Management de Projet EPI2015

" MANAGEMENT DE PROJET "
5 éme Génie Industrielle
Mlle. Héla MILI

PLAN
CHAPITRE I : GESTION DE PROJET: CONCEPT ET SAVOIR FAIRE.
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE DE PROJET.
CHAPITRE III : ORDONNANCEMENT DE PROJETS: ANALYSE PERT
CHAPITRE IV : PERT/CPM ET PROGRAMMATION LINEAIRE.
CHAPITRE V : PLANIFICATION DU PROJET A L’AIDE DE MS-PROJET.

CHAPITRE I :
GESTION DE PROJET: CONCEPT ET SAVOIR FAIRE
1- Qu’est ce qu’un PROJET?
2- Qu’est ce que la Gestion de projet?
3- Pourquoi une gestion de projet?
4- Caractéristiques d’un projet. Proj

5- Les principaux acteurs du projet. et
6- Les phases de la gestion de projet.
7- Quelques types de projets. 5 éme Génie Industrielle

3
Un Projet:
« est un ensemble de tâches dépendantes les
unes des autres, participant à un but
commun ».
- Un projet est limité dans le temps et
l’espace : date de début et fin.
- Un projet possède aussi des spécifications
techniques: qui fixent à la fois sa mission et
les moyens pour la réaliser.
- Les projets sont soumis à des contraintes
de coût, fixées généralement dès leur début.4
ISO 10006 :« un projet est un processus

unique qui consiste en un ensemble d’activité
coordonnés et maitrisés comportant des
dates de début et de fin entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des
exigences tel que les contraintes de délai, de
coûts et de ressources ».
5
Exemple de projet
Gérer au quotidien les dossiers de clients n’est pas un

projet c’est une activité répétitive, on répond à un besoin
chaque fois qu’il se manifeste.
Réaliser un nouveau logiciel: est un projet qui relève
d’une décision, cycle unique, objectifs autonomes,
clairement définis, activité limitée dans le temps,
irréversible, les ressources sont affectées pour une
durée limitée...

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La Gestion de projet est l’utilisation d’un

savoir, d’habilités, d’outils et de technique
dans le cadre des activités d’un projet, en vue
de satisfaire ou de dépasser les exigences et
les attentes des parties prenantes à l’égard
d’un projet.

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La Gestion de projet est l’utilisation d’un

savoir, d’habilités, d’outils et de technique
dans le cadre des activités d’un projet, en vue
de satisfaire ou de dépasser les exigences et
les attentes des parties prenantes à l’égard
d’un projet.

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2-1 Gestion de projet / Gestion des
problèmes?
Lien étymologique et sémantique entre les
mots « projet » et « problème ».
 Il n’y a pas de projet sans problème.
 Le projet doit donner une réponse à
un problème posé.
 Le projet = défi à un futur désiré.
= à la maîtrise du possible.

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2-2 Niveaux de la Gestion de projets:
• 1- Niveau de la décision: « Direction de
Projet ».
Fonction de direction, conduite, ou pilotage.
• 2- Niveau de l’aide à la décision: « Gestion de

projet ».
• Les services de gestion de projet apportent les
infos analysées nécessaires à la prise de décision.
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2-1 Niveaux de la Gestion de projets:
.
1- Niveau de la décision:
Direction de
« DIRECTION DE PROJET »
projet
Synthèse et
décision
2- Niveau de l’aide à la décision:
« GESTION DE PROJET »
Analyse et reporting
Gestion Gestion Gestion

des hommes technique des moyens
Organisation / Méthodes Planification

animation Qualité / Objectif Contrôle / coûts
Communication -délais 11
2-3 Management de projet/ Direction de
projet
GESTION DIRECTION
- Estimation du temps
- Estimation du Coût. - choix de la Stratégie.
-Estimation du Risque. - Coordination entre
- Estimation de la l’équipe.
Qualité. - Ressources humaines.
- Planification. - TBB: indicateurs.
- Configuration. - signature des Contrats.
- Documentation.
- Approvisionnements.
12
3- La Gestion de Projet pourquoi? et
comment?
– Pourquoi faire ?
– Comment faire ?
• « Faire de son mieux ne suffit pas ».

• « Besoin de méthodologie et d’outils ».

13
3-1 Pourquoi la Gestion de projet?
• L’environnement des entreprise est de plus en
plus évolutif et compétitif.
• La durée de vie des produits se réduit. Il y a

nécessité de s’adapter à des cycles de vies de
plus en plus courts.
• Les entreprises doivent mettre en œuvre des

structures destinés à accompagner leurs
évolutions.

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• Garantir l’atteinte d’un Objectif en réalisant le

meilleur compromis par la bonne gestion des
contraintes à savoir: Qualité, Délais et Couts
• Favoriser l’atteinte des résultats attendus par:
 L’optimisation de la planification et des

moyens.
 l’optimisation de l’organisation.

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•Manager les acteurs , Manager

transversalement et communiquer vers le
haut et le bas de la hiérarchie
• Intégrer les projets dans l’opérationnel ,

Mettre en œuvre suivi et coordination pour
permettre l’arbitrage des priorités et la
distribution des ressources.

16
3-2 Comment faire la Gestion de projet?
• Pour répondre à cette question on va suivre une

certaine démarche dont on va:
 Les typologies des projets.

 Manager un projet
 La localisation du projet à l’intérieur de
l’organisation.
•
17
3-2 Comment faire la Gestion de projet?
Planification
(image de la réalité future)
Réalité de la
réalisation
• Art du chef de projet pendant la réalisation

– Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus)
– Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)
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CONTRÔLE
Objectif: s'assurer que le projet se
Planification déroule comme prévu
feed-back
Projet - calendrier
- budget
- objectif (qualité -
spécification)
Réalisé
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
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4- Caractéristiques d’un Projet
• Un Objectif clairement établi.
• Une durée déterminée qui comprend un
commencement et une fin.
• Habituellement, la participation de plusieurs
services et spécialistes.
• Des exigence précis en matière de temps, de
coût de rendement.
20
4- Caractéristiques d’un Projet
Les objectifs du projet :

 chaque projet doit avoir des objectifs qui
décrivent ce à quoi le projet aboutira, et quels
seront ses livrables.
 Les objectifs doivent être « SMART » :

Spécifiques, Mesurables, Atteignables,
Réalistes, et planifiés dans le Temps.

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4-1 Limites et Contenu
- Définir les limites du projet :
 Définir les frontières du projet, ce qui est

dans les limites du projet, et ce qui est en
dehors de ces frontières.
- Les types de produits livrables qui sont:

- dans le périmètre du projet.
- Hors du périmètre du projet.

22
4-2 Le triangle projet:
23
4-3 Cycle de Vie d’un projet
Définition:
• « Organisation logique des activités qui
jalonnent la vie d’un produit, depuis l’idée
qu’on a eu ou l’identification du besoin
jusqu’à son obsolescence ou son arrêt
d’utilisation »

24
4-4 Les phases d’un projet
• Principe:
« Décomposer le projet en plusieurs phases
ou en plusieurs étapes est l’approche
adoptée, la plus cohérente pour réaliser
un projet ».
« En segmentant le cycle de vie d’un projet,
on segmente les risques ».
Les risques pourront être identifiés et traités, dans la
phase concernée et le plus en amont possible, vis-à-vis
de la date de livraison.

25
4-4 Les phases d’un projet:
.
Lanceme Planification
nt
Exécution
Rectification
Vérification Validation et
Clôture
Chaque phase du projet peut se gérer « en boucle » selon le cycle.
26
4-5 Risques d’un projet
- Les « risques du projet » sont:
les circonstances ou les évènements qui

existent en dehors de la sphère de contrôle de
l’équipe projet, et qui auront un impact
défavorable sur le projet s’ils se produisent.
 Tous les projets contiennent quelques

risques, les risques peuvent ne pas pouvoir
être éliminés entièrement, mais peuvent être
prévus et contrôlés, réduisant de ce fait la
probabilité qu’ils se produisent.
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5- Les Principaux acteurs du projet
Client
Maître d’ouvrage
Partenaires Réalisateur Administration,

Bureau d’études Maître d’œuvre organisation de contrôle
Fournisseurs et
Groupe de travail
sous traitants
ou comités
(externes ou internes)

28
5- Les Principaux acteurs du projet
Maître Maître Sous

d’ouvrage Contractants
d’oeuvre contractants
•Entreprises
diverses
•Pays différents

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5.1- Le maître d’ouvrage Client (MOA)
• l’entité responsable de l’expression du besoin:

objectif, qualité, délai et coût. C’est de donneur
d’ordre.
• Responsable de la définition des finalités et de

la décision d’investissement.
• Quand le MOA n’a pas les compétences

nécessaires pour exprimer ses besoins et les
objectifs du projet de façon claire. MOAd
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5.2- Le maître d’ouvrage déléguée
(MOAd)
• Chargé de faire l’interface entre le maître
d’œuvre et le maître d’ouvrage:
 Aider le maître d’ouvrage à définir clairement

ses besoins et de vérifier auprès du maître
d’œuvre si l’objectif est techniquement réalisable.
• Ne se substitue pas pour autant à la maîtrise

d’ouvrage et n’a donc pas de responsabilité
directe avec le maître d’œuvre.
31
5.3- Le maître d’Œuvre (MOE)
• L’entité retenue par le MOA pour réaliser le

projet selon des conditions de qualité, de coût et
de délais préalablement définis dans le cadre
d’un contrat.
• Le MOE peut sous traiter une partie du projet à
une ou plusieurs entreprises. Le MOE sera le
seul interlocuteur du MOA
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LES RESPONSABILITES MOA & MOE :
Domaines /Phases Maître d’ouvrage (MOA) Maître d’œuvre (MOE)

Analyse des besoins Animation de groupe d’utilisateurs, Démarche, rédaction.
validation.
Spécifications Validation. Démarche, rédaction.

Architecture Approbation par la direction. Réalisation de l’étude.
Développement Suivi de travaux, contrôles. Totalité des travaux.

Intégration Suivi de travaux, contrôles. Totalité des travaux.
Validation, recette Totalité des opérations. Assistance du MOA.
Déploiement Préparation des sites, validation. Mise en ordre de marche.
Système qualité Procédures propres, audits projet. Mise en place, contrôles.
Pilotage Pilotage, gestion, coordination de Pilotage, gestion,

son équipe projet. coordination de son équipe
projet.
Autres projets Coordination. Assistance du MOA.
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5-4 Le Comité directeur
• Regroupe les dirigeants et responsables de

l’entreprise ou de l’organisation, il a une vocation
stratégique.
• Il permet de prendre des décisions stratégique

en rapport avec le projet ne pouvant être prose
au niveau du comité de pilotage.
34
Le Comité de pilotage 5 -5
• Assure l’interface entre le MOA et le MOE, il

assure un suivi régulier et une communication
entre les différents partenaires.
• Il a une mission opérationnelle de pilotage, de
contrôle et d’allocation de budget.
• Il est présidé par un représentant du MOA par
exemple le chef de projet MOA.
•Le comité de pilotage doit rendre des comptes
au comités directeur.

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5-6 L’équipe de projet
• Désignée par le MOE pour assurer la
réalisation et le suivi technique du projet, elle
regroupe des acteurs et des compétences
diverses.
•Un chef de projet au niveau du MOE à la charge
d’animer et coordonner les travaux de l’équipe
projet.
•Le chef de projet doit rendre comptes au
directeur de projet.

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5-6 Rôle de l’équipe de projet
Mission Mission
qualité Technique
- Etude des solutions

- Cahier de charge fonctionnel Equipe - Identification des missions
- Assurance qualité projet techniques
- Suivi des avancement
Mission
Gestion
- Allocation des ressources

- Contrôle des couts
- Contrôle des délais
- Contrôle des procédures
- Contrôle des contrats
- Gestion des risques

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Les parties prenantes d’un projet
• L’équipe projet.
• Les organes de décision.
• Les membres du contexte.
• Les fournisseurs de ressources externes
à l’organisation.
• Les destinataires du projet.

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6- Les phases de la gestion de projet
Initialisation
Avant projet
conception
Planification
Réalisation et
mise en œuvre
Clôture

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- Une idée ou un problème à résoudre

- Demande de projet: le MONDAT (le client)
Initialisation le transmet au mandataire (réalisateur).
- Réponse à la demande : note de cadrage
(buts, objectifs, contraintes, risques, etc…)
- Elaboration d’un PLAN DE PROJET.

40
-Définition des objectifs : qualité, délais et coût.

- le rôle du chef de projet:
Avant projet  Clarifier les objectifs avec le mandant
Analyser et de préciser la objectifs avec le client,
Les utilisateurs et l’équipe.
- Veiller à la formulation écrite des objectifs.

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déterminer le but du projet
Estimer les ressources, coûts, délais et risque
Définir le type d'organisation
Conception Choisir le chef de projet

- Rechercher une solution.
1)- Recherche de variantes
 Raisonnement de type divergent où chacun
propose sa solution.
2)- Eliminer les solutions les moins bonnes
 Raisonnement de type convergent.

42
- Enoncer le contenu du projet.
- découpage technique: équipement, documentation…
-Décomposer le projet en activité: activité nécessaire
à la réalisation du chaque élément du découpage
technique.
Planification -Etablir des liens entre les activités.
-Elaborer l’échéancier : enchainer les activités et fixer
-les durée et le ressources.
- Planifier les ressources : les moyens à mettre en
Œuvre (personne, équipement et matériaux).
-Estimer les coûts.
- Budgéter: répartir les coûts par nature, par lot de travail,
par période…
Rassembler le tout dans un document.

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- Suivre et piloter à l’aide du système d’information:
Les délais.
Les coûts à l’aide d’une malveillance régulière
Réalisation et de l’évolution des coûts.
mise en œuvre
L’atteinte des objectifs.
La qualités.
-Le tout peut être réalisé en s’appuyant sur
un diagramme de GANTT

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- La documentation du projet va au mandant ( le client).
- La garantie est validée et le contrat de maintenance
peut être envisagé.
-l’équipe est dissoute.
Clôture
Le rapport finale (interne) résume le respect des délais

et des coûts, retrace les problèmes particuliers
rencontrés, revoit l’analyse des risques et cite ce
qui a bien marché, ou ce qui a posé des problèmes.

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Le processus de projet
Le projet amont Le projet de réalisation L'aval du projet

La validation du projet L'exécution du projet La préparation du
futur
Terminaison
Lancement
L'idée
Planification -
Conception Réalisation
Développement de l'idée Planification Retour d'expériences

Faisabilité et risques Suivi et contrôles Mémoire
Environnement du projet Mesures correctives
Gestion de l'équipe

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7- Quelques types de projets
 Construction des bâtiments.
 Urbanisme ( construction et aménagement des villes
ou villages).
Projet de recherche et développement.
 Projets Informatiques
Construction de voitures.

47
CHAPITRE II :
ETUDE DE FAISABILITE DE PROJET
Le but de l’étude de faisabilité est de vérifier que «
théoriquement » le projet technologique est cohérent avec la
stratégie et les moyens de l’entreprise.
Il est donc nécessaire d’aborder le projet sous toutes ses
coutures afin de valider l’idée et d’évaluer sa :
-Faisabilité technologique
- Faisabilité commerciale
- Faisabilité économique
- Faisabilité juridique
- Faisabilité organisationnelle 5 éme Génie Industrielle
48
CHAPITRE II :
- Il est essentiel de vérifier la faisabilité de votre projet dans

l'entreprise, avant de vous lancer dans la mise en œuvre
concrète d'un nouveau projet (phase de développement).
- Cette phase doit être concluante pour décider de la poursuite
du projet et s’assurer par conséquent, le maximum de chance
de succès.
- L’étude de faisabilité comprend donc 6 étapes :

49
CHAPITRE II :
Etape 1: Validation de l’idée retenue
-Valider l’idée, c’est la confronter à l’existant, c’est-à-dire réaliser un

etat dont vous rassembler un maximum d’informations disponibles
sur le sujet, afin de décider de la suite à donner au projet.
-Ces informations sont d’ordre technique principalement.
-Elles permettent notamment de vérifier le caractère innovant de l’idée
et concernent également les concurrents, leur stratégie en propriété
intellectuelle (brevets…).

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CHAPITRE II :
Etape 2: Etude de faisabilité technologique
-Une fois que l’idée a été validée, il faut s’assurer que la technologie
envisagée peut être intégrée dans votre entreprise et sous quelles
conditions (recours à une recherche, à un développement, à une
adaptation, à un transfert, …).

51
CHAPITRE II :
Etape 3: Etude de faisabilité commerciale
-Il s’agit de s’assurer qu’un marché existe pour ce nouveau concept.
- Il ne sert à rien d’investir du temps, de l’énergie et des moyens
financiers dans la concrétisation d’une idée, aussi bonne et innovante,
si personne n’est prêt à l’acquérir.

52
CHAPITRE II :
Etape 4: Etude de faisabilité économique
-Il faut s’assurer que les coûts et les délais soient acceptables.
-Toute technologie a un coût. Vous devez donc avoir une idée sur les
ressources financières qui devront être dégagées pour concrétiser
le projet.
-Parallèlement à la technologie et au coût, l’estimation du temps que
prendra le projet est un facteur clé de décision de lancement ou
d’abandon.

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CHAPITRE II :
Etape 5: Etude de faisabilité juridique
-Il convient de vérifier les législations en vigueur dans le marché visé.

-Si on s’attaque à un marché possédant une législation spécifique (
-agro-alimentaire, médical, chimie, …) ou qui doit satisfaire
à des normes environnementales
par exemple, l’étude de faisabilité devra s’assurer qu’il est possible
ou non d’accorder la faisabilité du projet avec ces législations.
-Vous trouverez les textes de lois via les moteurs de recherche ou dans
le Journal Officiel.
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CHAPITRE II :
Etape 6: Etude de faisabilité organisationnelle
-L’entreprise devra également s’assurer qu’elle aura la capacité de

dédicacer une partie de son personnel et de ses équipements
à la gestion et à la réalisation du projet.
A la fin de l'étude de faisabilité, l'entrepreneur, seul ou en équipe) ,
doit élaborer une synthèse qui lui permettra de tirer les conclusions
de l’étude de faisabilité.

55
CHAPITRE II :
Faut-il poursuivre le projet ?
-Dans l’affirmative, l'étude de faisabilité n’aura pas été négligeable :

-elle aura permis de formuler le concept, de définir précisément le
projet et le cadre dans lequel il se déroulera, d’obtenir des
informations supplémentaires…
-Au cas où le projet devrait être abandonné, l'étude de faisabilité
Permet d’économiser du temps et de l’argent dans des étapes
ultérieures vouées à l’échec.
l’étude de faisabilité permet à l’entrepreneur de prendre une décision,
en ayant une connaissance précise des risques que comporte le projet.

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CHAPITRE II :
Etude de Analyse de
Marché financement
Etude de
faisabilité
Analyse de Gestion des

la risques
rentabilité

57
CHAPITRE II :
- Effectuer une étude de marché dans le cas
des projets pour lesquels un marché existe.

Etude de
Marché
-Cette étude permet de déterminer s’il existe
réellement Une clientèle suffisamment
importantes pour que le projet soit viable.

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CHAPITRE II :
Evaluation des revenus:

- Augmentation des revenus et réduction des dépenses.
-Augmentation de la production.
Evaluation Evaluation des coûts:
de la
-La réduction au minimal les coûts et les dépenses engagés
rentabilité
Durant la réalisation du projet.
Evaluation de la rentabilité:
-Les délais de récupération
-La valeur actuelle nette.

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CHAPITRE II :
Critère de mesure de la rentabilité d’un

projet
• La Valeur Actuelle Nette (VAN)

• Le Taux de Rendement Interne (TRI)
• Le Délai de Récupération (DR)
• Le Taux de Rendement Comptable (TRC)

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La Valeur Actuelle Nette (VAN)
- La VAN d’un projet : c’est la valeur ajouté

calculé à la date zéro des différent flux
monétaires (encaissement et
décaissement) engendré par le projet.
- La VAN est :
la somme des flux (Fn = flux de l’année n)
actualisés au taux d’actualisation t




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Taux de Rendement Interne TRI
le TRI d’un projet est tel que la somme des
flux monétaires actualisés à ce taux, égal à
zéro ainsi le TRI peut être définis comme
étant le Taux d’actualisation qu’il faut
appliquer à un projet pour qu’il génère une
VAN égale à zéro.
68
Le Délai De Récupération (DR)
Le Délai de récupération correspond au nombre d’année

nécessaire pour le FM prévus cumulés égale le montant
investi. Pour le calculer il s’agit d’accumuler les flux
monétaires jusqu'à ce que le cumul corresponde au
montant de l’investissement initial.
Limite du DR
70
Le Taux de Rendement Comptable (TRC)
• Il exprime sous la forme d’un % la part de
bénéfice annuel moyen par rapport au
montant de l’investissement initial
T.R.C. = Bénéfice annuel moyen /

Montant de l’investissement
Limites du TRC
• Le principal défaut du taux de rentabilité
comptable est qu’il ne prend pas en compte
la valeur temps de l’argent, contrairement à des
méthodes basées sur l’actualisation des flux
financiers. Le chiffre d’affaires réalisé dans un
futur proche est traité de la même manière que
celui réalisé dans un futur plus éloigné.
• L’autre problème du taux de rentabilité comptable est
tout simplement l’absence de repère fiable. Le seuil à
franchir avant de retenir un investissement semble
arbitraire. Combien d’années doivent être prises en
compte dans le calcul du ratio ? Est-il nécessaire
d’aller jusqu’à la fin de la vie de l’investissement ?
Doit-elle prendre le TCR général, pour l’ensemble de
l’entreprise, comme élément de comparaison ?
• Enfin, le taux de rentabilité comptable ne
s’intéresse pas aux éléments les plus importants.
Au lieu de s’intéresser aux flux financiers dégagés
par l’investissement ou aux valeurs de marché,
celui-ci se contente du résultat net et de valeurs
comptables. Difficile de mesurer l’impact que peut
avoir l’investissement sur le prix de l’action par
exemple, uniquement à partir du TCR.
75
APPLICATIONS
Exercice N°1
Un investissement « X » de 150.000 DH dont la durée
économique est de 4 ans, permet d’obtenir les cash-
flows suivants :
* Année 1 : 40.000 DH
* Année 2 : 70.000 DH
* Année 3 : 80.000 DH
* Année 4 : 60.000 DH
Le taux d’actualisation est de 13%.
1) Calculez la VAN du projet.
2) Le projet est-il acceptable à un taux de 20% ?
3) Déterminer le TRI de l’investissement.

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77
78
CHAPITRE II :
Analyse de
Analyse de
la
financement
rentabilité
Etude de
faisabilité
Etude de Gestion des

Marché risques

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CHAPITRE II :
Etude de Marché
Les principales questions aux quelles doit répondre une étude de

marché sont :
• Mon idée répond-elle à un besoin et ceci, chez un nombre
suffisant de clients solvables ?
• Mon idée peut-elle s’insérer sur le marché et se différencier
des offres déjà présentes sur le marché ?
• Est-ce que j’ai les atouts nécessaires pour attirer ces futurs
clients ou sera-t-il aisé de les acquérir ?

80
CHAPITRE II :
1.Qu’est-ce Que le marché ?
 Le marché est l’ensemble des clients potentiels (la

demande) pour le produit ou service qu’offre votre
entreprise et qui disposent d’un certain pouvoir d’achat et de
l’autorité d’acheter.
 Il peut s’agir d’individus qui consomment pour satisfaire
certains de leurs besoins ou de responsables des achats qui
« consomment » au nom d’un entreprise ou d’une institution.

81
CHAPITRE II :
 Les concurrents (l’offre), c’est-à-dire les entreprises qui

vendent des services et produits semblables ou comparables
aux vôtres, constituent un élément majeur de l’analyse du
marché.
 Vous devez connaître les entreprises qui répondent déjà
aux besoins de la clientèle que vous visez et savoir en quoi
vos produits ou services répondent mieux aux besoins de la
clientèle.
82
CHAPITRE II :
 Certains éléments de l’environnement interne et externe

de votre entreprise ou dans votre secteur d’activité peuvent
également influencer le potentiel de ventes à court et à long
terme pour vos produits et services.
 Donc pour évaluer votre marché potentiel vous devez
connaître votre clientèle, vos concurrents et
l’environnement interne et externe de votre entreprise.

83
2.les objectifs de l’analyse de marché
Il est essentiel de vous fixer les objectifs que vous visez par
cette analyse de marché.
Exemple d’objectifs :
- Évaluer la demande potentielle pour votre produit ou service -
Savoir comment et où rejoindre la clientèle visée
-Définir les stratégies de commercialisation (politique de prix,
type de services, gamme de produits, etc.)
- Connaître la part de marché des concurrents et le niveau de
satisfaction des consommateurs face à ceux-ci.

84
3.L’analyse de la clientèle
La connaissance de sa clientèle est l’élément clé de

l’analyse de marché.
• Segmentez votre marché, c’est-à-dire découpez le marché
global en groupes d’individus plus homogènes les plus
susceptibles de s’intéresser à vos produits et services.
L’analyse vous aidera à prendre des décisions dans
l’immédiat en vous permettant d’estimer la rentabilité future
de la vente de vos produits ou services

85
4.identifier les Besoins de Votre clientèle
À quel(s) besoin(s) et à quel désir votre produit ou service

répond-il ?
Un produit ou service peut répondre à un ou plusieurs
besoins. De même, plusieurs produits ou services peuvent
répondre à un même besoin.
Quelques exemples de besoins et désirs :
Besoin de type physiologique: besoin de manger, de boire, de
manger, de s’habiller etc.…
Besoin de type psychologique: confort, beauté, le loisir etc. …

86
4. Où et comment trouver des données sur le marché ?
Pour faire une bonne analyse de marché, il est important de recueillir

le plus d’informations possibles sur la clientèle qui nous intéresse.
On peut classer ces informations en deux grandes catégories :
• les données primaires: Les données primaires peuvent être
recueillies par enquête (questionnaire, groupe de discussion, panel
d’experts), par observation ou expérimentation.
• les données secondaires: Les données secondaires regroupent
l’ensemble des données déjà recueillies et pertinentes à l’atteinte de
vos objectifs. mais qui sont moins importantes.

87
5. l’enquête par Questionnaire
Voici, à titre d’exemple, quelques questions à se poser avant de

formuler le questionnaire.
À quel besoin mon produit ou service répond-il ?
Qui sont mes concurrents ?
Comment sont-ils perçus par la clientèle ?
Qu’est-ce que j’ai de plus ou de différent à leur offrir ?
Quelle part de marché puis-je espérer pour mes produits ou
services ?
Quelles sont ses caractéristiques et habitudes d’achat ?
La qualité que je propose est excellente, mais la clientèle que je
vise est-elle prête à payer pour ce niveau de qualité ?
88
6. Analyse de la concurrence
Questions auxquelles Vous devez tenter de répondre

Qui sont mes concurrents ?
Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ?
Comment mon entreprise se distingue-t-elle des entreprises
concurrentes ?
Pourquoi et comment vos produits et services répondent-ils mieux
aux besoins de la clientèle que vous avez ciblée ?
Quelles stratégies adopter pour me différencier
d’eux et attirer la clientèle ?

89
6. Analyse de la concurrence
On peut classer la concurrence en deux catégories :

la concurrence directe
Celle qui provient des entreprises qui vendent des produits ou services
similaires aux vôtres.
la concurrence indirecte
Celle qui comprend toutes les entreprises qui commercialisent des produits
ou services substituts, c’est-à-dire qui ont des caractéristiques différentes
de vos produits ou services, mais qui
répondent au même besoin.
Choisissez uniquement les critères et types d’information pertinents à votre
projet. S’il y a lieu, ajoutez d’autres critères qui ne figurent pas sur la grille
mais qui vous semblent importants à considérer.
90
91
92
93
94
7. Potentiel de ventes
Le marché potentiel :est la demande maximale possible pour

un groupe donné de consommateurs (clientèle potentielle),
à l’intérieur d’un territoire géographique précis, pour un produit
ou service donné, durant une période de temps précise, dans
des conditions de concurrence et un environnement définis.
La connaissance du potentiel de marché permet d’estimer les
prévisions de ventes, d’évaluer la performance d’un produit ou
service par rapport à la concurrence , de déterminer le lieu
géographique de l’entreprise.
Définir les canaux de distribution.

95
96
CHAPITRE II :
3- Gestion des Risque d’un Projet
1- L’intérêt d’une démarche d’analyse de risques projet.

Pour conduire un projet, il faut donc:
• Identifier les risques projet
• Evaluer et hiérarchiser les risques projet.
• Gérer les risques projet (notion de durée)
L’Analyse des Risques Projet correspond à une
méthodologie qui formalise une démarche menée intuitivement
par les chefs de projet.

97
98
99
la criticité est définie comme
le produit de la probabilité
d'occurrence d'un risque par
la gravité de ses
conséquences
Criticité= probabilité*gravité

100
101
• Le management des risques consiste à mettre en

œuvre une procédure qui tend à « neutraliser les
risques »: Il s’agit de la réduction des risques.
• Il convient de surveiller l’état des risques issus de
l’analyse des risques mais aussi l’apparition de
risques nouveaux tout au long de la vie du projet: Il
s’agit de la surveillance des risques.

102
L’Analyse de Risques Projet permet:

• De mettre en évidence les points les plus critiques d’un
projet.
• Donne du poids vis-à-vis des tutelles
• Place l’ensemble des participants au projet devant leurs
responsabilités pour la bonne réussite du projet à condition
d’une communication suffisante sur les risques.

103
CHAPITRE II :
4.Analyse de financement d’un projet
Quatre grandes étapes, correspondant chacune à un document

indispensable à la constitution du business plan, permettent de
passer au crible les principales questions d'ordre financier.
Comme pour l'étude de marché, il s'agit d'une démarche itérative
faisant apparaître tous les besoins financiers de l'entreprise et les
possibilités de ressources correspondants.
Elle génère le plus souvent plusieurs allers-retours entre le projet
idéal imaginé par le créateur et sa faisabilité sur le plan financier.

104
4.Analyse de financement d’un projet
1/ Plan de financement Initial:

L'estimation des besoins durables de financement et des
ressources financières durables, qui permet de déterminer la
somme nécessaire au lancement du projet, apparaît dans le plan
de financement initial.
2/ Le compte de résultat prévisionnel:
Il doit mettre en évidence l'activité prévisionnelle de l'entreprise
avec les recettes qu'elle va générer et les charges correspondant
aux moyens (humains, financiers et matériels) engagés, et permet
de vérifier que les premières couvrent les secondes.
105
Le Plan de trésorerie:
Sur l'année, mois par mois, le plan de trésorerie permet de vérifier
si les recettes encaissées couvrent les dépenses engagées sur la
même période, par comparaison entre encaissements et
décaissements.
Le Plan de Financement à trois ans:
Sur la base du plan de financement initial, le plan de
financement à trois ans permet de valider si la structure
financière est apte à traverser les premières années, malgré
l'apparition de nouveaux besoins durables. C'est là l'une des
conditions essentielles de réussite de l'entreprise

106
1. Le plan de financement initial
Le plan de financement est la première étape nécessaire à la rédaction

d'un business plan. Il sert à déterminer les besoins de l'entreprise au
moment de sa création. Il comprend donc logiquement deux grandes
catégories de données : les ressources et les besoins.
Besoins durables Ressources durables
Plan de financement initial
> Frais de constitution de la société > Capital social
> Comptes courants d'associés

> Investissements
(facultatif)
> Aides, subventions et primes

> Besoin en Fonds de Roulement
d'équipement
> Capitaux empruntés à moyen ou long

terme
Total besoins Total ressources
107
Les ressources durables
> Le capital social : somme des apports personnels (nombre d'actions ou de
parts sociales x valeur unitaire d'une action ou d'une part sociale à la
constitution).
> Les comptes courants d'associés : comptes courants bloqués libellés au
nom des associés et non pas au nom de la société qui fait office de
garantie.
> Les aides et subventions : sommes versées à la société par des
organismes publics ou privés au moment de la constitution de la société
sans remboursement ultérieur, ni de capital, ni d'intérêt.
> Les capitaux empruntés à moyen ou long terme : sommes empruntées
par la société et dont l'échéance finale de remboursement est supérieure à
un an. Cette catégorie inclut aussi les prêts d'honneur à taux 0 % qui, eux,
donnent lieu à remboursement de capital.
108
Les besoins durables
> Frais de constitution de la société : ce sont les frais que vous devez payer
pour enregistrer votre société au Registre du commerce et des sociétés et qui
sont fonction de la forme juridique de la société et du montant de son capital
social.
Les investissements : ce sont tous les investissements durables que vous
allez effectuer (HT). Cela inclut, par exemple, l'achat d'un fonds de commerce,
d'un immeuble ou de locaux, d'un véhicule de société, de matériel de bureau,
d'ordinateur, les apports en nature (brevets, licences?), etc. Cela n'inclut pas
l'achat de biens ou services non durables tels que des consommables, les
matières premières ou les prestations de conseil.
> Le besoin en fonds de roulement (BFR) : c'est la somme dont il vous faudra
disposer en permanence pour éviter la cessation de paiement et pouvoir ainsi
financer votre cycle de production.
109
2. Le compte de résultat prévisionnel
Il recense les ressources et charges relevant de l'activité.

Principale ressource :
le chiffre d'affaires, qui résulte du prix unitaire de vente moyen et des
quantités prévisionnelles, auquel s'ajoutent des produits financiers ou
exceptionnels.
Les charges occasionnées par l'activité, ou charges d'exploitation, sont
multiples. Citons, à titre d'exemple, le loyer, les primes d'assurances, la
publicité, les frais de transports, les achats de matières premières, produits et
fournitures, les locations de machines, les frais de personnel, etc.
Les charges liées aux investissements en immobilisation regroupent les
amortissements reflétant l'usure ou la perte de valeur des éléments corporels
ou incorporels dans lesquels vous aurez investi.
110
On distingue :
> l'amortissement linéaire, consistant à soustraire chaque année le même
pourcentage de la valeur initiale du bien du résultat brut d'exploitation ;
l'amortissement dégressif, consistant à amortir plus au début de la
période d'utilisation, réservé aux biens neufs ayant une durée d'utilisation
d'au moins trois ans dont la liste est disponible auprès du centre des
impôts.
L'élaboration d'un plan d'amortissement, bâti à partir du plan
d'investissements récapitulant toutes les acquisitions, permettra de
chiffrer ces charges avec précision.

111
3. Le plan de trésorerie prévisionnel
C'est un tableau qui reprend tous les décaissements et encaissements

existants mais aussi prévus par l'entreprise pour une période donnée. Il se
distingue donc du Tableau de flux de trésorerie en ce sens que le tableau
ne recense que les flux effectifs de trésorerie, alors que le Plan de
trésorerie recense les flux attendus.
Son intérêt est sa ventilation en périodes de plus courte durée que le
tableau de flux de trésorerie qui, lui, est annuel. Il sert donc à prévoir quels
vont être les décalages de trésorerie qu'il va falloir, le cas échéant,
combler par exemple par du recours à de la dette bancaire court terme, de
l'escompte ou du découvert bancaire pour pouvoir honorer ses échéances.


112
Ce plan ne sera finalisé qu'une fois pris en compte ces frais
financiers supplémentaires. S'il apparaît alors un déficit, il vous faut
revoir certains éléments de votre projet. Augmenter les recettes,
c'est-à-dire le chiffre d'affaires, par exemple en augmentant les prix,
ou diminuer les charges financières en réduisant le montant des
emprunts, donc en augmentant celui du capital social.
Si les pertes de démarrage sont fréquentes, seul le plan de

financement prévisionnel à trois ans permet de vérifier la validité de
votre projet à moyen terme.

113
3. Le plan de financement prévisionnel à trois ans
Ce document permet de vérifier si, sur les trois premières années,

les ressources financières durables équilibrent les besoins
financiers durables et ce, à la fin de chaque exercice.
Élaboré selon le même principe que le plan de financement initial, il
doit intégrer en plus de nouveaux besoins et ressources : côté
besoins, la part en capital des emprunts à terme remboursés au
cours de la première année, côté ressources, la capacité
d'autofinancement, qui correspond au bénéfice après impôts
augmenté des amortissements de l'année. Une entreprise saine
permet à la fin de chaque année de dégager un excédent de
ressources sur les besoins, d'au moins 15 % de cette CAF.
114
115
CHAPITRE III :
ORDONNANCEMENT DE PROJET
1- Introduction aux problèmes d’ordonnancement
2- Méthodes et techniques de planification
3- Diagramme de GANTT.

116
1. Introduction aux problèmes d’ordonnancement
 C’est quoi l’ordonnancement ?

Le problème d’ordonnancement consiste à organiser dans le
temps la réalisation d’un ensemble de tâches, compte tenu
de contraintes temporelles (délais, contraintes
d’enchaînements,...) et de contraintes portant sur l’utilisation
et la disponibilité des ressources requises.

117
1.2. Les Domaines Concerné de l’ordonnancement ?

118
La gestion de projets.
La gestion de projet a pour objet la recherche d’une organisation
efficace de la production des biens et des services.
Trois catégories de décisions existe en gestion de projet :
les décisions stratégiques :
politique long terme de l’entreprise
les décisions tactiques :
décisions à moyen terme tel que la planification de la production
et le plan de transport
les décisions opérationnelles : ce sont des décisions à court
terme tel que la gestion des stocks, l’ordonnancement et le
pilotage informatique en temps réel
119
1-3.Contraintes rencontrées en ordonnancement
Différentes contraintes qui peuvent existées sont :

Contrainte technologiques : une tâche ne peut débuter que
lorsque d’autres sont achevées
Contrainte commerciales : certaines dates doivent être
achevées pour une date fixée.
Contrainte matérielles : une machine ne peut traiter qu’une
machine à la fois
Contrainte de main d’œuvre : Effectif limité
Contrainte financières : budget limité

120
2. La planification d’un projet
2.1 Découpage chronologique du projet
2.2 Ordonnancement des tâches
2.3 Construction du planning

121
2.1. Découpage chronologique du projet
 Définition:
– Prévoir et optimiser l’ordonnancement des opérations :
• Ce qui doit être fait ?
• Par qui cela doit être fait ?
• En combien de temps cela doit être fait ?
 Livrable:
– Planning
 Finalités:
– Suivre l’avancement du projet
– S’assurer du respect des diverses contraintes
– Affecter les ressources aux tâches
122
2.2. Ordonnancement des tâches
Définition
– Organiser l’exécution des opérations (tâches élémentaires)
dans les délais impartis et selon un agencement bien
déterminé:
• Séquençage.
• Chevauchement.
• Parallélisassions.
Contraintes à respecter:
– Temps
– Antériorité
– Simultanéité 123
2.3. Construction du planning
Procédure:
– Établir la liste des tâches
– Déterminer les conditions d’antériorité
– Tracer le réseau de PERT
– Calculer les dates des tâches
– Calculer les marges totales de chaque tâche
– Déterminer le chemin critique
– Tracer le diagramme de GANTT
– Construire le planning du projet
 Outils:
– Excel
– MS-Project
– Autres plus spécifiques (Gantt Project,…) 124
3. Méthodes et techniques de
planification
3.1 Réseau de PERT
3.2 Diagramme de GANTT
125
3.1 Réseau de PERT
« Program Evaluation and Review Technique » PERT:

C’est un graphe orienté qui permet de représenter les
contraintes d’enchaînement entre les différents sous
ensembles à réaliser pour mener à bien le projet.
Le réseau de PERT représente l’ensemble des tâches et
des étapes (= début/fin d’une tâche) d’un projet.
Evènement : C’est une action spécifique qui se réalise
dans une temps très court (ex. : le début de la tâche A).

126
Tâche : c’est un travail nécessaire pour compléter un
évènement. Contrairement à un évènement, une tâche
nécessite un intervalle de temps et utilise des ressources.
Réseau : le réseau d’un projet est une représentation de
toutes ses activités, de tous ses évènement et de leurs
relations.

127
les tâches peuvent être:
 Successives: l’une à l’autre séparée par les

étapes. 1
A
2
B 3
 Simultanées: Les 2 commencent en même

temps, partant d’une même étape.
A 2
1
B 3 C
 Convergentes: Lorsque plusieurs tâches

aboutissent à une même étape. 1 A
3
C
2 B
128
 Projet : C’est l’ensemble de toutes les tâches.
 Le Chemin Critique: C’est le chemin qui, formé par la

succession de plusieurs tâches, nous donne le temps le plus
long.
 Il est « critique », car tout retard pris sur l’une des tâches de
ce chemin entraîne du retard dans l’achèvement de l’ouvrage.
 GANTT: Permet de représenter un planning (calendrier du
projet).

129
 Représentation du réseau
– tâches fictives (ex: la tâche D succède aux tâches A et C

et la tâche B succède seulement à la tâche A)

130
3.1 Réseau de PERT
Contraintes à respecter
– toute tâche a 1 étape de début et 1 étape de fin
– la tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche
précédente est terminée
– la longueur des flèches n’a pas de signification
– on lit un réseau de la gauche vers la droite
– il n’y a jamais de retour

131
3.1 Réseau de PERT
Représentation des tâches

132
OU

133
≠

134
3.2. Diagramme de GANTT
 A partir du réseau de PERT, on peut dresser le

diagramme de Gantt qui établit le planning des
Opérations.
Le diagramme de GANTT :

135
Le temps estimé pour une tâche se modélise par
une barre horizontale.
Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement

ou en parallèle entièrement ou partiellement.

136
La méthode PERT
Les méthodes d’ordonnancement permettent La
réalisation des taches dans un ordre logique et
dans des délais tels que le temps de réalisation
du projet est minimisé.
137
La méthode PERT
PERT cherche à déterminer:

- La chronologie des taches dans le temps en déterminant la date de
début et la date de fin.
-Les marges de chaque tâche par rapport au projet en prenant en
compte les contraintes de précédence et de délais.
-Une date au plutôt et au plus tard de chaque tâche.
-Permet d’identifier les tâches critiques et donc estimer une durée
minimal du projet.
138
DIAGRAMME PERT (Exemple)
.
2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
3
On en déduit une durée de 17 20
fabrication de 23 unités de
temps. 139
☻ CHEMIN CRITIQUE passe par
les étapes de battement nul.
Car,
• Il n’y a aucun battement sur les tâches
figurant sur le chemin critique,
c.a.d. que sur le chemin critique: la TO et
la TA de chaque étape coïncide.
• L’écart entre la date au plus tôt de l’étape
antérieure et la date au plus tard de
l’étape postérieure = 0.

140
CHEMIN CRITIQUE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
D+tôt F+tôt D+tard F+tard
A
Marge totale = 4
Marge libre =3
D+tôt
B
Le chemin critique est le chemin du graphe sur lequel les

marges totales sont nulles
141
LE DIAGRAMME DE GANTT
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E
142
143
le diagramme de GANTT présente plusieurs avantages :
- Il permet de déterminer la date de réalisation d’un projet
- Il permet didentifier les marges existantes sur certaines tâches
- Il permet de visualiser d’un seul coup d’oeil le retard ou l’avance pris
dans
l’exécution des travaux.’
144
Exemples
145
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 146
Analyse globale de la situation à
partir de 3 courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)
• CBTP 1
• CRTE 2 Les courbes

d’avancement
• CBTE 3
(BCWP)

Les mesures: Charges
• CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu
• CRTE: Coût Réel du Travail

Effectué .
• CBTE: Coût Budgété du Travail Effectué .

ANALYSE
• Consiste d’abord à mesurer deux écarts
significatifs:
• Ecart planning = CBTE – CBTP
• Ecart coût = CRTE – CBTE

Courbes d’avancement:
.
Coût
Coût prévisionnel
CP
Ecart final
BD prévisionnel
Budget à date
1 Retard
D CoûtCRTE final
encouru prévisionn
CBTP Écart de el
B Budget
2 3 coût
encouru
CBTE
C Valeur budgétaire du
réalisé
Retard
0
J0 R Jc Délais
J Jp
Les courbes de suivi (courbe en S).
• Pour mesurer, puis corriger les écarts entre les situations

prévues et effectives.
• Pour extrapoler sur la suite du projet et le résultat final.
% Prévu
Jalons ou étapes
10
Réalis importantes
0
8 é (élément contrôlable
0
60 représentatif de
Marge l’avancement réel du
40 projet).
2
0
Sem1 sem2 sem3 sem4 sem5

sem….

Les résultats des courbes de suivi peuvent être regroupés dans un tableau:
Projets Budget Dépensé % Avanc. % Fin prévu Prévisio Ecart
total à date Physiq. le ns
Prévu
/réalisé
1 128 55 42 60h 36 12/02/06 12/02/06 Retard
BL5...
1.1 36 32 25 22h
1.2 80 23 17
1.3 12
2 92
2.1 48
2.2 44
3
3.1
Contrôle formel: fiche de suivi.
• Nom du projet.
• Tâche (responsable, WBS).
• Dates (début-fin: prévues, estimées,
réelles).
• Charge (prévue, consommée, reste à faire)
• Observations: identification de problèmes,
cause des retards, des surcoûts…
• …

La démarche
Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise à jour

Causes d’échec des projets:
• Projet sous-estimé
• Ressources sous dimensionnées
• Besoin mal compris
n
• Cahiers des charges mal défini

sio
lu
• Spécifications trop vagues

nc
co
• Conception trop superficielle

• Réalisation non contrôlée
• Communication inefficace
• Absence de contrôle
PROJECT MANAGEMENT

DU PROJET
Technique de la Planification
TECHNIQUES DE PLANIF. D’UN PROJET:

• Technique PERT.
• Technique GANTT.
{(Tâche, durée)} Durée minimale

PERT Latitude entre deux tâches
Ressources Calendrier de travail

Contraintes GANTT Utilisation des ressources
159
LE RESEAU PERT
« Program Evaluation and Review
Technique »
est un graphe orienté qui permet de
représenter les contraintes
d’enchaînement entre les différents sous
ensembles à réaliser pour mener à bien le
projet.
Selon disposition: les tâches peuvent être:
• Successives: l’une à l’autre séparée par

A B
les étapes. 1 2 3
• Simultanées: Les 2 commencent en

même temps, partant d’une même étape.
A 2
1
B 3 C
• Convergentes: Lorsque plusieurs

1
tâches
A
aboutissent à une même étape. 3
C
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 2 161

B
LE CHEMIN CRITIQUE
• C’est le chemin qui, formé par la

succession de plusieurs tâches, nous
donne le temps le plus long.
• Il est « critique », car tout retard pris sur
l’une des tâches de ce chemin entraîne du
retard dans l’achèvement de l’ouvrage.

DIAGRAMME PERT (Exemple)
.
2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
3
On en déduit une durée de 17 20
fabrication de 23 unités de
temps. Master1 LEA "GESTION de PROJET " 163
☻ CHEMIN CRITIQUE passe par
les étapes de battement nul.
Car,
• Il n’y a aucun battement sur les tâches
figurant sur le chemin critique,
c.a.d. que sur le chemin critique: la TO et
la TA de chaque étape coïncide.
• L’écart entre la date au plus tôt de l’étape
antérieure et la date au plus tard de
l’étape postérieure = 0.

CHEMIN CRITIQUE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
D+tôt F+tôt D+tard F+tard
A
Marge totale = 4
Marge libre =3
D+tôt
B
Le chemin critique est le chemin du graphe sur lequel les

marges totales sont nulles

• GANTT: Permet de représenter un

planning (calendrier du projet).

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E


Le problème
Planification
(image de la réalité future)
Réalité de la
réalisation
• Art du chef de projet pendant la réalisation

– Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus)
– Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)

Le chef de projet
• Doit :
– Quantifier chaque point périodique
– Estimer la charge restante
– Motiver son équipe pour respecter les prévisions

Les outils graphiques de suivi
• Diagramme de Gantt avec "réalisé" Avancement

ELABORER L’ORGANIGRAMME
TECHNIQUE
• Décomposition en « petits paquets » de
tâches, bien identifiés, codés, structurés:
« Organigramme Technique du Projet »
WBS (WORK BREAK DOWN STRUCTURE)
173
DECOUPAGE NORMALISEE :WBS
Le Work Breakdown Structure (Structure de

décomposition du travail /organigramme
des tâches(OT)) définit comme le:
« découpage hiérarchisé et arborescent
du processus de réalisation en éléments
plus faciles à analyser et à maîtriser »
Il apporte une réponse aux 2 questions:
- Que doit-on faire?
- Comment doit-on s’y prendre?
174
DECOUPAGE D’UN PROJET:
Identifier des sous ensembles quasi autonomes,
présentant des caractéristiques suivantes:
1. Chaque sous-ensemble du projet donne lieu à
un résultat bien identifié.
2. La charge propre à chacun peut être évaluée.
3. Les contraintes d’enchaînement entre sous-
ensembles sont repérables (liés/ parallèles).
4. Le découpage est fait à des mailles différentes,
un sous-ensemble étant à son tour souvent
décomposé.
175
PROCESS GROUPS
IN A PHASE/ PROJECT
.
Initialisation Processus
du processus de planification
Processus Processus
de Maîtrise d’exécution
Processus L’enchaînement des

de conclusion phases est le cycle de vie
176
Décomposition des tâches:
Diagramme des travaux Work Breakdown structure (WBS)
Découpage des lots :

• trop simple : on oublie des éléments importants
• trop détaillé : ingérable / perte de temps
177
Diagramme des responsabilités
(OBS – Organization Breakdown Structure)
178
Du WBS à l'OBS : la matrice RACI
• Dans le diagramme des tâches, des lots ont été définis
Lots de gestion de
projet
Matrice
Matrice R.A.C.I.
R.A.C.I.
RR == Réalisateur
Réalisateur
AA == Autorité
Autorité
CC == Consulté
Consulté
Lots techniques II == Informé
Informé
179
ESTIMATION DE LA CHARGE
 Estimation du volume travail et les coûts du
projet peuvent être exposés de nombreuses
manières:
 le coût par membre d’équipe,
 Le coût par livrable,
 Le coût par étape principale, ou coût par
catégorie (travail interne, travail externe,
formation, fournitures…)
 Incluez également un bref planning montrant
la date de début du projet, les principales étapes
et la date de fin.
180
Hypothèses du projet
 Afin d’identifier et d’estimer les tâches requises,
ainsi que le timing du projet.
 Les présupposés du projet sont les

circonstances et les évènements qui
doivent se produire pour que le projet soit
réussi, mais qui sont hors de la sphère de
contrôle de l’équipe projet. Ils sont
considérés comme des présupposés s’il y
a une probabilité ELEVEE qu’ils se
produisent réellement.
181
GESTION de PROJET
STAKEOLDER
EQUIPE - PROJET
183
ORGANES DE DECISION
Exemple:
comité de direction.
184
FOURNISSEURS DE RESSOURCES
EXTERNES A L’ORGANISATION
185
LES DESTINATAIRES DU PROJET
Cela englobe aussi bien:

commanditaire, maître d’ouvrage…, que
les utilisateurs intermédiaires, finaux,
directs, indirects…
186
GESTION de PROJET
ORGANISATION
DU PROJET
 Les aspects contractuels de

l’organisation du projet.
- Marché au forfait (obligation de résultats)
- Marché en régie (obligation de moyens)
- Contrat à motivation (basé sur des
formules d’intéressement)
Qu’est-ce qu’un contrat ?
 « Le contrat est une convention par laquelle une ou
plusieurs personnes s'obligent, envers une ou plusieurs
autres, à donner, à faire ou à ne pas faire quelque chose »
art. 1101 code civil.
 Le contrat est un accord de volonté en vue de créer des
obligations ou de transférer des droits patrimoniaux d’une
personne à une autre
L’autonomie de la volonté
188
DIFFERENTS TYPES
DE CONTRATS
189
DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS
• LE CONTRAT FORFAITAIRE.
• LE CONTRAT DE TYPE REGIE.
• LE CONTRAT A MOTIVATION.
190
R FA
IT Le contrat au forfait sous-entend
FO
un objectif de résultats.
Prix du marché = Bénéfice + prix revient

B M B R
B2 Le fournisseur s’engage à fournir

le travail demandé pour le prix fixé à la signature,
quel que soit son prix de revient réel.
B0
Si le coût réel R1>R0
coût prévu, le bénéfice
B1
sera B1<B0, alors
l’industriel perd, car
supporte tous les risques
de dépassement.
R
R2 R0 R1
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS
TYPES DE CONTRATS
. Forfaitaire Régie Motivation
Conditions Coût de revient et Appel à des Fonction
générales techniques de techniques d’objectifs à
d’utilisation fabrication bien nouvelles dépasser
connus
Avantages pour Marges non A l’abri Marge croissante
le maître contestées d’éventuelles en fonction du
d’oeuvre variations de prix dépassement des
de revient et de objectifs
nouvelles contractuels
spécifications
Avantages pour Budget bien défini Contrôle de la Accroissement de
le Client réalisation la qualité, des
performances, des
délais, voire du
coût
192
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS
TYPES DE CONTRATS
Contrat au
.
Tous les risques sont à la charge du
Forfait fournisseur et les performances peuvent
être dégradées pour respecter l’enveloppe
du prix de revient
Contrat en les performances peuvent être rehaussées
Régie sans tenir compte du coût supplémentaire
qu’elles engendrent
Contrats à Contrat incitatif, fondé sur les formules
Motivation d’intéressement croisé sur: Les
performances, les coûts, les délais obtenus
en fin de réalisation par rapport à des
valeurs constituant des objectifs définis au
contrat.
193
GESTION de PROJET
FORMES
D’ORGANISATION
 L’organisation Fonctionnelle
 L’Organisation Par Projet.
 L’Organisation Matricielle.
 La place du projet dans les structures.

Le problème de la cohabitation du projet
avec l’organigramme de l’entreprise.
DIFFERENTES FORMES D’ ORGANISATION
• LA STRUCTURE PAR FONCTION
• LA STRUCTURE PAR PROJET
• LA STRUCTURE MATRICIELLE
199
Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Organisation par "projet"
1 équipe sur
1 projet, avec
1 objectif
Chef de projet
LE PROJET EST SEPARE

DU RESTE DE
L’ORGANISATION

Intégration du projet
Direction
Assistant
Chef de projet

Intégration dans la structure
fonctionnelle
Le projet est une partie de
l'organisation
Direction
Assistant
Chef projet
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
Combinaison simultané des deux modes: « Fonctionnelle » et « Par projet »

Cycle de management
Estimer
Planifier
Prévoir
Correction
Réagir Agir
Contrôler Organiser,Structurer
les équipes,diriger
Mesurer, observer
les déviations •La gestion et le contrôle du cycle de
Master1 LEA vie est" le cycle de management.
"GESTION de PROJET 204
DES CHARGES
LES NOTIONS DE BASE
La CHARGE représente une quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de
personnes qui vont réaliser ce travail,
- Elle permet d’obtenir un coût prévisionnel.
- Elle s’exprime en mois/homme.
- Elle aide à définir la taille d’un projet.

LES NOTIONS DE BASE
La DUREE est le temps consommé par le projet.

- Elle dépend du nombre de personnes, mais
l’évaluation n’est pas isotrope (100 personnes
pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1
personne pendant 100 mois).
Il est donc nécessaire de respecter un rapport

charge/durée.

ESTIMER POURQUOI ?
• Connaître le prix total du projet.
• Connaître le délai total.
• Connaître l’effort .

ESTIMER QUOI ?
• L’effort
- à la réalisation du projet.
- la réalisation de chaque tâche.
• Les ressources.
- humaines
- matérielles
• Les durées.
- temps calendaire pour réaliser une tâche
donné avec une ressource définie.
• Les dates
- impératives.
- liées aux contraintes spécifiques.
CONTRÔLE
Objectif: s'assurer que le projet se
Planification déroule comme prévu
feed-back
Projet - calendrier
- budget
- objectif (qualité -
spécification)
Réalisé
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Analyse globale de la situation à
partir de 3 courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)
• CBTP 1
• CRTE 2 Les courbes

d’avancement
• CBTE 3
(BCWP)

Les mesures: Charges
• CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu
• CRTE: Coût Réel du Travail

Effectué .
• CBTE: Coût Budgété du Travail Effectué .

ANALYSE
• Consiste d’abord à mesurer deux écarts
significatifs:
• Ecart planning = CBTE – CBTP
• Ecart coût = CRTE – CBTE

Courbes d’avancement:
.
Coût
Coût prévisionnel
CP
Ecart final
BD prévisionnel
Budget à date
1 Retard
D CoûtCRTE final
encouru prévisionn
CBTP Écart de el
B Budget
2 3 coût
encouru
CBTE
C Valeur budgétaire du
réalisé
Retard
0
J0 R Jc Délais
J Jp
• Pour mesurer, puis corriger les écarts entre les situations

prévues et effectives.
• Pour extrapoler sur la suite du projet et le résultat final.
% Prévu
Jalons ou étapes
10
Réalis importantes
0
8 é (élément contrôlable
0
60 représentatif de
Marge l’avancement réel du
40 projet).
2
0
Sem1 sem2 sem3 sem4 sem5

sem….

Les résultats des courbes de suivi peuvent être regroupés dans un tableau:
Projets Budget Dépensé % Avanc. % Fin prévu Prévisio Ecart
total à date Physiq. le ns
Prévu
/réalisé
1 128 55 42 60h 36 12/02/06 12/02/06 Retard
BL5...
1.1 36 32 25 22h
1.2 80 23 17
1.3 12
2 92
2.1 48
2.2 44
3
3.1
Contrôle formel: fiche de suivi.
• Nom du projet.
• Tâche (responsable, WBS).
• Dates (début-fin: prévues, estimées,
réelles).
• Charge (prévue, consommée, reste à faire)
• Observations: identification de problèmes,
cause des retards, des surcoûts…
• …

La démarche
Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise à jour

Causes d’échec des projets:
• Projet sous-estimé
• Ressources sous dimensionnées
• Besoin mal compris
n
• Cahiers des charges mal défini

sio
lu
• Spécifications trop vagues

nc
co
• Conception trop superficielle

• Réalisation non contrôlée
• Communication inefficace
• Absence de contrôle
PROJECT MANAGEMENT

" MANAGEMENT DE PROJET "

Management de Projet EPI2015

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5 éme Génie Industrielle

Mlle. Héla MILI

CHAPITRE I : GESTION DE PROJET: CONCEPT ET SAVOIR FAIRE.

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE DE PROJET.

CHAPITRE III : ORDONNANCEMENT DE PROJETS: ANALYSE PERT

CHAPITRE IV : PERT/CPM ET PROGRAMMATION LINEAIRE.

CHAPITRE V : PLANIFICATION DU PROJET A L’AIDE DE MS-PROJET.

5 éme Génie Industrielle

1- Qu’est ce qu’un PROJET?

2- Qu’est ce que la Gestion de projet?

3- Pourquoi une gestion de projet?

4- Caractéristiques d’un projet. Proj

7- Quelques types de projets. 5 éme Génie Industrielle

ISO 10006 :« un projet est un processus

Gérer au quotidien les dossiers de clients n’est pas un

5 éme Génie Industrielle

La Gestion de projet est l’utilisation d’un

5 éme Génie Industrielle

La Gestion de projet est l’utilisation d’un

5 éme Génie Industrielle

5 éme Génie Industrielle

• 2- Niveau de l’aide à la décision: « Gestion de

Gestion Gestion Gestion

Organisation / Méthodes Planification

• « Faire de son mieux ne suffit pas ».

5 éme Génie Industrielle

• La durée de vie des produits se réduit. Il y a

• Les entreprises doivent mettre en œuvre des

5 éme Génie Industrielle

• Garantir l’atteinte d’un Objectif en réalisant le

• Favoriser l’atteinte des résultats attendus par:

 L’optimisation de la planification et des

5 éme Génie Industrielle

•Manager les acteurs , Manager

• Intégrer les projets dans l’opérationnel ,

5 éme Génie Industrielle

• Pour répondre à cette question on va suivre une

 Les typologies des projets.

• Art du chef de projet pendant la réalisation

Les objectifs du projet :

 Les objectifs doivent être « SMART » :

5 éme Génie Industrielle

- Définir les limites du projet :

 Définir les frontières du projet, ce qui est

- Les types de produits livrables qui sont:

5 éme Génie Industrielle

5 éme Génie Industrielle

5 éme Génie Industrielle

Chaque phase du projet peut se gérer « en boucle » selon le cycle.

les circonstances ou les évènements qui

 Tous les projets contiennent quelques

Partenaires Réalisateur Administration,

5 éme Génie Industrielle

Maître Maître Sous

5 éme Génie Industrielle

• l’entité responsable de l’expression du besoin:

• Responsable de la définition des finalités et de

• Quand le MOA n’a pas les compétences

 Aider le maître d’ouvrage à définir clairement

• Ne se substitue pas pour autant à la maîtrise

• L’entité retenue par le MOA pour réaliser le

Domaines /Phases Maître d’ouvrage (MOA) Maître d’œuvre (MOE)