunt categorice, excluzând din categoria
managerilor pe conducătorii locurilor de muncă – maistru, şef de
secţie. Aceşti sunt consideraţi ca personal direct productiv şi
executanţi ai managementului de mijloc.

 Pregătirea managerilor din firmele britanice este relativ mai slabă

decât cea a omologilor din alte ţări şi daor aproximativ 30% din ei au o
pregătire la Oxford sau Cambridge.

 În consecinţă, în managementul britanic regăsim două mari categorii

de manageri:
(1) manageri profesionişti în care sunt incluşi licenţiaţii cu studii
superioare din managementul de vârf şi specialiştii cu calificare înaltă
în managementul de mijloc;
(2) managerii amatori talentaţi fără a deţine o pregătire
universitară adecvată, dar datorită conştiinciozităţii şi responsabilităţii
cu care acţionează se dovedesc a fi foarte eficienţi.
 Succesul economiei Germaniei se datorează, pe
de o parte, managementului competent practicat şi,
pe de altă parte, efortului conştiincios al lucrătorilor
germani înalt calificaţi, ordonaţi şi disciplinaţi.

 Modelul de management german a combinat în

mod optim factorii de influenţare pozitivă a
mentalităţii angajaţilor, prin apelarea la drepturi
constituţionale şi la legi de protecţie socială
producătoare de dezvoltare şi bunăstare.

 Managerii germani pun mare accent pe calitate, pe

promovarea unor procese creativ-inovative şi pe
reducerea considerabilă a costurilor.
 Managementul german foloseşte pentru obţinerea eficienţei maxime
următoarele instrumente:
 sistemul de salarizare, în sensul că se consideră că salariatul reprezintă
stimulentul material de bază, nivelul de salarizare fiind diferit de la o
regiune la alta şi de la o firmă la alta; sistemul de salarizare reprezintă o
componentă de bază a contractului individual de muncă.

 practicarea unor forme de stimulare a creşterii veniturilor bazate

pe merite şi performanţe, astfel că pentru managerii acţionari se are în
vedere participarea la împărţirea profitului ceea ce determină salariaţii să
devină acţionari; acordarea unor premii de merit şi performanţă.

 sistemul de protecţie socială, caracterizat prin următoarele trăsături:

este unul dintre cele mai solide şi mai generoase din lume; are la bază
contribuţiile egale ale angajatorului şi ale angajatului; asigurarea integrală
pentru fondul alocat accidentelor de muncă este suportat de angajator;

 personalul cu venituri mai mari de limita prevăzută de lege nu

beneficiază de sistemul contribuţiilor obligatorii, adică al beneficiilor
sociale.
 Modelul francez de management se bazează în primul rând,
pe intervenţia statului în afaceri, mai precis prin stabilirea
principalelor direcţii de dezvoltare economică şi, în al doilea
rând prin faptul că rolurile managerilor funcţionali şi rolurile
managerilor integratori nu se combină niciodată.

 În Franţa, diferenţele dintre manager şi proprietar sunt

aproape nule ca urmare a faptului că predomină afacerile de
familie. Noţiunea de patron este frecvent folosită, iar sensul
este mai mult de proprietate, decât de manager, în felul acesta
explicându-se şi faptul că în componenţa managerilor francezi
întră moştenitorii unor familii.

 Modelul francez de management este definit de o serie de

principii fundamentale care domină economia, procesul
informaţional/decizional, strategia şi obiectivele majore ale
firmelor, printre care: mixul de interese publice şi particulare,
menţinerea unui „stil tradiţional şi conservarea bogăţiei
acumulată de înaintaşi”, acordarea priorităţii necondiţionată
creativităţii tehnice şi tehnologice; competenţa cadrelor privită
ca sursă de promovare a schimbării.
 Particularităţile managementului italian şi în mod special
orientarea spre oameni şi preţuirea factorului uman, sunt frecvent
subliniate pentru a explica dinamismul economiei. Practicarea unui
management participativ, judicios conceput şi riguros aplicat, se
constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene.

 În contextul european şi mondial, ţările nordice sunt considerate

în mod frecvent un „model” de urmat ele aflându-se în toate
topurile mondiale în fruntea clasamentelor, în sensul că sunt cele
mai competitive, cele mai puţin corupte, cele cu indicatori
macroeconomici performanţi, cele cu un sistem social dus la
extrem.

 Managementul suedez se bazează pe practicarea unui

management participativ, consensual, pe sprijinirea
pragmatismului organizaţional ce conduce la descentralizarea
deciziei, pe orientarea timpului şi focalizarea lui pe afaceri în
condiţii de planificare riguroasă, ceea ce face ca orientarea
firmelor suedeze să fie pe termen lung şi, nu în ultimul rând, pe
exploatarea caracteristicilor leadershipului informal şi a autorităţii
competenţei.
  Tara DFP I M EI OTL
1 Slovakia * 104 52 110 51 38
2 Romania * 90 30 42 90  
3 Bulgaria * 70 30 40 85  

4 Poland * 68 60 64 93 32

5 France 68 71 43 86  

6 Turkey 66 37 45 85  
7 Belgium 65 75 54 94  
8 Portugal 63 27 31 104  
9 Greece 60 35 57 112  
10 Spain 57 51 42 86  
11 Czech Republic * 57 58 57 74 13
12 Malta * 56 59 47 96  
13 Italy 50 76 70 75  
14 Hungary * 46 80 88 82 50
15 Luxembourg * 40 60 50 70  
16 Estonia * 40 60 30 60  
17 Netherlands 38 80 14 53 44
18 Germany 35 67 66 65 31
19 United Kingdom 35 89 66 35 25
20 Switzerland 34 68 70 58  
21 Finland 33 63 26 59  
22 Norway 31 69 8 50 20
23 Sweden 31 71 5 29 33
24 Irlanda 28 70 68 35  
25 Danemarca 18 74 16 23  
26 Austria 11 55 79 70  
  Tara DFP I M EI OTL
1 Marea Britanie 35 89 66 35 25
2 Hungary * 46 80 88 82 50
3 Olanda 38 80 14 53 44
4 Italy 50 76 70 75  
5 Belgium 65 75 54 94  
6 Denmark 18 74 16 23  
7 France 68 71 43 86  
8 Sweden 31 71 5 29 33
9 Ireland 28 70 68 35  
10 Norway 31 69 8 50 20
11 Switzerland 34 68 70 58  
12 Germany 35 67 66 65 31
13 Finland 33 63 26 59  
14 Poland * 68 60 64 93 32
15 Luxembourg * 40 60 50 70  
16 Estonia * 40 60 30 60  
17 Malta * 56 59 47 96  
18 Czech Republic * 57 58 57 74 13
19 Austria 11 55 79 70  
20 Slovakia * 104 52 110 51 38
21 Spain 57 51 42 86  
22 Turkey 66 37 45 85  
23 Greece 60 35 57 112  
24 Romania * 90 30 42 90  
25 Bulgaria * 70 30 40 85  
26 Portugalia 63 27 31 104  
  Tara DFP I M EI OTL
1 Slovakia * 104 52 110 51 38
2 Hungary * 46 80 88 82 50

3 Austria 11 55 79 70  

4 Italy 50 76 70 75  
5 Switzerland 34 68 70 58  
6 Ireland 28 70 68 35  
7 United Kingdom 35 89 66 35 25
8 Germany 35 67 66 65 31
9 Poland * 68 60 64 93 32
10 Czech Republic * 57 58 57 74 13
11 Greece 60 35 57 112  
12 Belgium 65 75 54 94  
13 Luxembourg * 40 60 50 70  
14 Malta * 56 59 47 96  
15 Turkey 66 37 45 85  
16 France 68 71 43 86  
17 Spain 57 51 42 86  
18 Romania * 90 30 42 90  
19 Bulgaria * 70 30 40 85  
20 Portugal 63 27 31 104  
21 Estonia * 40 60 30 60  
22 Finlanda 33 63 26 59  
23 Danemarca 18 74 16 23  
24 Olanda 38 80 14 53 44
25 Norvegia 31 69 8 50 20
  Tara DFP I M EI OTL
1 Grecia 60 35 57 112  
2 Portugalia 63 27 31 104  
3 Malta * 56 59 47 96  
4 Belgium 65 75 54 94  
5 Poland * 68 60 64 93 32
6 Romania * 90 30 42 90  
7 France 68 71 43 86  
8 Spain 57 51 42 86  
9 Turkey 66 37 45 85  
10 Bulgaria * 70 30 40 85  
11 Hungary * 46 80 88 82 50
12 Italy 50 76 70 75  
13 Czech Republic * 57 58 57 74 13
14 Austria 11 55 79 70  
15 Luxembourg * 40 60 50 70  
16 Germany 35 67 66 65 31
17 Estonia * 40 60 30 60  
18 Finland 33 63 26 59  
19 Switzerland 34 68 70 58  
20 Netherlands 38 80 14 53 44
21 Slovakia * 104 52 110 51 38
22 Norway 31 69 8 50 20
23 Ireland 28 70 68 35  
24 Marea Britanie 35 89 66 35 25
25 Suedia 31 71 5 29 33
 Managementul în SUA
 Cu cea mai puternică economie din lume, Statele Unite ale Americii
deţin supremaţia sub aspectul amplorii comerţului, dezvoltării
industriale, exportului de bunuri alimentare, fiind totodată cea mai
mare consumatoare de energie, petrol, oleoginoase, grâu, cauciuc,
porumb, aluminiu, cafea.

 Dezvoltarea Statelor Unite ale Americii are la bază următoarele:

existenţa unui sector privat foarte important în economie; ponderea
foarte mare a întreprinderilor mici şi mijlocii în totalul firmelor;
dimensiunea foarte mare a pieţei interne; existenţa unei clase de mijloc
solidă; dimensiune redusă a pieţei negre; legislaţie economică stabilă,
simplă, coerentă; existenţa unui puternic şi variat sector bancar;
crearea şi menţinerea în economie a unor zone de intervenţie a
statului; stabilitate politică; trecerea de la economia clasică la cea
bazată pe cunoştinţe.
Managementul din SUA se evidenţiază prin:
- puternic pragmatism
- accentul pus asupra maximizării profitului
- societate individualistă
- orientată spre acţiune
- toleranţă ridicată la risc
- nevoia mare de realizare a indivizilor
- distanţa mică faţă de putere
- individul este răspunzător pentru rezultatele
obţinute
- masculinitate medie
În Statele Unite ale Americii se întâlnesc,
într-o foarte mare proporţie, trei
categorii de firme, constituie ca urmare
a legislaţiei în vigoare, şi anume:
 firma proprietate personală,

 firma societară

 corporaţia
1. Caracteristici ale activităţii în cadrul firmei
- angajaţii sunt permanent supravegheaţi;
- circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt omniprezente;
- americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi eliberaţi din funcţie tot
cu rapiditate;
- sentimentalismul este foarte scăzut în afaceri (dacă se obţine
profit se pot încheia afaceri şi cu diavolul. Dacă nu se obţine
profit, o afacere, chiar bazată pe prietenie, nu are valoare).

2. Filosofia de management
- americanii fac distincţie între activităţile manageriale şi cele de
execuţie;
- practica obişnuită printre managerii americani este aceea de a
obţine profituri pe termen scurt, pentru a fi avansaţi;
- predomină structurile piramidale ca structuri organizatorice, şi
anume: structuri funcţionale, structuri organizatorice pe produs;
structuri geografice, structuri matriceale; structuri în reţea;
structuri de tip familial.
3. Resursele umane
-personalul se schimbă în funcţie de nevoi şi nu se
investeşte în pregătirea acestuia;

-recrutarea se face de către departamentul de RU însă

managerul departamentului în care vor lucra noii angajaţi
pot accepta sau respinge propunerea DRU;

-selecţia se realizează pentru a determina în ce măsură

abilităţile şi cunoştinţele candidaţilor corespund postului.
Există trei categorii de teste:
-teste de capacitate (pentru evaluarea capacităţilor
mentale, pentru identificarea nivelului de inteligenţă);
-teste de personalitate (identifică modul de gândire,
gradul de sentimentalism în afaceri);
-teste de performanţă (măsoară aptitudinile practice).
4. Managerii americani
 majoritatea managerilor au studii
postuniversitare;
 acţionează principiul „nu poţi face totul
de unul singur”;
 lucrează cel puţin 10 ore pe zi, 6 zile pe
săptămână;
 au rol de alocator şi distribuitor de
resurse (materiale, financiare, umane);
 au venituri ridicate din salarii, prime,
dividende, sume din planul de motivare,
acţiuni ale firmei acordate gratuit.
 Rolurile managerilor

Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri decizionale

Lider al grupului Purtător de cuvânt Întreprinzător

Reprezentat al grupului Alocator de resurse
Liant al grupului Monitorizare Rezolvare de crize
Negociator
Diseminare Expert tehnic
 Managementul din Japonia
Japonia este o societate bazată mai mult pe
morală decât pe drept.

Datorii ale firmei Datorii ale

salariaţilor

Angajarea pe viaţă Devotament faţă de

Avantaje sociale muncă
Luarea deciziilor prin Perfecţionarea continuă
consens Stăpânirea egoismului
Spiritul de compromis
 Organizarea structurală a firmei nipone

Firmele japoneze au fost capabile să rezolve o problemă care este prezentă şi cu

care se confruntă toate firmele din lume, aceea a armonizării intereselor fiecărui
element al firmei cu interesele firmei în ansamblu prin practicile de management
care au condus la diminuarea conflictelor de interese, reuşind practic să facă
convergente toate interesele.

Vechile paradigme Noile paradigme

Importanţa tehnologiei
Oamenii, ca o extensie a maşinii
Oamenii generează cheltuieli
Maximizarea sarcinilor individuale
Control extern (supraveghetori)
Piramidă ierarhică alungită
Competiţie
Alienare
Numai scopurile organizaţiei
Evitarea riscului
Eficienţa optimizării
Relaţia om-maşină
Oamenii, ca principala resursă
Optimizarea sarcinilor de grup
Autocontrol (autoreglare)
Piramidă ierarhică aplatizată
Colaborare
Înţelegere
Scopurile organizaţiei şi salariaţilor
Inovaţie
Structura unui grup economic japonez

Firmele asociate
grupului Banca grupului

Grupul propriu-zis

Subanreprenorii Firmele, cliente

grupului ale băncii
grupului

Firma comercială
generală
Model japonez de management
CREŞTERE

PRODUCTIVITATE INOVARE

Decizii prin consens, munca în

grup, sindicatele organizate pe Promovarea managerilor,
companie, angajarea pe viaţă evaluarea şi pregătirea
personalului

Filosofia
managementului şi Piaţa internă a muncii
cultura organizaţiei

ogra
mun
Valo
Mări

Pozi

Fact

dem
mea

soci
firm

Piaţ
piaţ

fici
ale

ori
ţia
pe

cii
ei

ri
ă

a
 Organigrama unei firme japoneze

Vârsta medie - ani Salariul – mii yeni

69 Comitet de directori
(Preşedinte)

Manager departament
50 126

Adjunct-şef Adjunct-şef
45 90
departament departament

Şef secţie Şef secţie

40 83

Supraveghetor Supraveghetor
35 77

23 49
Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Salariaţii japonezi prezintă trei mari obsesii :

 preocuparea pentru deţinerea de informaţii, cunoştinţe şi pentru învăţare;

 apartenenţa la grup şi munca în echipă;

 disponibilitatea pentru acceptarea ambiguităţii şi haosului care de multe ori

este asociată obţinerii de performanţe economice de către firmă.

În firmele japoneze mari se întâlnesc trei categorii

de salariaţi:
 angajaţii pe viaţă,
 angajaţii semipermanenţi sau recruţii
experimentali,
 muncitorii temporari.
 Adoptarea deciziilor prin consens
1.Sistemul RINGI

Premise valorice
V (A)

Premise faptice Decident A

Sarcinile lui A
F (A)

Premise faptice Decident B

Sarcinile lui B
F (B)

Premisele valorice
V (B)

Dacă aş fi în locul tău aş proceda la fel

2. Sistemul NEMAWASHI
Acest sistem presupune „ansamblul de demersuri şi negocieri
pregătitore prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o
decizie să fie luată”. Aceste demersuri şi negocieri pregătitoare impuse
de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb
intens de informaţii, în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un
rol important, deoarece acesta face legătura dintre managementul de
nivel superior şi managementul de nivel inferior prin sfera informaţiilor pe
care le deţine.

3. Sistemul KANBAN
Acest sistem a fost promovat prima dată de firma Toyota şi apoi s-
a extins la alte firme nipone.
Principiul Kanban-ului în domeniul decizional, constă în
„simularea continua a unor situaţii de criză, astfel încât întreg personalul
firmei să fie menţinut în stare de alertă”. Toate serviciile (tehnic,
aprovizionare, financiar, comercial, resurse umane) şi toţi responsabilii,
indiferent de nivelul ierarhic sunt antrenaţi pentru a menţine situaţiile de
criză şi pentru a evidenţia punctele slabe ale firmei.
4. Sistemul KAIZEN care se referă la perfecţionarea
continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei,
incluzând atât managerii, cât şi executanţii

Perfecţionarea managerială sau a standardelor de

muncă cuprinde, la rândul ei, alte două categorii de
procese:
• Kaizen – care semnifică perfecţionarea de detaliu,
ce se realizează în firmă în mod curent
• inovarea – care aduce îmbunătăţiri majore şi are în
vedre perfecţionările profunde din firmă, ce
antrenează investiţii majore în tehnologii noi şi/sau
echipamente
Sinergia dintre inovarea radicală şi Kaizen

Nu este vorba că cei mari îi „mănâncă” pe cei mici, ci „Un melc urcă muntele Fuji fără nici o grabă”
cei rapizi în „mănâncă” pe cei lenţi

Inovare radicală Kaizen

Cercetare Tehnologie Concepţie Producţie Piaţă

Îmbunătăţire continuă -
Kaizen

Revoluţie +
Evoluţie

Inovare radicală
Managementului în Ţările Arabe

Ţara Populaţia Suprafaţa PIB/loc.

mil. loc. km2 USD

Algeria 32,9 2,4 mil. 2.730

Bahrain 0,754 717 14,370

Egipt 74,9 1 mil. 1.250

Iran 68,5 1,65 mil. 2.770

Irak 26,5 438.317 n.a.

Iordania 5,7 89.342 2.500

Kuweit 2,7 17.818 24.040

Liban 3,8 10.452 6.180

Libia 5,8 1,77 mil. 5.530

Mauritania 3,1 1,04 mil. 560

Maroc 31,6 710.850 1.730

Oman 3,0 309.500 9.070

Qatar 0,628 11.437 n.a.

Arabia Saudită 25,6 2,24 mil. 11.770

Sudan 35 2,5 mil. 640

Siria 18 185.180 1.380

Emiratele Arabe Unite 3,1 77.700 23.770

Yemen 21,5 536.869 600

Caracteristici culturale derivate din islamism:

1. Valori sociale şi normele islamice au la bază Coranul.

După legea islamică există cinci categorii de bază pentru fiecare acţiune umană, care se
reflectă şi asupra managementului firmei:
• Acţiuni cu caracter obligatoriu;
• Acţiuni care au rol de încurajare;
• Acţiuni permise de legea islamică;
• Acţiuni ce au ca scop descurajarea unor activităţi;
• Acţiuni interzise.

În societatea tradiţională, virtuţile considerate obligatorii sunt

demnitatea, onoarea şi reputaţia. Cele mai importante valori sociale
sunt loialitatea faţă de familie, curtoazia şi comunicarea armonioasă.

2. Distanţa personală. În viaţa arabilor simţul olfactiv este foarte

important. Îşi aleg prietenii după miros; pentru ca un arab să
accepte pe cineva ca prieten trebuie să îi placă mirosul acestuia.
 3. Atingerea. Arabii sunt adepţii contactului fizic. În
timpul discuţiilor arabii stau foarte aproape de partenerii
lor.

 4. Vestimentaţia. Arabii pun mare preţ pe eleganţă.

Pentru ei aspectul exterior este foarte important, pentru
că îmbrăcămintea reflectă statul persoanei. La întâlnirile
de afaceri, străinii trebuie să poarte costum şi cravată,
îmbrăcămintea sport fiind acceptată doar la întâlniri
neoficiale.

 5. Femeile arabe. În secolul XXI, ideea că femeia arabă

este sclavă a devenit perimată. Cele mai emancipate
femei arabe sunt cele din Egipt. Indiscutabil, din punct de
vedere al religiei islamice ei nu sunt consideraţi egali. De
aici o serie de diferenţe, de drepturi şi de obligaţii.
 Structurile organizatorice ale firmelor din ţările islamice sunt,
cel mai adesea, informale, bazate doar pe capacitatea managerului –
care nu are o pregătire de specialitate, în general – de a pune în
practică, în manieră empirică, atributele managementului.

În schimb, ceea ce contează şi deci ceea ce aduce profit

organizaţiilor din acest spaţiu cultural este reprezentat de intuiţia,
talentul, flerul, puterea de convingere şi de a negocia pe care le pune în
practica managerială conducătorul sau proprietarul organizaţiei.

Elementele motivaţionale sunt derivate din stilul de

management bazat nu pe ştiinţă, ci pe adaptarea la mediu.

Salariul negociat este minim şi este stabilit astfel în mod

intenţionat, astfel încât salariatul să fie interesat atât în atingerea
scopurilor organizaţiei, cât şi în realizarea unor scopuri personale.
Analiza comparativă între cultura arabă şi culturile occidentale

Occidentalii şi arabi au puncte de vedere foarte diferite în

legătură cu ceea ce este corect şi ce este greşit, ce este bine şi ce
este rău. Ei trăiesc în două lumi diferite, fiecare fiind organizată în
mod distinct.

Occidentalii consideră cu lumea arabă este în declin, fiind

susţinută temporar de rezervele de petrol. Arabii, pe de altă parte,
sunt convinşi că ei au pus bazele civilizaţiei occidentale şi că au un
rol important în dezvoltarea culturii moderne.

În vest, individul este unitatea de bază a societăţii; la arabi

unitatea de bază a societăţii este familia;
 În vest, statutul unei persoane este determinat
de realizările sale, în timp ce în lumea arabă
statutul este determinat de clasa socială din
care face parte individul;

 Occidentalii vor să fie fermi, dar drepţi, în

schimb, arabii vor să fie drepţi, dar flexibili;

 Occidentalii doresc să modernizeze. Arabii se

luptă să găsească o cale de a adopta
comportamente moderne fără să distrugă
valorile tradiţionale;

 Arabii sunt mai ospitalieri decât occidentalii.

 Dimensiunile culturale ale lui Hofstede
Lumea
Arabă 80 38 52 68

1. Distanţă mare faţă de putere

2. Puternic colectivism;
3. Masculinitate dualistă
4. Evitarea incertitudinii are o reprezentare duală

În lumea arabă, inclusiv în domeniul afacerilor, nimic nu

se întâmplă cu repeziciune, iar încrederea în partenerii de afaceri
este obligatorie, aceasta cultivându-se în timp, prin intermediul
unei terţe părţi.
Datorită faptului că cele mai multe ţări arabe au un sistem
economic centralizat, în care guvernul deţine puterea economică
şi este principalul cumpărător, oricine vrea să facă afaceri în ţările
arabe trebuie să ţină seama de faptul că sectorul public este cel
mai important pentru desfacerea mărfurilor şi pentru prestarea
serviciilor.
 Particularităţi ale managementului în Asia
Centrală şi de Sud Est
Geert Hofstede consideră că principiile fundamentale derivate din
confucianism, care stau la baza stilului de viaţă asiatic, sunt:
1. Stabilitatea societăţii este dată de existenţa unor legături inegale
între oameni. Cele 5 relaţii fundamentale de inegalitate sunt:
conducător-subordonat, tată-fiu, frate mai în vârstă-frate mai mic, soţ-
soţie, prieten vârstnic-prieten tânăr;
2. Familia este prototipul tuturor organizaţiilor sociale. O persoană se
manifestă în primul rând ca membru al familiei.
3. Adoptarea unui comportament virtuos faţă de ceilalţi constă în a
nu-i trata pe aceştia aşa cum nu ţi-ar plăcea să fii tratat.
4. În culturile influenţate de principiile confucianismului se poate
observa o bunăvoinţă umană faţă de ceilalţi, dar care nu merge atât
de departe ca porunca creştină de iubire a duşmanilor.
5. Obiectivele unei persoane virtuoase constau în a-şi dezvolta
abilităţile şi cunoştinţele, a munci din greu, a nu cheltui banii mai mult
decât necesar, a fi răbdător şi perseverent.
 Modelul de creştere în Asia de Sud-Est

Politici Competitivitate Creştere Rezultate

Acumulare
Fundamente
- Stabilitate
Macroecon. - Dezvoltare capital
- Sisteme fin. uman
Eficiente Piaţa - Economii mari
- Deschidere
către tehnologii - Competiţie la Creştere rapidă
str. susţinută
export
- Competiţie Alocare
Intervenţii internă
selective - Utilizarea
- Promovarea eficientă a
exportului personalului
- Crize financiare - Eficienţă mare a
- Credit direct Context
- Export credit investiţiilor
- Investiţii
- Schimb de
Instituţii
informaţii Productivitate Distribuţia justă a
-Tehnocratice - Creşterea veniturilor
- Servicii civile de
calit.
îndemânării
- Control - Schimbări rapide
în tehnologii
 CHINA

Distanţa faţă de putere. În China distanţa faţă de putere este relativ

ridicata, din următoarele motive: clasele sociale nu sunt foarte bine
conturate; veniturile sunt distribuite relativ uniform la nivelul întregii
populaţii; este încurajată participarea muncitorilor la procesul de
adoptare a deciziilor; autorităţile chineze critică vehement abuzul de
putere.
Evitarea incertitudinii. Gradul de evitare al incertitudinii este redus
datorat, în primul rând, faptului că viaţa politică tumultuoasă a determinat
populaţia să privească cu o oarecare toleranţă vicisitudinile vieţii. În al
doilea rând, chinezii, la fel ca toţi asiaticii, acordă o importanţă mai mare
planurilor pe termen lung, iar atunci când se realizează o astfel de
previziune pe 10, 15, 20, de ani este inevitabil să nu existe incertitudine
sau neprevăzut.
Individualism/colectivism. China, este o societate care promovează
colectivismul, şi care, spre deosebire de colectivismul japonez, nu se
extinde şi la nivelul locului de muncă.
Masculinitate/feminitate. Scorul obţinut este contradictoriu, în unele
privinţe masculinitatea fiind scăzută, iar în altele ridicată. Astfel, din punct
de vedere al egalităţii dintre sexe la locul de muncă, nu se face o
diferenţiere între femei şi bărbaţi.
 Principiile de management din organizaţiile chinezeşti se referă
la:
•managementul bazat pe standarde şi reguli;
•managementul bazat pe planificare strategică şi controlul
personalului;
•stabilirea responsabilităţilor şi autorităţilor în cadrul
organizaţiilor;
•împiedicarea prin orice mijloace a uzurpatorilor.
O caracterizare a celei mai răspândite practici de management din
China ar putea fi făcută prin exprimarea „dublă participare, o
reformă şi combinarea trei în unul”.

•dubla participare se referă la participarea permanentă a

muncitorilor la procesul de management;
•reforma are semnificaţia schimbării tuturor reglementărilor
manageriale necorespunzătoare, cu scopul perfecţionării sistemului
de management;
•combinarea trei în unul îi stimulează pe specialişti, tehnicieni şi
muncitori să lucreze în procesele inovative şi de management.
 Coreea de Sud

Companiile coreene şi-au dezvoltat propriul sistem de

management cunoscut sub denumirea de management de tip K,
ale cărui caracteristici derivă din:

luarea deciziilor de sus în jos;

stil de management paternalist;
orientarea către armonie;
flexibilitatea angajării pe viaţă;
loialitatea personalului;
recompense pe bază de vechime şi rezultate;
marea mobilitate a muncitorilor;
dezvoltarea unor conglomerate intreprenoriale.
 Particularităţi ale managementului în America
Latină
Individualismul. Aparent, latino-americanii manifestă preocupare
pentru familie, pentru prieteni apropiaţi, pentru hobby-urile lor,
pentru politică şi pentru sport. Dincolo de toate acestea, însă, latino-
americanii sunt preocupaţi de ei înşişi. Astfel, dacă vrei să comunici
eficient cu un latin, relatează-i totul reportându-te la persoana lui.

Masculinitatea. Masculinitatea („machismo”)semnifică atitudinea pe

care o au bărbaţii faţă de femei. Machismo se manifestă prin energie,
spirit de acţiune, competiţie şi dorinţa de a cuceri. Acest concept le
este inoculat băieţilor încă din copilărie şi variază de la ţară la ţară. În
afaceri, această atitudine este evidenţiată de credinţa bărbaţilor că
trebuie să-şi demonstreze forţa, curajul şi capacitatea de a conduce.
Cu toate acestea femeile sun cele care coordonează gospodăria, iar
în cadrul ei, pe copii şi pe soţi.
Dorinţa de îmbogăţire rapidă şi fatalismul. Majoritatea ţărilor din
America Latină au economii instabile, trecând rapid de la o perioadă
de boom la una de recesiune. Numeroşi latino-americani doresc să
se îmbogăţească în urma speculaţiilor sau a jocurilor de noroc. În
consecinţă, oamenii de afaceri din America Latină nu sunt interesaţi
să sprijine dezvoltarea stabilă a ţării lor, ca în cazul oamenilor de
afaceri americani. Latino-americanii acceptă cu uşurinţă
inevitabilul.

Bunele maniere şi respectul. În privinţa bunelor maniere, latino-

americanii sunt mai formalişti decât europenii. În America Latină
clasa socială de care aparţine o persoană determină respectul
acordat acesteia.

Autoritatea. Autoritatea superiorilor este indiscutabilă. Superiorul

ştie tot şi este atotputernic. Pentru a juca acest rol, trebuie să fie
respectat de cei aflaţi la nivelurile ierarhice inferioare.
 Trăsături economice comune ale ţărilor latino-americane
- Concentrarea puterii economice (stat - privat)
- Disparităţi regionale (urban - rural)
- Dualism economic (economie reală – economie subterană)
- Dependenţa de exterior
- Infrastructura
- Dezvoltarea tehnologică.

Sistemul de management
Managerii din America Latină tind să adopte un stil
autocratic.
Procesul decizional este foarte centralizat, observându-se
tendinţa managerilor de a concentra controlul intern la cele mai
înalte niveluri ierarhice din organizaţie.
Se pune accent pe responsabilitatea individuală, nefiind
promovată munca în echipă. De exemplu, în Columbia s-a
constatat că managerii se asupra ariei proprii de responsabilitate
şi că nu cooperează cu alţi membrii ai firmei în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei. De asemenea, se mai poate observa lipsa
de încredere între indivizi aflaţi pe niveluri ierarhice diferite.
 Impactul culturii latino-americane asupra funcţiilor
managementului

Planificare, programare Viaţa urmează un curs prestabilit, iar acţiunile omului sunt
determinate de voia lui Dumnezeu

Planificarea muncii şi motivarea Oamenii tind mai curând să se adapteze la mediu decât să îl
angajaţilor influenţeze

Stabilirea obiectivelor Idealurile sunt urmărite cu perseverenţă chiar dacă sunt mai mult
sau mai puţin rezonabile

Planificarea pe termen lung sau scut Programările sunt importante, dar numai în ceea ce priveşte
eşalonarea priorităţilor

Motivarea angajaţilor Angajarea se face pe viaţă

Recrutarea, selecţia şi recompensarea Situaţia familială şi relaţiile personale influenţează politica de

personalului personal în cadrul firmei

Promovarea Destituirea unei persoane dintr-o funcţie afectează puternic

prestigiul acesteia

Adoptarea deciziilor Deciziile sunt adoptate de către superiori şi orice discuţie asupra
acestora este interpretată ca lipsă de încredere în judecata
superiorilor
 Abordarea comparativă a
managementului
Fiecare ţară sau regiune a preluat în managementul firmelor diverse
trăsături sau elemente din managementul firmelor din alte ţări sau regiuni.
Astfel:
 Managerii din ţările Uniunii Europene au preluat pragmatismul şi
individualismul american, abordarea pe termen lung specifică chinezilor,
rotaţia pe posturi caracteristică japonezilor, încrederea acordată în partenerii
de afaceri specifică Ţărilor Arabe.
 Managerii din Statele Unite ale Americii au preluat de la europeni utilizarea pe
scară largă a strategiilor şi politicilor, de la japonezi au preluat metoda Just în
Time de gestiune a stocurilor şi procedurile pentru asigurarea calităţii.
 Managerii japonezi au preluat de la europeni modelele moderne de
management pentru firmele mici şi mijlocii, de la americani, caz în care
transferul de know-how managerial este foarte pronunţat, pragmatismul şi
preocuparea continuă pentru atingerea obiectivelor.
 Managerii arabi au preluat de la americani motivarea salariaţilor în funcţie de
rezultatele şi profiturile obţinute şi formele structurilor organizatorice pentru
firmele mari, de la japonezi modestia şi moralitatea, de la europeni
preocuparea pentru educaţie.
 Managerii chinezi sunt cunoscuţi pentru deschiderea oricărei forme de transfer
de elemente şi cunoştinţe manageriale, dacă acestea permit dezvoltarea
economico-socială şi depăşirea dificultăţilor.
 Managerii din ţările Americii Latine au preluat, la fel ca şi chinezii, de la toţi –
europeni, americani, japonezi – în încercarea de a depăşi problemele cu care
se confruntă.
 SUA Japonia Europa Ţările Arabe Asia de Sud-Est America Latină

Funcţia de previziune

Orientarea pe termen Orientarea pe termen Orientarea pe termen Orientarea pe Orientarea pe termen Orientarea pe termen
scurt lung mediu şi scurt termen lung lung scurt

Funcţia de organizare

Responsabilităţi Responsabilităţi Responsabilităţi Responsabilităţi Responsabilităţi Responsabilităţi

individuale colective individuale colective colective colective

Organizare Organizare
Organizare structurală Organizare structurală Organizare structurală Organizare structurală
structurală structurală
informală formală informală informală
formală informală
Funcţia de coordonare

Comunicarea în toate Comunicarea în toate Comunicarea în toate Comunicarea în toate

direcţiile, de jos direcţiile, de jos direcţiile, de jos direcţiile, de jos
Comunicarea de sus Comunicare de sus
în sus, de sus în în sus, de sus în în sus, de sud în în sus, de sus în
în jos în jos
jos, pe jos, pe jos, pe jos, pe
orizontală orizontală orizontală orizontală

Funcţia de motivare, antrenare

Promovare şi din
interior şi din Promovare lentă,
Promovare rapidă şi
Promovare lentă, din exterior, în din interior, Promovare lentă, din Promovare pe bază de
din interior şi
interior unele ţări pe bază de interior relaţii personale
din exterior
rapidă, în altele rudenie
lentă
Funcţia de control evaluare

În unele ţări
autocontrolul, în
Controlul de către Controlul de către un
Autocontrol altele controlul Autocontrol Autocontrol
superior superior
de către un
superior
Particularităţi ale managementului în ROMÂNIA

1. Distanţa faţă de putere – 90 – mare (29)

2. Individualism – 30 – redus , spre colectivism în asumarea

responsabilităţilor (49)

3. Masculinitate – 42 – medie (39)

4. Evitarea incertitudinii – 90 – intensă, control ridicat (61)

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede pe ţări şi grupe de ţări

Ţara / Grupul de Distanţa faţă de Evitarea

Individualism Masculinitate
ţări putere incertitudinii

SUA 40 91 62 46

Japonia 54 46 95 92

Uniunea 47 65 53 67
Europeană

Asia de Sud Est 75 21 46 48

China 80 20 66 30

America Latină 67 27 56 81

Africa 63 37 50 52

Australia şi 29 85 60 50
Noua Zeelandă

Ţările Arabe 80 38 52 68
La nivel mondial

Distanţa faţă de putere: Malaysia – 104; Austria – 11

Individualism: SUA – 91; Guatemala – 6

Masculinitate: Slovacia – 110; Suedia – 5

Evitarea incertitudinii: Grecia – 112; Singapore - 8